管理沟通案例分析
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析管理沟通案例分析没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通案例分析一一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：(1)实现信息的准确传递;(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：(1)从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同;(3)从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。
管理沟通作业
管理沟通作业案例分析一：你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。
你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。
比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。
你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。
对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通。
问题：1、做为员工的你，UX21LI2677E轻易上级与间接上级沟通交流究竟与否最合适？2、如何与副总经理沟通交流？恳请你协助他设计个办法。
案例分析一：你就是一家专门为航天工业提供更多零部件的生产企业的总经理，李明义就是销售分公司经理，他轻易向你负责管理。
很长一段时期以来，李明义的分公司总是超过没计划的建议，销售员人均销售收入高于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。
在获得年度中期报告后，你同意打听他谈谈，并签订合同了他。
但当你按时至李明义办公室时，辨认出他无此。
他的助手说你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来并作忽然造访，埋怨一些崭新员工下班耽误，中间休息时间太短。
李明义马上与那位经理回去销售部，急于给销售员们一番“精神”训话，鞭策他们勿忘业绩目标。
当他回去的时候，你整整等了15分钟。
你公司除了一位叫做白露的管理人员，刚从国内某知名大学管理学院赢得了mba学位，最近重新加入了你的公司，供职于财务部门，负责管理财务计划小组内的工作。
她就是藏著非常有力的所推荐与学历证明步入公司的。
但是，白露刚去时间不短，就辨认出她在强化个人声誉方面似乎有点不择手段。
近来，你听见越来越多有关白露的议论，比如说：她犯罪行为高傲，自我兜售，公开批评小组内其他成员的工作。
当你第一次与她就小组业绩展开攀谈时，她驳斥小组中存有问题。
她声称如果存有什么的话，那就是她正通过提升小组工作标准对小组业绩产生了负面影响。
当听见了最近源自她同事的一系列埋怨后，你同意再次精心安排时间与白露谈谈。
(完整word版)管理沟通案例分析.
案例分析一、电话质问2002年 3月第一个星期一的早上 8:00刚过,中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起,王所长拿起听筒一声“喂” ,只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声:“王所长,听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白,明知道华东所快要合并到我们公司,为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气,以后我公司的人员编制怎么控制?”王所长一听,急忙解释:“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下,具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行! ” 李总斩钉截铁地说“我告诉你, 你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要! ” 接着只听“啪” 的一声,电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位, 其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司,中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产, 中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司, 1998年因为中海油重组上市,研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心, 以集中使用人力、技术资源, 而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年 3月,上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多, 一是生产和研究有些脱节; 二是中心层次多, 项目运行慢, 不利于调动院所积极性; 三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此中海油高层决定在适当的时机, 待研究中心的冗员分流到一定程度时, 再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多,因此就作为试点先行。
合并日期定在 2002年 6月 30日前。
中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位, 这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地,上海实行对外开放后,中海油加大了对东海的勘探、开发投资, 并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。
五个经典的沟通案例分析
五个经典的沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
管理沟通案例分析(经典实用)
管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。
销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。
另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。
解决方案：1. 建立定期的部门会议。
每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。
2. 统一生产计划和数据。
销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。
例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。
3. 增强反馈。
生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。
案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。
代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。
解决方案：1. 增加客户沟通渠道。
公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。
2. 建立服务协议和质量保证。
公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。
3. 提高销售代表的业务知识和技能。
公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。
五个经典的沟通案例分析.
