HR工具盘点能力模型
HR高效人才盘点四步骤：建模、评估、赋能、行动!
HR高效人才盘点四步骤：建模、评估、赋能、行动！
过去十年，市场经济大环境瞬息万变，快速变革时期要求企业迅速掌握人才的动态状况，组建支撑业务的团队。
那么不同企业如何分阶段落实人才盘点，成为考验HR 一道难题！
建模、评估、赋能、行动、如何把这些人才盘点中的流程组合起来，成为SAFE组合拳，环环相扣打通人才盘点业务痛点？
什么是人才盘点SAFE组合拳
S 建模
a、从业务出发，跟上业务的快速变化
b、建模节奏快，周期短，参与强
c、模型被快速传递，达成一致
A 评估
a、评估前：有完整的规划和启动
b、评估中：按节奏有序开展
c、评估后：可输出有效的数据
F 赋能
a、简单摸底：员工参与，封闭盘点
b、人才发展：卷入上级，跟进反馈
c、储备梯队：高层关注，研讨人才策略
E 行动
a、强调收益和价值：获得关键人员的支持
b、增加业务部门的主控感：演员而非观众
c、自上而下推动：利益相关者的卷入与承诺
盘点是一个组合拳，不一定每个步骤都做，要结合公司业务状态、结合公司文化、结合人力资源掌握的资源的情况，来去思考盘点如何做深，如何落地。
人才盘点工具箱，5个维度解决HR核心问题
⼈才盘点⼯具箱，5个维度解决HR核⼼问题⼈⼒资源盘点主要回答三个问题，⼀是数量，即⼈员的数量；⼆是结构，有怎样的岗位；三是能⼒，⼈⼒资源部最核⼼的⼯作是向公司提供⼈⼒资源的⽀撑，确保公司在业务运营和战略发展中有⾜够的⼈⼒⽀撑，即每个岗位都⼈机匹配，且这些⼈都具备相应的能⼒。
总的来说，⼈⼒资源盘点就是要对公司现有的⼈⼒资本进⾏评价、识别。
⼈才的流动是⼀个动态的过程，⽐较难掌握，⽐如⼀些⼤公司希望不喜欢的员⼯离职，⼀些中⼩企业因为在关键岗位没有可替代的⼈员⼜担⼼关键员⼯离职，这给⼈⼒资源盘点带来了难度。
⼈⼒资源盘点内容：1.现有⼈⼒资源结构盘点：通过对当前⼈⼒资源结构进⾏数据统计分析，明确⼈⼒资源规划的基础情况，并与⾏业均值及标杆数据进⾏对⽐，找出存在的问题。
2.现有⼈⼒资源能⼒盘点：通过对现有⼈⼒资源能⼒进⾏数据统计分析，找出企业⽬前拥有以及未来战略及运营需要的关键技术与关键能⼒，⽤于招募、培训、绩效、薪酬、晋升等模块。
3.现⾏⼈⼒资源政策盘点：通过梳理企业现⾏⼈⼒资源各项管理政策，判断⼈⼒资源管理的系统性和有效性，分析现⾏政策是否有助于⼈⼒资源的选、⽤、育、留，是否能够继续新年度组织战略⽬标的实现。
器”由“135编辑器”提供技术⽀持【案例】华为版⼈才盘点.doc点击标题/下图查看⽂档华为的⼈才盘点，准确地说，应该叫组织与⼈才盘点。
不只是对员⼯进⾏盘点，更是把⼈才盘点上升到了战略的⾼度，⼈才盘点是为了传递企业核⼼价值观、匹配公司业务战略、树⽴正确的价值导向、提升企业员⼯效率、建设健康氛围，最后才是梳理员⼯发展体系。
华为常⽤的⼈才盘点⼯具有四个：绩效潜能矩阵（⽅格图）、学习⼒（潜⼒）评价表、⼯作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
阿⾥怎么玩盘点？⼀句话，“粗中有细”。
有⼏个我们要看的东西：1）领导者对于战略、组织、⽂化是否是贯穿的。
2）组织是不是跟未来有连接的。
3）为了培养⼈做哪些东西，⽽不是只关注事情本⾝。
人才盘点草案及人才盘点工具
人才盘点草案及人才盘点工具人力资源盘点草案一、人力资源盘点人力盘点是指对现有的人力资源从数量、质量、结构等多个方面进行核查，以掌握目前拥有的人力资源状况，并通过对人力现状的分析，制定人力资源供给预测、管理优化方案。
二、人力盘点的需求随着公司市场版图的拓张和规模的发展壮大，公司已经进入高速发展期。
因此，为了深入了解下属子公司的人力现状，进行一次人力盘点是非常必要的。
这次盘点的主要目的在于：1.了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力资源整体规划。
2.有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展招聘与职位异动工作。
3.有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进行人才培养。
三、人力盘点的内容由于时间和精力的限制，本次盘点是针对关键岗位（主要是主管级以上岗位和业务岗、后勤岗、技术岗、管理岗等）进行的。
具体内容如下：1.人力数量分析主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部门人员配置比例，与现有编制进行对比，分析我司目前各部门人员缺编情况。
2.人力结构分析主要从学历、年龄、管理层次、司龄结构等方面进行统计分析。
分析结果形成对应的图表，如学历结构图、年龄结构图、管理层次结构图、司龄结构图等。
3.人力质量分析主要是针对公司重点部门（业务、后勤）人员和主管级别以上人员的岗位胜任能力情况、工作情况、发展需求三方面进行调查，来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储备、培养、任用计划。
