【人力资源】人才培养需要弄明白的四个问题精编版
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着社会的快速发展和高校人才培养质量的要求不断提高，新时期高校人力资源管理面临着新的挑战。
在这个过程中，高校人力资源管理需要解决四个关键问题：人才缺口问题、员工流动问题、人才激励问题和文化融合问题。
下面，笔者对这四个问题的解决方案进行了分析和总结。
一、人才缺口问题高校是培养人才的地方，但现实情况是，高校在很多职位上都存在人才缺口的问题。
比如，教师队伍中存在着许多年龄大、经验少、学历低的人员，而这些人员缺乏实际教学经验和深厚的学科知识储备，不仅影响了学生的学习效果，也影响了高校发展的质量和速度。
针对这一问题，高校可以采取以下对策：1.优化招聘机制：高校应该根据人才需求，在较早时期就开始招聘计划，缓解人才紧缺情况。
同时，高校还应制定适合本校需求的招聘公告，并在全国范围内进行广泛宣传。
2.创新培训体系：高校应该建立完备的教师培训机制，提升教师的技能和理论知识水平。
通过关注专业技能和学科知识的提升，大力培养这些教师的教学能力，从而缓解人才缺口问题。
二、员工流动问题高校人才流失问题较严重，尤其是优秀青年教师和研究人员的流失，因为他们往往是才华横溢的，而且在未来有着很高的发展潜力。
因此，员工流动可能会给高校带来很大的影响，影响学科建设和高校创新能力。
1.提供发展机会：为了保住优秀人才，高校应该提供发展机会和激励措施，为员工提供升职、加薪、实习等多样化的推进机会，激发其工作热情和创新能力。
2.建立留人机制：高校应该建立留人机制，从员工的角度培养和考虑，关注其工作和生活的质量，营造良好的工作环境和氛围，尽量让员工有更多归属感，减少人才流失。
要实现人才队伍集体创新、集体创造的目标，必须激发每个人的积极性、创造性和主动性。
但由于高校员工激励机制的不完善，教师队伍成员之间的精神状态和工作动力往往会受到很大的影响。
1.完善激励机制：高校应该建立完备的激励机制，包括绩效考核、职务奖励、学术荣誉等多层次和多方面的激励体系，从而激发员工的积极性和创造性。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策高校人力资源管理在新时期面临着许多挑战。
为了满足学校发展的需要，建立合理的人力资源管理体系是必要的。
以下是四个关键问题及对策。
一、人才引进与流动随着国家对高等教育人才的需求不断增加，高校在人才引进方面面临着竞争加剧的局面。
同时，随着人才市场的发展，高校对于培养性人才和新生代人才的需求不断增加。
因此，在人才引进上，高校需要采取灵活多样的政策，吸引人才。
在人才流动方面，高校需要加强与企业、政府等单位的合作，提供更多的发展机会和平台，吸引人才留在校内，同时也要积极引导人才流动，鼓励有实力的教师到外面走走，丰富自身的经验和视野，带回新的思想和能力。
二、教师队伍建设高校教师是教育和科研的主要力量之一，因此对于教师队伍的建设十分关键。
教师队伍不仅需要实力强大的学科带头人，也需要年轻有为的教师和具有创新精神的人才。
为了建立一个强大的教师队伍，高校首先需要改变传统的评聘方式，采用灵活多样的激励政策。
同时，在教师的培训和发展方面，高校需要提供更多的机会和平台，使教师能够提升自身的学术水平和技能，从而提高教学和科研的质量。
三、绩效考核与激励高校的目标不仅仅是在教育和科研方面取得良好的成绩，还涉及到一些管理和社会责任方面的问题。
因此，高校需要建立科学的绩效考核制度，确保绩效考核与高校的发展目标相一致。
在绩效激励方面，除了薪资外，高校还需要通过提供更多的培训机会、职业发展机会和其他福利待遇来激励教职工。
同时，建立以项目为导向的绩效考核制度，鼓励学者去拓展新的研究领域和学术方向，推动高校的学术进步。
四、人文关怀与团队建设在新时期的高校管理中，注重人文关怀和团队建设同样重要。
高校需要营造一种以人为本的管理理念，关注教师和员工的生活和工作，提高他们的工作积极性和创造力。
同时，团队建设也很有必要，培养良好的团队合作精神，发挥职工的协同效应，共同推动高校的发展。
通过以上四个关键问题的分析，我们可以看出，高校人力资源管理的建设离不开科学性和灵活性的深度结合。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策新时期高校人力资源管理涉及众多方面，包括招聘、培训、绩效管理等诸多关键问题，这些问题的处理方式直接影响到高校人才队伍的建设和发展。
本文将就新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策进行深入探讨，以期为高校人力资源管理工作提供一定的参考和帮助。
一、招聘问题招聘是高校人力资源管理中非常重要的环节，因为招聘的质量直接关系到高校的教学和科研水平。
针对招聘问题，需要高校采取科学、公正、公平的招聘标准，实行严格的选拔制度，并支持公开、透明的招聘过程。
高校还应该通过提高招聘人员的专业素养和择优录取的原则，来保证高素质人才的招聘率。
在对策上，高校可以建立健全的招聘流程，并严格执行招聘标准和程序，严防招聘中的弄虚作假行为。
招聘过程中可以加强招聘人员的能力评估和面试流程，以确保录用的人员符合高校的需求和标准。
二、培训问题培训是高校人力资源管理的重中之重，因为学校的师资队伍需要不断地学习和提升自身的能力，以适应时代的发展和变化。
在当前形势下，高校应该注重教师的教学理念更新、教育技术的应用和专业素养的提升，在培训方面应该加强教师的专业发展和能力提升。
为此，高校可以通过建立完善的培训机制和体系，提供多样化的培训内容和形式，满足不同教师的需求。
高校还可以加强教师资格和职称评审工作，以激励和促进教师的专业成长。