五个经典的沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
管理沟通学案例分析
管理沟通学案例分析第一篇：管理沟通学案例分析管理沟通案例分析———系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的1、案例回顾1.1案例简述本案例围绕系主任与小张之间的矛盾激化过程展开，首先B主任是来自于企业的技术专家，所以这就让我们明白B主任抓专业工作多一些，与专业教师接触多一些，而对于学生方面工作方面的辅导员接触少一些的原因。
其次小张因请假程序原因被算成旷工导致日后发展党员时，对小张产生不利影响，小张的落选使小张及其他辅导员认为B 主任厚此薄彼。
最后由B主任与小张因为学生给班主任送礼的问题的谈话导致矛盾的爆发。
其中包含众多的问题及其产生原因都可以用管理沟通的知识来分析，并能提出好的解决方法避免冲突的发生，这些都将在下文指出。
1.2案例分析目的本案例分析目的在于检测本人对本学期管理沟通课程掌握情况，以及是否能应用到具体案例之中，同时也是在培养个人对于问题分析、信息搜集、归纳总结及书面表达能力。
2、案例分析2.1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只是双方都没能采取好的沟通方法。
B主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视了学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围，没能做到统筹兼顾。
小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，所以由于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。
而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通，而是一直将矛盾搁置，不利于矛盾的缓和。
案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准，然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突出，表现优异，被大家认为是发展党员的最合适人选。
幸好经过原A 主任求情才被作为候选人报上去。
然而在学校向系里审核时，B主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么，因为他不够了解，B主任作为领导，而不能对下属足够了解，这就犯了管理沟通中的大忌。
最好的管理沟通案例分析大全大全
最好的管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班的悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。
机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。
然而，此后发生了一系列耽搁。
首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。
8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。
管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。
在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
9：14，51航班第一次试降失败。
由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。
9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。
为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。
首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。
当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。
但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。
一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。
”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
四、案例分析题1、出现合同纠纷是因为买卖双方的沟通存在问题;同时企业的内部沟通也存在问题。
就以上案例,分析如何在合同确认、工作交接和部门交流等方面进行正确的口头沟通和书面沟通。
(1)合同确认:口头沟通:固特异在完成合同后,应该主动与客户进行沟通,确认合同表达完整、正确,没有歧义,并已达到客户的要求。