将分析结果配置于九宫图，进行发展力分析。
具体包括以下三方面：1.人力工作情况盘点根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工作任务指标，采用表格调查、上级评价的方式进行人力工作业绩情况盘点。
2.人力胜任情况、发展需求调查根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标，与目前人员的访谈调查结果进行对比，了解人员需提升技能、发展需求等信息，以此制定相应的人员培训、管理计划。
3.发展力分析将调查获取的人员质量信息填入对应模块，分析维度由工作业绩和潜能两个维度组成，绩效是员工过去的表现，而潜能的评估则着眼于未来的发展。
人才盘点的工具和方法
人才盘点的工具和方法
人才盘点是组织和企业进行人力资源管理的重要环节，可以帮助确定和评估员工的潜力、技能和发展方向。
下面是一些用于人才盘点的工具和方法，以帮助组织和企业更好地了解和管理员工的能力和潜力：
1. 个人面谈：定期进行有目的性的个人面谈，了解员工的工作情况、职业发展意愿和需求，并对他们的表现和能力进行评估。
2. 360度反馈：通过向员工的直接上级、同事和下属收集匿名
反馈意见，了解员工在各个方面的表现和能力，并发现存在的问题和发展潜力。
3. 绩效评估：通过对员工的工作成绩进行定期评估，以了解其表现和贡献，评估其与组织的匹配度和发展空间。
4. 能力评估：通过使用能力测评工具、技能测试或模拟工作情境，评估员工在关键能力和技能方面的水平和发展潜力。
5. 职业发展规划：与员工一起制定职业发展计划，包括设定目标、明确发展方向和提供必要的培训和资源支持。
6. 经验积累和记录：定期记录员工的工作经验、任务成果和培训参与情况，为盘点员工的能力和潜力提供有据可依的资料。
7. 外部招聘评估：通过面试或测评等方式对外部招聘的候选人进行评估，以了解其与现有员工的差异和匹配度，进而确定在
岗位选择和发展方向上的优劣势。
8. 组织调查和统计数据：通过组织内部的调查、统计数据和人力资源信息系统，收集和分析员工的背景、教育经历、工作历史和晋升情况等，为人才盘点提供数据支持。
以上是一些常用的工具和方法，组织和企业可以根据自身的情况和需要进行选择和组合使用。
人力资源管理分析工具模型框架
工具模型名称
数量分析模型、结构分析模型、素质分析模型、流动分析模型、德尔非法、回归预测法、业务函数法、马尔科夫法、 替换单元法、核心人力资源定义模型、核心人员继任模型
FJA职务分类系统、组织分析法、关键使命法、流程优化法、标竿对照法、岗位定员法、设备定员法、劳动效率定员 法、业务数据分析法、行业比例法、职能分解法、预算控制法、业务流程分析法、德尔非法 问卷法、访谈法、工作日志法、现场观察法、资料分析法、PQA问卷、MPDQ问卷、xx职位调查问卷、职位说明书通 用模板、xx职位说明书模板、素质模型、技能模型 简历分析、书面考试、结构化面试、评价中心、卡特尔16PF、MBTI人格测试、明尼苏达多项个性测试、DISC行为模 式测评、LIFO性格测试、艾森格人格测验、罗夏墨迹测验、智商测试、瑞文标准推理测验、创造力测评、行政职业 能力测试、情商测试、健康测评、箱式投射测试 组织分析法、任务分析法、人员分析法、业绩分析法、导师制、集中授课、录像、角色模拟、研讨会、在职培训、反 应评估法、行为评估法、结果评估法、纵向发展规划模型、横向发展规划模型、职位轮换 财务指标评价法、平衡计分卡、经济增加值评估法、工作态度考核、三百六十度考核、图尺考核法、排序法、关键事 件法、行为锚定等级评价法、目标管理法、关键绩效指标法、关键能力考核模型、职业素质考核模型 排序法、分类法、因素比较法、标尺评价法、xx职位评估法、海氏计分法、美世国际职位评估法、惠悦计分法、翰威 特因素评分法 外部对照法、薪酬总额预算法、薪酬策略选择模型、计件工资制、职位工资制、技能工资制、年功工资制、绩效工资 制、结构工资制、销售佣金制、项目奖金、年终奖金、专项奖金、利润分享、法定福利、专项福利、自助式福利、股 权、期权、虚拟股权
华为人才盘点工具(一)
知识点一、绩效潜能矩阵（方格图）1、什么是绩效潜能矩阵（方格图）2、绩效潜能矩阵（方格图）使用原则3、如何运用方格盘点的结果二、延伸：学习力（潜力）评价表华为的人才盘点氛围两部分，分别是组织与人才盘点。
不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
今天我们先来介绍前两个。
一、绩效潜能矩阵（方格图）1、什么是绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
如图，纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
