管理者角色代表人物领导者共30页文档
管理者的角色代表人物领导者
1-6
圖表1-2 管理的效率與效能
效率(方法)
資源使用 減少浪費
效能(結果)
目標達成 提高達成率
管理者努力的方向： 減少資源浪費 提高目標達成率 (高效率) (高效能)
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-7
1-3 管理者的工作為何？
管理功能
管理者的角色 管理能力 管理的工作正如何改變中
1-12
圖表1-5 不同管理階層所需具備之能力
高階管理者
概念化能力 人際能力 技術能力 重要的程度
中階管理者
基層管理者
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-13
圖表1-6 管理能力
由一大堆資料中 找出重要的資訊
瞭解技術在企業上 的應用 概 念 化 能 力
運用資訊以解決 企業問題的能力
找出創新的機會
第一線 管理者 基層員工
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-5
1-2 何謂管理？
基礎定義
效率 把事情做好(doing things right)
以最少的投入，得到最大的產出。
效能
做對的事情(doing the right things)
幫助組織達成目標。
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1
管理與組織概論
1-1 誰是管理者？ 1-2 何謂管理？ 1-3 管理者的工作為何？ 1-4 組織是什麼？
1-5 為何要學習管理？
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-2
1-1 誰是管理者？
管理者
和一群人共事，並藉由協調他人的努力，來完成 工作與達成組織目標的人。
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
管理与领导1-管理者的角色课件
Q：作为管理者，我听说我有额外的法律责任。这是真的吗？ A：是的，在大多数国家，管理者不会受到法律同等的保护，并且要承担更大的法律 责任。
三、管理的经典职能：
1. 计划
2. 计划包括决定目的和目标，并且事先决定应该做什么，怎么去做和谁去完成不同 的任务。虽然很多管理者让员工参与计划过程，但管理者最终要对计划是否能达 到商业目标负责。 有时计划是非形式的，或者甚至是边走边想出来的一些决定。通常管理者的计划 都是很有条理的。
3. 一个典型的计划过程遵循以下几步： 诊断：弄明白要解决的真正问题和挑战是什么
分享材料（第一期） 管理者的角色
人力资源部 2008年12月1日
目录
概述---------------------------------------------------- 第3页 基本概念---------------------------------------------- 第4页
领导理论发展史------------------------------- 第4页 个人管理模型---------------------------------- 第9页 管理的经典职能------------------------------- 第17页 管理者角色Q＆A----------------------------------- 第20页 管理者角色提示和误区---------------------------- 第21页 管理者的错误---------------------------------------- 第22页
管理者的十种角色
管理者的十种角色一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。
在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。
管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。
除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。
所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。
他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。
正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。
反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。
我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。
人际性角色在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。
“名义领袖”角色作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。
我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。
17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。
涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。