这不仅是固特异提供全面周到的服务,同时也防止客户通过合同条款的不规范,提出额外的要求。
书面沟通:双方在合同签署时,可能都主观地认为合同表达的内容就是自己想的内容,也就是用自己的想法去解读合同的内容。
同时又都没有进行再次沟通,以确认合同表达的准确性。
如果在此合同中,表明两个仓库地址的用途,一个用于海关报关的仓库,另一个是实际的运送仓库。
合同就完整,正确的反映实际情况,就不会出现互相推诿的情况了。
(2)工作交接:口头沟通:离职的销售应将相关内容完整,正确地传达给其继任者,以避免后来的销售误入歧途。
此事例中,前任销售未将谈判的具体内容告知公司内部的其他人员,以致其后任者只能从客户方面了解情况,相当被动。
书面沟通:如果可以用书面形式将会谈的内容记录下来,当后任销售查阅记录时就可以了解当时发生的情况,使工作有联贯性。
无论是否已经答应客户的要求,后任销售都可以按照当时的情况进行正确的评估,为已方公司争取主动。
(3)部门沟通:口头沟通:固特异部门与部门之间没有进行良好的沟通,供应部门的工作是正确的,根据合同中的仓库地址进行配送,因为此部门并不知道客户要求的实际交货地址。
当时的销售既然已经答应航空公司将轮胎运送到他们指定的仓库,即HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。
销售人员有义务通知供应部门实际的交货地址,并表明合同上的只是用于海关报关所用,从而使供应部门了解实际情况,并根据实际情况进行配送。
供应部门也不会因为考虑运输成本,而将给东方航空的轮胎与给其他航空公司的轮胎一并发到东方航空进出口公司的寄售仓库,那么就会直接将轮胎运送至即HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。
同时根据了解,将轮胎运送至这两个仓库的运费实际是相同的。
书面沟通:当然最好是在此合同中,明确表达出两个仓库的用途,也具体写出两个仓库地址:一个是用于海关报关的仓库,另一个是实际的运送仓库。
那供应部门就可以根据表达清楚的合同地址进行配送了。
运输费用由谁承担也可以明确了。
2、沟通障碍有可能给企业造成什么影响?此案例可以看出,固特异给航空公司及运输公司造成的负面影响是非常巨大,而且是持久的。
双方其实都有损失,但尤其是固特异,不仅仍然要承担部分费用,航空公司还认为固特异言而无信,明明当时说清楚的事为什么实际操作过程中却不执行,运输公司也因为运输费用无法及时收到,而责怪固特异。
同时发生这件事后,客户可能会选择其他供应商,从而使固特异失去这个客户。
3、口头沟通和书面沟通各有何优缺点?各适用于什么样的沟通场合?口头沟通的优点是快速传递和即时反馈,同时口头沟通深入、具体可以传递复杂的信息;缺点是信息在传递的过程中存在着失真的可能性。
书面沟通的优点是长期保存、有形展示、受法律保护,而且语言严密、清晰;缺点是传递速度较慢,难以即使反馈。
信息量大、信息复杂,适合口头沟通。
信息重要,要避免失真、要留下凭证应该用书面沟通。
复杂而又重要的信息,既要有口头沟通,也要有书面沟通。
四、案例分析题1、缺料风波邵丽是公司采购部的资深采购员,在公司工作了十多年,经验丰富,但脾气很不好,常和同事发生磨擦,尤其是和计划部关系恶劣。
一次,计划部因为缺料又和邵丽发生矛盾,计划认为下周要生产的物料得两周后才能到,不能接受,要求邵丽提前交期;邵丽表示交期无法提前。
计划不同意,要求物料一定要按时到,否则停产,计划的强硬态度让邵丽大发脾气:停产是你计划的事,跟我没关系!计划愤然离开,直接到采购部经理办公室投诉:我和你们部门的人没法沟通!采购部廖经理刚上任二周,对公司正处于熟悉状态,得知自己部门的工作会影响到生产进度,他立即叫来邵丽:“怎么回事?!缺料停产这么大的事,你怎么不早来报告?”邵丽满不在乎的说:“你刚来公司不久,对供应商还不太熟。
我已经向王经理报告了此事。
“(王经理是SCM部门经理,也是廖经理的顶头上司)廖经理怒道:“我才是你的上司,弄清楚自己的位置在哪。
”邵丽不作回答。
廖经理:“现在缺料的状态如何?”邵丽:“物料安排的是海运,现在还在海上漂呢。
”廖经理:“如此紧急的物料,你还安排走海运?你干什么吃的?!”邵丽:“是计划突然提前了生产,不是我的错!”说完转身离开了经理办公室。
问题:(1)邵丽和廖经理的沟通都存在什么问题?(2)他们的沟通如何改进?(3)这一案例给我们什么启示?解答:(1)邵丽和廖经理的沟通都存在什么问题?邵丽在缺料事件中存在几点问题:1、在和计划的沟通过程中,态度过于主观、用语过于偏激。
跨部门沟通需要做到客观、全面,实事求是的解决问题,心态平和,用词中肯,处理问题要讲究技巧。
本案中所发生的缺料事情,一般公司都会发生。
众所周知,计划不如变化。
本案中,计划部门物料需求时间提前。
作为下流单位的采购部门在得知这一消息后,一方面要向其反映已订货的到货情况;另一方面,应通过其他方式尽力调货,以满足计划需求。
而邵丽态度过于偏激把责任全部归于对方身上,是不妥的,这直接导致后面计划的投诉;2、对新上任的经理不够尊重。
尽管廖经理是新上任的,可能对公司很多状况都不熟悉,但他毕竟是邵丽的直接领导,工作上的事情理应向他汇报。