2、华为绩效潜能矩阵（方格图）使用原则（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行（2）主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力（3）方格图的作用人群规模建议大于40人（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求3、如何运用方格盘点的结果（1）对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的
能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的大家好，本期为你分享的主题是——能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
岗位胜任力模型，其实就是把胜任岗位需要的各项能力逐一罗列出来形成的一个文档，用这个模型选拔出来的人，实际工作能力和他书面反映出来的能力之间差别会很小。
作为HR，我们要做的就是把岗位胜任力模型存储在个人的脑海中，掌握了岗位胜任力模型，一方面可以帮助我们进行自查，发现自己欠缺哪方面的能力，进行针对性的补足；另一方面可以帮助我们在进行招聘工作的时候，有的放矢，根据模型去选拔人才，提高招聘质量，本节内容就通过招聘专员这一岗位，为大家分享一下人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
这胜任力模型构建的第一步，就是找到胜任因素：大家不妨一起思考一下，你认为一名合格的招聘专员应该具备哪些能力呢？首要因素当然是专业知识，一名合格的招聘专员要了解与人力资源有关的很多基本概念和工作标准。
但需要注意的是，这种专业知识不仅仅是在招聘领域，也应该包括人力资源各个模块的基本常识，因为很少有招聘专员只专职做招聘的，人力资源部作为服务性部门，部门内部可以存在岗位分工，但是岗位之间应该有基本的熟悉度，每个岗位都应该具备成为另外一个岗位备份的能力，在同事请假或者不在公司期间，可以代班。
第二个胜任因素是沟通协调能力，沟通协调能力是每个人力资源从业人员都应该具备的基本素质，在日常工作中，要想妥善处理好和上级、同级、下级的关系，沟通能力必不可少。
一个有良好沟通能力的人，首先要是一个重视且乐于与人沟通的人，她愿意和别人建立联系，在遇到沟通障碍的时候，也能够以积极的心态和不懈的努力去化解矛盾和冲突，而不是回避。
分析判断能力也是招聘专员这个岗位的胜任因素之一，因为他需要花很多时间筛选简历和主持面试，这是一个非常考验分析判断能力的活儿。
要求他要有娴熟的观察、剖析、分辨和推断的能力。
另外一个胜任因素是岗位技能，一般情况下，作为招聘专员，核心的工作内容至少应该包括：根据部门提出的招聘需求，开拓招聘渠道，维护和拓展工作，保障招聘工作的有效性；编写招聘广告并发布招聘信息；汇总应聘信息并筛选简历；根据初试结果的名单，组织相关部门人员参与复试过程；根据公司总体的用人需求，针对核心管理和专业人员，建立人才储备库等。
蓝色实用企业HR人力资源九宫格人才盘点手册使用操作方法培训
公司九宫格人才盘点流程及工具
人才盘点手册
Ta l e n t I n v e n t o r y H a n d b o o k
汇报人：人事部
日期：20XX年XX月
目录
CONTENTS
01 九 宫 格 等 级 分 布 Nine grid grade distribution
02 人 才 盘 点 前 准 备 Preparation for talent inventory
1 名单及访谈官确定
原则上一个HR只负责一个单位的 盘点工作，没有HR的，总公司会 派出HR支援。访谈官是“业务线 负责人+HR”的组合盘点开始前 一周确定名单，需要调整提前反 馈
2 高管盘点结果比例
高管采取复合盘点模式，建议面 谈表结果占比70%，下属占比 10%，平级占比20%
3 盘点周期把控
参加盘点人数小于70人（含）的 单位盘点用时不超过一周，大于 70人的单位不超过两周
胜任力模型的四个基本维度不能改变，Q1Q12的问题可以根据实际情况调整（可以缩 减问题但每个维度不能少于2个问题，可以改 变题目内容但需要填写），每位被访谈者的 面谈时间为20-30分钟
第三部分
人才盘点面谈方法
Tale nt i n ve nt or y i nt erv i e w met h od
3 待发展者
特点：潜力突出，绩效较差；尚未适 应岗位，或动机不足，或与管理者对 工作认知不一致
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
潜 力 评 估
九宫格等级人员占比
业绩评估
7
8
高
（优秀）
9
≤10%（强制）
4
5
6
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H R工具盘点能力模型 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
HR工具盘点──能力模型
作者:鲍明刚 2003-11-18 来自: 《人力资本》