三、绩效管理问题绩效管理是高校人力资源管理中的核心环节，是对学校师资队伍能力和贡献的重要评价和激励手段。
在新时期，高校需要建立科学合理的绩效评价体系，从单一的学术评价向学术和专业技能等多方面进行评价，使绩效评价更加全面客观。
对策上，高校可以通过建立绩效考核指标体系、完善绩效奖励机制、开展全员绩效评价等方式，激励教师的积极性和创造性，促进师资队伍的稳定和发展。
四、人才流失问题人才流失是高校人力资源管理的一大挑战，特别是在当前全球化的条件下，因此高校需要采取措施留住人才、吸引人才。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着社会和经济的快速发展，高校人力资源管理也面临着许多新的挑战。
新时期高校人力资源管理所面临的关键问题有哪些？又应该如何应对这些问题呢？本文将从以下四个方面进行探讨。
一、人才招聘与留用问题如今，许多高校正面临人才流失的威胁。
一方面是由于竞争激烈，一些人才前往国外高校或公司发展；另一方面，由于高校的福利、薪酬等因素，也会造成部分人才的离职。
因此，高校人力资源管理需要更好地发现、招聘和留用人才，从而促进高校的发展。
针对这个问题，高校应制定更好的人才招聘政策和用人标准，以吸引更多的优秀人才。
同时，应该建立完善的人才流动机制和激励机制，让优秀人才能够留在高校，并充分发挥其才能。
二、绩效评估与薪酬激励问题高校的绩效评估是人力资源管理的重要环节。
通过绩效评估，可以测量员工的工作表现，以此发现和解决潜在问题，进一步提高工作效率和质量。
优秀的绩效评估机制可以激励员工更好地发挥自己的潜力。
高校人力资源管理也正面临着薪酬激励问题。
现实中，高校内部的薪酬标准不够完善，导致工作效率低下和员工流失率的上升。
为了解决这个问题，高校应该建立科学合理的绩效评估机制，引入差异化绩效薪酬制，对优秀表现的员工实行薪酬激励。
此外，还需要通过定期调研、分析和比较，制定更加优化的薪酬政策和标准。
三、员工培训与发展问题为了解决这个问题，高校应该建立完善的员工培训机制，设计和安排多种培训课程和项目，以适应不断变化的职业需求。
另外，针对不同类型和层次的员工，应该制定相应的发展计划和绩效管理措施，鼓励员工不断学习和发展。
四、员工福利与工作环境问题高校的福利和工作环境直接关系到员工的工作积极性和生产效率。
近年来，高校在福利待遇和工作环境方面的改善还需要更进一步的努力。
为了解决这个问题，高校应该使福利待遇与岗位责任和贡献相对应，建立稳定、优良的工作环境，提供丰富的身体文化活动项目，增强员工的归属感和凝聚力。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着社会的不断发展和高校人才需求的日益增长，新时期高校人力资源管理面临着诸多新的挑战和问题。
针对这些问题，本文将从四个关键问题入手，提出相应的对策，以期为高校人力资源管理提供一些参考和借鉴。
一、人才引进与留住问题高校人才引进与留住问题是当前高校人力资源管理中的一大挑战。
由于高校人才需求量大，竞争激烈，很多高校都面临着人才短缺、离职率高的问题。
针对这一问题，高校可以采取多种对策。
建立健全人才引进机制，积极吸引国内外人才来校工作。
高校可以提供良好的薪酬福利和职业发展机会，留住优秀人才。
高校还可以加强对人才的培训和关怀，提高员工的归属感和满意度，从而有效留住人才。
二、人才培养与激励问题高校人才培养与激励问题是高校人力资源管理中的另一个关键问题。
随着高校人才队伍的不断壮大，如何有效培养和激励人才成为了一个亟待解决的问题。
为了解决这一问题，高校可以从以下几个方面入手。
建立完善的人才培养体系，通过各类培训和教育活动，提升员工的综合素质和技能水平。
高校可以建立激励机制，通过薪酬激励、职称评定、科研项目支持等方式激励人才，促进其发展和成长。
高校还可以加强对人才的关怀和指导，帮助他们解决工作和生活中的问题，从而激励其积极投入工作，提升工作绩效。
三、组织文化与团队建设问题高校的国际化和社会化程度日益提高，而组织文化和团队建设问题也成为了制约高校发展的一个关键因素。
如何建立健全的组织文化和团队，成为了高校人力资源管理中的一大挑战。
为了解决这一问题，高校可以积极推行团队建设活动，倡导团队合作和共享精神，建立开放、包容、互助、和谐的组织文化。
高校还可以加强对员工的管理和指导，帮助他们解决工作中的问题，提升整个团队的凝聚力和战斗力。
高校还可以加强对团队文化的塑造和宣传，营造良好的工作氛围，促进员工的工作热情和士气，全力投入到工作中去。
四、科技创新与人才交流问题高校的发展离不开科技创新和人才交流。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策新时期高校人力资源管理面临着一系列挑战和问题，为了更好地应对这些问题，高校需要采取相应的对策。
本文将从四个关键问题进行讨论，并提出相应的对策。
首先一个关键问题是高校人才引进与留用问题。
由于高校竞争激烈，许多优秀人才被各个高校争相争夺。
高校需要制定更具吸引力的招聘政策来吸引优秀人才。
高校还应加大对人才的培养和培训力度，提高他们的专业素质和能力，以提升他们的竞争力。
对于留用问题，高校可以建立完善的晋升制度和激励机制，通过提供良好的晋升和发展机会，吸引和留住人才。
第二个关键问题是高校人才流动问题。
现如今，人才流动性越来越大，高校人员的离职率也在逐年上升。
为了解决这一问题，高校可以建立良好的工作环境和文化，提供具有竞争力的薪酬和福利，以增加员工的满意度和忠诚度。
高校还应提供广阔的职业发展空间，鼓励员工探索和发展自己的潜力，以提高员工的工作动力和满足感。
第三个关键问题是高校人才评价与激励问题。
传统的高校人才评价和激励方法往往过于注重学术成果和学术头衔，忽视了其他方面的能力和贡献。