邵丽不仅没有第一时间汇报缺料情况,反而越级向上汇报,不仅不尊重廖经理,而且使廖经理的工作陷入被动;3、邵丽没有做到换位思考。
没有有效的识别经理的心理需求――作为新上任的经理,他是希望能得到下属的尊重与认可的,所以当邵丽说已向廖经理的顶头上司报告过,廖经理是恼怒的;4、邵丽言辞情绪化,不冷静、客观,而且态度不恭谦。
这都是造成她与经理沟通不畅的原因。
廖经理也有以下不足之处:1、对于缺料情况了解不全面,片面将责任归到邵丽身上,这对邵丽是不公平的;2、与邵丽的沟通策略不对,廖经理不应该盲目的用命令和说服的语气对待邵丽。
邵丽是公司的老员工,经验丰富、能力强,廖经理应该引导邵丽积极参与到缺料的事情中,努力解决问题;3、对邵丽不够尊重,伤害下属的自尊。
(2)他们的沟通如何改进?邵丽应该在第一时间将缺料问题及时报告廖经理,同时说明自己的理由和解决方法:“廖经理,我负责采购的一批物料已经安排海运了,要二周后到,但计划突然提前到下周生产,海运的物料赶不上生产的需求。
不过我已经和供应商沟通过了,他们还有库存,如果安排空运,时间上是来得及的。
不过空运费用较高,而且多采购一批物料,我们的库存也有压力。
我把空运和海运的费用以及库存的明细列出来了,您过目一下。
我接下来应该怎么做呢?”将决定权交给经理,既尊重了经理,又表现了自己的工作能力。
这样能给新经理留下不错的印象,为今后的工作开了一个好头。
(3)这一案例给我们什么启示?职场关系错综复杂,不是光有工作能力就行了。
作为公司的一员是无法独立存在的,总会与上司或下属有种种沟通与交流;与各部门有种种矛盾与配合。
“缺料风波”使我了解到:要弄清楚自己在公司的身份、地位;要弄清自己对问题看法的客观程度、对目标问题考虑的深入程度和系统程度。
良好的沟通技巧能起到事半功倍的效果。
反之,不仅达不到目的,甚至会阻碍自己在公司的发展前景。
2、海南旅游去年7月份我们公司为了奖励销售部门的良好业绩,制定了一项海南旅游计划,名额限定为10人。
可是我们部门有12名员工,而且都想去。
因此,我们部门要么舍去2个人,要我们部门项经理区向公司再多争取2个名额。
最后项经理为了大家的团结稳定和工作积极性,决定还是去向上面争取多2个名额。
于是,礼拜一早上在公司中高级管理人碰头会上,项经理向上级领导朱总说:“朱总啊,我们部门今年业绩这么好,可是怎么才给了10个旅游名额啊,还少了2个名额。
这让我怎么安排阿,安排了谁不去都不好办啊,你看能不能再给我们2个名额啊?反正旅游费用又没有多少”朱总一听,顿时脸就拉长了,说:“公司有公司的安排,什么叫旅游费又没有多少?作为经理,这是你应该自己解决的问题,别什么都往公司推’项经理连忙说到:我已经做过他们工作了,可他们谁都不愿意放弃这次机会啊,总不能我强行取消2个认得资格把朱总听了脸拉得更长了:作为部门经理,这点事情都解决不好,真不知道你怎么管理你的手下的。
公司能拿出10个名额就花费不少了,你们怎么不多为公司考虑?你们呀,就是得寸进尺,不让你们去旅游就好了,谁也没意见。
我看这样吧,你们就按业绩排下来,最后2名就没有旅游资格。
这样不就解决了吗?”项经理听完后急忙道:可是朱总阿,我们部门今年工作热情都很高,大家的业绩都比去年高出了30%到40%阿,就这样取消最后2名的资格,他们工作热情和积极性都会受到极大打击得阿。
朱总听完后,直接下结论了:不管你怎么说,公司是不会再给你们名额了。
你想怎么解决就怎么解决巴。
这个问题不用再讨论了.“既然你朱总都这么说了,丝毫不考虑我们销售员工工作积极性的重要性,那我也没什么多说的了。
就采取排位赛选把,反正我该说的都说了,该提的都提了”问题:(1)项经理为何没有说服朱总?(2)如果你是项经理,你会采用这样的说话策略,请模拟出你与朱总的对话。
解答:(1)项经理为何没有说服朱总?1、项经理没有明确自己与朱总说话的目的,似乎不是为了到争取名额,而是来回上司赌气。
2、项经理说话只是以自我为中心,而不是从对方的立场考虑问题。
3、项经理语气比较僵硬,缺少对上司的足够的尊重。
(2)如果你是项经理,你会采用这样的说话策略,请模拟出你与朱总的对话。
项经理:“朱总,大家今天听说去旅游,非常高兴,非常感兴趣。
觉得公司越来越重视员工了。
领导不忘员工,真是让员工感动。
朱总,这事是你们突然给大家的惊喜,不知当时你们如何想出此妙意的?”朱总:“真的是想给大家一个惊喜,这一年公司效益不错,是大家的功劳,考虑到大家辛苦一年。
年终了,第一,是该轻松轻松了;第二,放松后,才能更好的工作;第三,是增加公司的凝聚力。
大家要高兴,我们的目的就达到了,就是让大家高兴的。
”项经理:“也许是计划太好了,大家都在争这10个名额。
”朱总:“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。
你们评选一下,不够格的就不安排了,就算是对他们的一个提醒吧。
”项经理:“其实我也同意领导的想法,有几个人的态度与其他人比起来是不够积极,不过他们可能有一些生活中的原因,这与我们部门经理对他们缺乏了解,没有及时调整都有关系。
责任在我,如果不让他们去,对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来,影响不好吧。
公司花了这么多钱,要是因为这2个名额降低了效果太可惜了。