然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。
“领导者”角色由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。
管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。
除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。
每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。
实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。
优秀的管理者角色案例
优秀管理者需要掌握的十种角色如果交给你一个团队，你能发挥好管理作用，让这个团队健康、高效地运转，并为企业创造出可观的经济效益吗？对于很多管理者来说，这个问题看似简单，可实际上却没有想象中的那么容易。
本文从三个角度阐述管理者应当如何正确认识自己的角色。
很多人认为管理团队就是简单地把任务分配下去，让员工去完成，仿佛只要管理者振臂一呼，员工就会乖乖地去执行，管理者就能发挥好领导作用，团队也能取得良好业绩。
然而在现实中，情况却并非如此。
因为团队是拥有自主性、思考性和协作性的员工的能动的组合，每一个员工都不是被动执行任务的“机器人”，他们具有自己的个性，也有自己的需求，并不总是会百依百顺地接受管理者的指挥，在很多时候，他们还有可能会出现故意不服从管理的情况。
所以很多管理者就难免会遇到这样的问题：虽然自己已经下达了命令，但员工置若罔闻，毫无“立即执行”的意识；管理者名义上是团队的“总指挥”，却感觉不到自己有足够的影响力和领导力；更有一些管理者经常让自己陷入孤军奋战的境地，每天累得心力交瘁，可回头审视一下所得的回报，却总是令人感到沮丧。
那么，管理者应当如何正确认识自己的角色，并根据自己的角色恰当地发挥好自己的作用呢？享誉全球的管理大师亨利·明茨伯格曾经将管理者的工作分为三大类共十种角色，把握好这十种角色，对于提升管理者的工作成效来说很有帮助。
1．人际角色“人际角色”指的是管理者在与形形色色的人打交道的时候，建立起了各种人际关系，并在这些关系中扮演相应的角色，以更好地树立管理者的权威，发挥管理者的作用。
常见的“人际角色”有以下三种。
（1）首脑角色：指的是管理者可以作为企业或组织的首脑，代表企业的形象参加或主持一些礼仪活动、接待活动、交流活动，这些活动对于保持组织正常运转，提升组织的公众影响力来说非常重要，所以管理者不能忽视这种角色和相关工作，要让自己能够更好地代表组织给他人留下良好印象。
不过为了避免浪费管理者的时间、精力，类似于撰写礼节性回信、公文之类的事务可以由下属代劳，而管理者只需要拿出少许时间进行审核即可。
管理学的代表人物
管理学部分代表人物简介管理学部分代表人物简介1 巴纳德（Chester I．Barnard 1886一1976）美国著名管理学家，现代管理理论学派的创始人。
巴纳德1886年生于美国马萨诸塞州，自幼聪慧，酷爱音乐，勤于读书。
他曾在哈佛大学专攻经济学，1909年进入美国电报电话公司，在统计部任职。
1927年，就任佐冶亚·贝尔电话公司的总经理。
第二次世界大战后，历任洛克菲勒财团理事长，原子能委员会委员等职。
他把帕雷托和韦伯的社会学和系统论的观点应用于管理学，创立了综合性的管理理论--现代管理论。
他的主要观点有以下几点：（1）经营者的职能或者管理者的职能，是组织的一个专门职能。
在组织中担任谋求组织的形成和维持这种专门职能的人就是经营者。
为了闸明经营者的职能，必须阐明组织的性格和本质。
（2）现代管理论不是单纯的技术论，而是对组织的本质进行描述性的分析。
（3）现代管理论不是把组织的表面结构作为分析对象，而是把组织行为，即组织中人的行为作为分析对象的。
（4）现代管理论不是把作业作为主要认识对象，而是把决策作为主要认识对象。
巴纳德还著有《经理的职能》（1956）等书。
2布莱克和穆顿罗门特·布莱克和简·穆顿是美国行为科学家。
1964年两人合著了《新管理方格》一书，提出了管理方格法，倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们克服了以往各种领导方式中非此即彼的绝对化观点，提出对生产关心和对人员关心二者之间不同程度上的结合，可以产生不同的领导方式。
为此，他们设计了一种管理方格图，以对生产的关心为横轴，对员工的关心为纵轴，纵横各分为九小格，共成81个小方格，代表81种不同的领导方式（如图所示）。
效率最高的领导方式是把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合起来的领导方式，这是一种理想型的管理，即图中“9．9”方格，它能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。
因此，对生产的关心和对人的关心这两个因素之间并没有必然的冲突，企业领导应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式逐步改造成为“9．9”型的理想管理方式，以达到最高的效率。
管理者的角色
管理者的角色定位认知美国闻名管理学家彼得·德鲁克1955年首先提出“管理者角色”这个概念。
所谓管理者角色实际上是指管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。
他认为管理者大体上扮演管理一个组织、管理下属、管理工人和工作等三种角色。