为了更全面地评价和激励人才，高校可以制定多元化的评价指标，包括教学质量、科研成果、社会影响力等，以促进人才的全面发展。
对于激励问题，高校可以通过提供具有竞争力的薪酬和福利，设立奖励制度和荣誉称号，给予员工更多的晋升和发展机会，以及提供公平的晋升通道，激励他们更好地发挥自己的潜力。
最后一个关键问题是高校人力资源管理的信息化问题。
随着信息技术的快速发展，高校需要将人力资源管理与信息技术相结合，实现信息流通和管理。
高校可以建立和完善人力资源信息系统，通过数据分析和决策支持，实现高效的人力资源管理。
高校还可以利用互联网和社交媒体等渠道，拓展人才招聘和管理的渠道，提高工作效率和管理水平。
新时期高校人力资源管理面临着一系列挑战和问题，需要采取相应的对策。
高校可以通过加强人才引进与留用、优化人才流动、改进人才评价与激励机制、加强人力资源管理的信息化建设等方式，提升人力资源管理水平，适应新时期的发展需要。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策随着经济社会的发展，高校人力资源管理也面临许多新的问题。
本文将从四个方面探讨新时期高校人力资源管理的关键问题及对策。
一、人才引进问题高校的师资力量是保证教学质量和学术水平的关键。
然而，当前高校师资队伍存在着“老龄化”、“不均衡”、“流失大”等问题。
对此，高校应该采取以下对策：1、建立全面、科学、长效的引才机制。
包括加大高层次人才引进等方面的投入，建立灵活的制度政策体系，打造以人才为核心的创新型组织文化，提高高校的知名度和美誉度。
2、加强高校与企业的合作，提高毕业生的职业竞争力。
高校可以和企业合作开设双证课程，同时，改进教育教学方式和方法，注重培养学生的实践能力和创新能力。
二、员工激励问题高校人才的流动性大，员工留存成为问题。
高校应该采取以下对策：1、建立适合高校的管理体制和激励机制。
包括建立分层次的职业发展通道，提高职工待遇，建立严谨、公正的考核评价机制等。
2、设立适当的福利保障制度。
包括完善医疗、养老、住房等方面的福利制度，确保员工福利待遇能够保障其个人生活质量，增加员工对高校的归属感和认同感。
三、企业文化建设问题高校人力资源管理中，建立良好的企业文化是提高员工的归属感和凝聚力的重要手段。
高校可以从以下方面加强企业文化建设：1、加强员工的精神文化素质建设。
高校应该充分发挥教育的作用，开展多种形式的文化传承和交流活动，推动员工的文化素养和价值观念升华。
2、建立高效的沟通机制和公开透明的制度。
包括加强老师和学生之间、学院与学生之间的沟通，增加员工对高校决策过程的了解，提高员工的参与感和自我规范能力。
四、广泛校企合作问题校企合作是高校人力资源管理的重要一环。
高校可以通过合作来培养高素质的人才，提高科研成果的转化效率，促进校企共同发展。
具体对策如下：1、建立校企合作机制，明确各自的职责和合作方式。
高校可以与有自身特色和需求关系密切的企业开展校企合作，通过共享资源、技术合作、人才交流等方式实现互利共赢。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策人力资源管理是一个非常重要的领域，随着各行各业的不断发展，人力资源管理也在不断的进步和完善，为企业的发展提供更好的保障。
在新时期，高校人力资源管理也面临着很多的挑战和问题，因此需要有相应的对策和措施来应对。
本文将对新时期高校人力资源管理的四个关键问题进行浅谈，并提出相应的对策。
一、人才引进问题针对以上问题，需要进行如下对策：一是完善招聘程序和流程，加强对面试流程的监管，确保公平公正，严格把关；二是提高薪酬待遇水平，根据人才的实际贡献和市场价值进行相应的激励；三是加强对外宣传和品牌建设，提升高校的知名度和影响力，以吸引更多的人才。
在高校中进行人才管理，往往需要考虑到人才的特殊性和复杂性，因此需要有相应的管理措施和方法。
目前在高校人才管理方面存在的问题主要有：一是高校人才管理的制度和政策不够完善和健全，导致管理效率低下；二是高校人才管理缺乏灵活性和针对性，往往出现一刀切的情况；三是高校人才管理过程中，缺乏正反馈机制和评价体系，难以提高员工的积极性和工作热情。
针对人才管理问题，需要采取如下对策：一是建立完善的人才管理制度和政策，形成具有高校特色的管理模式；二是探索灵活和可操作性强的人才管理方式，采取针对性的措施解决问题；三是建立正反馈机制和评价体系，激励员工的工作热情和积极性。
三、激励机制问题在高校中，往往有一大批高学历和高素质的人才，如果不能很好的激励他们，很容易出现员工流失和工作积极性下降的情况。
当前高校中激励机制存在的问题主要包括：一是激励政策不够完善和科学，不能真正地激发员工的工作热情和创造力；二是激励形式单一，往往容易出现一成不变的情况；三是激励措施不够具有针对性和适应性，不能满足员工个性化的需求。
针对以上问题，需要进行如下对策：一是建立科学合理的激励政策和体系，采取差异化的激励方式，以此激励员工的工作热情和创造力；二是多种激励形式相结合，以满足员工不断变化的需求；三是建立个性化的激励措施，根据员工的特点和需求，量身定制激励措施。
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人才培养需要弄明白的四个问题对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。
为了实现快出人才、多出人才，企业开始不遗余力地将大量资源投入到人才培养上，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的，各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。