【编者按】当少数企业最先有效运用一种管理理念或技术的时候，它是使自己领先於他人的重要工具；当多数企业都开始运用这种管理理念或者技术的时候，它是保持自己不落後於他人的重要工具，能力模型开发与管理也不例外。
工具介绍
一一能力模型的基本理论
能力模型是帮助企业从实现，组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拨、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。
能力模型在欧美主要称爲“competency IIlode1”，也有少数学者称其“ability modle”，由於是舶来品，国内翻译也不一样，如能力模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拨、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。
欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力模型。
目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。
国内企业对此模型也日益关注例如中国平安、中国石化、中国网通等。
工具应用
──能力模型的应用
能力模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拨、发展、提升和企业文化建设方面。
一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。
从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就像对其他类型的资源（资金、原材料、设备等）制订质量标准一样。
能力模型明确地界定了産生优秀绩效所必需的行爲特徵，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。
能力模型方法是建立关於人力资源的标准、检验手段和保证体系。
它可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拨、发展、提升和企业文化建设方面。
以培训爲例，企业需要什麽样的培训，首先要考虑企业需要什麽样的员工。
有两类：一类是行爲；另一类是技术。
行爲包括员工的态度、个性等，态度包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。
技术包括知识和技能等。
可能很多企业并不明白自身需要什麽样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿，很多情况下是凭老板的感觉。
老板感觉员工的电脑不行，进行一个电脑培训||；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训||。
还有些企业进行员工培训的调查，让
员工填表，那麽调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。
也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。
从这个角度上来说，企业需要什麽样的培训，企业自己也不清楚。
而能力模型则是解决这一问题的有力工具。
一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，遥分爲五个大的阶段：
1 了解企业的目标和策略。
2 通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert panel和Behavior Event Interv1ew）来获取模型岗位元元的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素。
3 根据第二步的资料分析总结，得出胜任素质模型。
4 验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调。
5 得出最终模型。
还有的将其分爲三个阶段：
1 探索一一发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影。
由。
发现阶段要处理的关键问题是确定适合於本公司的模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行爲。
2 设计一一建立：此阶段要明确级别及各级描述，起草出模型。
之後从面对面评估确认到多个评估人试用，最後进行完整的心理测试，完成评估确认模型。
3 完成一一递交：与其他人力资源管理工作链结，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。
实际工作中，设计素质模型是EF件相当复杂的事情。
往往要通过谘询公司和客户反复的讨论和实际资料的搜集後才能入手开始做。
工具提醒
──应用能力模型注意的问题