到了20世纪70年月,加拿大管理学家亨利·明茨伯格等人开创了“经理角色”学派, 它以对经理所担当的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作。
经过长期讨论,明茨伯格认为,管理者扮演着十种不同但却高度相关的角色, 这十种角色可以归纳成人际关系、信息传递、决策制定等三个方面。
管理者的十种角色1.人际关系方面的角色人际关系角色是指全部的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务,包括挂名首脑、领导者和联络者三种。
(1)挂名首脑。
这是管理者所担当的最基本的角色。
由于管理者是正式的权威,是一个组织的象征,因此要履行这方面的职责。
作为组织的首脑,每位管理者有责任主持一些仪式,比如接待重要的访客、参与社会活动或某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等。
许多职责有时可能是日常事务,然而,它们对组织能否顺当运行特别重要, 不能被忽视。
(2)领导者。
管理者还要扮演领导者的角色,由于,他们是管理活动的动身者,通常负责雇佣和培训职员,负责对员工进行激励或者引导,以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。
(3)联络者。
这指的是管理者同他所领导的组织以外的很多个人或团体维持关系时所扮演的重要角色。
通过对每种管理工作的讨论发觉, 管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。
这样的联络通常都是通过参与外部的各种会议,参与各种公共活动和社会事业来实现的。
实际上,联络角色的作用,一是用于建立管理者自己的外部信息网络系统,这样可以准时获得对组织有用的信息;二是利用外部网络系统可以为自己的组织开发关系资源。
2.信息传递方面的角色信息传递方面的角色是指管理者在某种程度上,要从外部的组织和机构等接受和传递信息,而且还要从组织内部某些方面接受和传递信息。
领导者和管理者-PPT文档资料
领导方式理论（2）
项目 群体方针的决定 专制型 一切由领导者一人决定 民主型 所有方针均由群体讨论决定， 领导参与协调 放任型 任由群体或个人决定，领导 者不参与
群体活动的了解 与透视 工作的分担与同 Nhomakorabea伴的选择
工作参 与及工 作 评价 与下属关系
方法和步骤由领导决定，以 命令的方式让成员接受 由领导指定工作任务及其工 作伙伴
回避群体作业，领导者以个 人善恶来表扬或批评 严厉不可亲近，以特别身份 出现，高高在上 听只听从上级指示，不考虑 部属的情况 不向部属做任何说明，即下 命令 根本不让部属发表意见 缺乏自动意识，失去个性， 依赖性大，消极、自卑、不 满，不负责任
o 强烈的事业心、高度的责任感和 正直的品质 o 实事求是、勇于创新的精神
业务素质
o 市场经济理论知识 o 组织管理的基本知识 o 相关理论知识
（如：思想工作、心理学、人才学、组织行 为学、社会学、工业关系学等）
身体素质
o 强健的体魄 o 充沛的精力
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
在讨论中已了解工作程序和 最终目标，成员有选择方法 的自由 工作分担由群体决定，同伴 自由选择
在精神上成为群体成员，依 据客观事实来表扬或批评 可以亲近，且觉得可以依靠， 不以特别身份出现 关心部属、将部属的要求反 映到上级 向部属说明情形，再加以适 当指示 尽可能听取部属的意见 个性发扬，群体观念强
领 导
领 导 行 为 与 效 率
领 导 权 变 理 论
领导者与管理者的形象PPT
激励与鼓舞
目标设定与愿景
领导者和管理者应设定明确、可实现 的目标，并为团队成员描绘组织的愿 景和未来发展方向。
奖励与认可
通过奖励和认可机制激励团队成员， 提高他们的工作积极性和满意度。
培养与成长
领导者和管理者应关注团队成员的个 人发展，提供培训、晋升机会和职业 发展规划。
情感关怀与支持
领导者和管理者应关心团队成员的情 感需求，提供支持和鼓励，营造积极 向上的工作氛围。
评估，并提供具体的反馈和建议，帮助他们改进工作表现。同时，还需
要根据评估结果进行奖励或采取相应的改进措施。
05
领导者与管理者的挑战与解决方案
如何应对变革
接受并适应变革
01
领导者和管理者应积极接受和适应变革，以保持组织的竞争力
和创新性。
制定变革计划
02
在实施变革之前，制定详细的计划，包括目标、时间表和资源
监控与评估绩效
01
设定绩效标准
领导者和管理者需要设定明确的绩效标准，以便评估团队成员的工作表
现和成果。
02
监控进度与质量
通过定期检查、跟进和反馈等方式，领导者和管理者需要监控团队的工
作进度和质量，以确保按计划推进并达成预期目标。
03
评估绩效与提供反馈
根据设定的绩效标准，领导者和管理者需要对团队成员进行定期的绩效
管理学的起源可以追溯到工业革命时 期，当时企业开始需要专业的管理人 员来组织生产活动。随着经济的发展 和企业的壮大，管理学的理论和实践 也不断地发展和完善。现代的管理者 需要具备更广泛的技能和知识，以应 对日益复杂的市场环境和商业挑战。
领导者与管理者的未 来发展
随着全球化和信息化的加速发展，未 来的领导者和管理者将面临更多的挑 战和机遇。他们需要不断地学习和适 应新的技术和趋势，以提高组织的竞 争力和创新能力。未来的领导者和管 理者还需要更加注重团队合作、跨文 化沟通和可持续发展等方面，以推动 组织的长期发展和社会责任。