与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。
与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养效果却并未得到有效提升，人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足企业快速发展的需求。
究其因，企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同，比如有些企业把人才培养与课堂培训划上了等号，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了各种课程，但培训效果是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。
企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中高层技术与管理人才。
如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然看起来就是很荒谬！企业所需的人才培养绝对不是简单地做课堂培训，培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具。
企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。
基于此，我们不能简单地把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。
在我们系统地构建企业的人才培养体系的过程中，把握好以下四个方面，或许可以帮助我们很好地设计、推动、改善企业的人才培养工作。
培养目标从哪来在设定企业人才培养具体的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设定人才培养的目标。
①人力资源结构盘点。
包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、司龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握公司人力资源数量的各项特征；②人力资源效率效益盘点。
包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括支持性部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势。
通过对公司人力资源效率效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。
③既有关键人才的能力盘点。
我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360°能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。
④评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。
通过解读企业长期的战略与短期的年度规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。
再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。
比如，通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。
在进行盘点之后，就可以根据存在的差距设定人才培养目标。
例如，一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本上没有增加、人员基本上没有流动、人均销售额三年基本上也没有变化。
为此，该企业在后续营销队伍的人才培养方面定下以下发展目标：■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实行“赛马”机制；■强化既有销售人员的营销能力，建立与营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应培训项目，改变过去由单纯的业绩表现决定职位晋升；■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。
培养的核心对象是谁很多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。
最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。
像这样的问题在很多国内企业都是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。
”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。
打蛇打七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。
这其实是由于企业四个生命周期的发展需求所决定的。
创业期明晰高层产权，注重中基层成长；成长期关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力；成熟期再造流程与制度，防范大企业病；衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定军心。