形式的模仿往往不是关键，能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。
1 将能力模型等同於传统的岗位能力素质要求。
将能力模型等同于原来传统的能力素质要求是一种较爲普遍的观点，他们认爲是能力模型是在炒作概念，是部分谘询公司或者学者换汤不换药进行所谓的包装。
能力模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同，能力模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特徵、行爲特徵结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立口在某种意义上，能力模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。
2 过分扩大能力模型在当前人力资源管理实践中的作用。
能力模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是也存在部分企业在缺乏对企业特点、谘询、文化、战略等基础问题系统分析研究的基础上，盲目设计所谓的能力素质模型，这种能力素质模型往往忽略了其最本质的东西，而片面模仿其形式和方法，导致资源的浪费和达不到预期的效果。
3 对能力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区。
主要是认爲能力模型应该建立在其他人力资源管理环节完善的基础之上，在其他人力资源管理工作没有健全之前，企业不可能有效利用能力模型。
其实能力模型和其他人力资源管理环节的关系从某种程度上类似与企业中的战略管理和人力资源管理两种职能的关系，并不是说只有企业战略制定得非常合理之後，企业才能开展人力资源管理工作，设计人力资源管理制度，也并不是说必须等人力资源制度体系建立起来之後，再根据企业资源特点制定企业发展战略，在企业实践中，这两种职能往往都需要持续不断的进行和完善，对於能力模型和其他人力资源、管理环节的关系也是如此。
4 缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。
公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素。
在实践申，这种分析往往不够，甚至有些企业的文化导向根本就没有明确，在这种情况下盲目设计能力指标就会面临很大的风险，这是导致能力模型失效的重要原因之一。
很多企业的领导者谈到这个问题的时候认爲自己已经很清楚公司的战略文化导向了，但是，进行较爲深入的追问之後，问题就开始暴露出来了。
在企业实践中，很多能力素质往往具有一定的矛盾，每个人往往都是一种矛盾的结合体。
心理学研究表明很多心理特徵因素之间存在负向联系，例如协调说服能力与诚实踏实、坚持能力和工作效率、敢於迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决於公司的战略文化导向，而且这种战略文化导向的制定往往不是一拍脑门就能找到答案的。
在这种情况下盲目照搬国外的能力素质模型很难达到预期的效果。
5 人爲主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候）。
过於依赖人爲、主观因素也是影响能力模型质量的重要原因，其中最主要的影响环节是在标竿岗位的选择申，对於有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，指标获取比较容易，准确性也比较高，但是也有很多岗位，缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候主要依靠人爲的、主观性的评价指标，导致选择出来的标竿岗位的“标杆”不是有效“测量”企业战略目标实现能力的尺度，这样，以後的工作就都很难达到理想效果了。
什麽样的员工真正属於好员工，什麽样的员工属於较差员工，往往并不是一个非常简单的问题。
6 人力资源管理者素质水平也是影响能力模型应用效果要因素。
能力模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源、管理等基础理论和方法较爲深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特徵具有深入掌握和了解，还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握。
虽然人力资源管理者进行员工能力素质测评不像职业心理谘询师那样严格，但是必要的技术培训是非常必要的。
当少数企业最先有效运用一种管理理念或技术的时候，它是使自己领先於他人的重要工具；当多数企业都开始运用这种管理理念或者技术的时候，它是保持自己不落後於他人的重要工具，能力模型开发与管理也不例外。
形式的模仿往往不是关键，能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。