可见在企业发展的四个阶段中，中高层人才的能力提升与发展时企业永续经营的前提。
创业期，为了迅速打开市场，对企业中基层人才需求很明显。
成长期为何要提升中层能力呢？首先看看成长期要做的正确事情有哪些？对于单纯的OEM企业（(原始设备制造商，OriginalEquipment Manufacturing)，俗称贴牌、代工生产，如果要进一步做大，必须快速提高产能，并且进一步生产更高品质产品，如此需要解决生产现场很多浪费的问题，解决浪费，就必须依靠制度，包括手册、程序文件、具体的岗位作业指导书以及具体的工作流程去规范，所以需要管理者提升能力，从系统以及细节处去规范工作行为，避免浪费，股权改制我们可以理解为规范公司治理结构，引入董事会、监事会等诸多高级管理人才来避免一个人做决策时可能会出现的重大失误；同样的ODM（原始设计制造商，Original Design Manufacturing）的企业以及OBM（原始品牌制造商，Original Brand Manufacturing）的企业在成长期，分别需要在研发、营销方面去提高效率、效益，如营销方面就需要进一步扩大市场占有率，这个时候渠道建设、经销商运营效率的提升都是需要做到管理的精细化，所以无论是ODM还是OBM，同样的需要中层能力的提升以及制度与流程的建设去规避重复的问题反复出现，股权改制防止出现一个人决策时出现的重大失误。
成熟期与衰退期更需要中高层人才发动管理变革，来实现企业的永续经营。
因此，无论什么样的企业，无论企业身处哪个阶段，培养未来企业所需的人才的最该做的事情就是必须培养现在所有的中高层人才。
否则企业后继绝对无力。
我们可以想象一下：如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？企业的中高层管理人才与技术人才，才是企业人才培养的核心对象。
培养的重任谁来担当国内的企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是该企业的人力资源部成员。
认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。
问题是企业的人力资源部能否担当企业人才培养的全部工作吗？2005年8月，美国FastCompany杂志（《Fast Company》是与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一）封面上的大字标题就是“我们为什么讨厌人力资源部？”，文章列出了四项理由：一是人力资源工作者不懂企业商业运营模式包括企业业务运营的各项流程。
二是人力资源工作者重过程、轻价值。
他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。
三是人力资源工作者重规章、轻变通。
员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。
他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。
四是人力资源工作不被公司一把手看重。
一个既不懂企业业务运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人才培养工作吗？上述四条罪证很明显说明：人力资源部并不能承担企业人才培养的管理职责，充其量，人力资源部只是企业人才培养的组织者而已，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。
真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。
这一点我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的定义来体会：首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。
他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
其次，管理者从事组织的工作。
他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。
第三，管理者还必须激励员工，和员工沟通。
第四，管理工作的基本要素是建立衡量标准。
同时，和其他方面的工作一样，他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。
最后，管理者必须培养人才。
上述管理者的五项工作内容每个项工作都是可以用来支撑企业的内部人才培养。
当然如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责，企业的最高负责人就应该随时随地按照这个思路来做。
从上到下、一级一级地影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯队。
内部学习氛围怎么营造企业内部人才培养需要好的文化氛围，当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时，还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。
杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。
如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，企业发展到最后也会后继无力。
所以在构建人才培养体系的同时，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。