F集团发展战略研究
课题：比亚迪公司发展战略研究
供应商 （汽车零部件
供应商）
产业内竞争 （奇瑞、丰田、通用等 制造新能源汽车的厂商）
购买者（国内 外消费者）
替代品威胁
购买者的讨价 还价能力
替代品（国内外其他 品牌新能源交通工具）
一路同驰骋
比亚迪公司战略环境分析---内部环境分析
1.资源分析
财务资源 2010年
• 比亚迪实现营业收入466.85亿元，同比增长18.2% • 汽车业务增长强劲，营业额为215.5亿元， 增长2.66%，占集团整体营业
成立上海汽车工业园, 建立构架齐全的汽车研发体系和整车检测中心以及自己的 碰搜线和各种环境实验室。
一路同驰骋
比亚迪公司战略环境分析---外部环境分析
1.EFE矩阵(External Factor Evaluation Matrix)分析
• EFE矩阵的总平分为2.67，高 于平均分2.5
• 说明比亚迪的现状能够对外 部的机会和威胁做出反应
车的消费信心不足 2. 汽车消费市场管理制度缺失 以中高端产品打开海外市场
3. 丰田和通用汽车将新能源车 作为发展重点
4. 国内其他自主品牌如长城汽 车逐渐进入轿车领域 5. 国内外对新能源汽车的安全
巩固国内市场，减少外国企 业进入国内市场带来的压力
发挥成本优势，减少替代品 的威胁
质量标准高
提高生产技术，降低竞争者
一路同驰骋
发展战略 目标
TIME
2015
中国汽车制造企 业第一
2025
世界汽车制造企 业第一
比亚迪公司发展战略
一路同驰骋
SWOT分析
优势(S)
1.生产设备和技术先进
内部能力
2.顾客关系
3. 业务范围广门类比较齐全 4. 品牌、专利等无形资产竞争力 5.通过集团公司委托贷款形式获取融资
集团公司发展战略
集团公司发展战略文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）福建和盛集团有限公司发展战略（征求意见稿）二○○四年九月第一部分 集团背景福建和盛集团有限公司（以下简称和盛集团）前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司，2004年4月完成集团化组建。
现有注册资本金3亿元，是以集体资产为主体的混合所有制企业。
主要经营范围包括：1、能源开发；2、电力工程设计、施工、监理；3、电气设备的开发、生产、销售；4、电力技术咨询与服务；5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施；6、物业管理、旅游业等。
集团公司本部现有组织架构如下图所示：制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司；参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（6×600MW）、国电福州发电有限公司（4×600MW）、上海国电投资有限公司、上市公司阳光发展（000671）等，协议总投资金额已超过100亿元。
第二部分战略分析2-1外部环境分析2-1-1宏观环境分析（PEST分析）（1）政治环境分析电力产业作为基础产业，其发展历来受到我国政府的高度重视。
特别是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升，电力产业的发展更受到了多方关注，为整个行业提供了巨大的发展机遇。
另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素，为电力产业的发展带来一定的潜在风险。
（2）经济环境分析《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中指出，“十五”期间，我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到万亿元左右，人均国内生产总值达到9400元。
同时，居民生活质量将有较大提高，城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。
我国的电力发展弹性系数一般在左右，因此国家经济的快速发展将极大地促进电力消费，从而带动电力产业的发展。
集团三年战略规划
集团三年战略规划一、本文概述1、战略规划的重要性和背景集团三年战略规划是集团在未来三年的发展过程中制定的重要规划，旨在明确集团的战略目标、方向和行动计划，以指导集团实现可持续发展。
本文将从战略规划的重要性和背景两个方面进行阐述。
首先，战略规划的重要性不言而喻。
集团作为一个大型企业，其发展必须要有明确的战略目标和行动计划，才能更好地应对市场变化和竞争挑战。
战略规划不仅能够明确集团的发展方向和目标，更能够为集团提供具体的行动计划和实施方案，使集团在未来的发展中具有更高的竞争力和可持续性。
其次，战略规划的背景也是不容忽视的。
随着全球经济的不断变化，集团所面临的市场环境和竞争格局也在不断调整。
在这样的背景下，集团必须制定出符合自身实际情况的战略规划，以应对市场变化和竞争挑战。
集团还需要考虑自身的优势和劣势，以及行业内的竞争格局和市场趋势，制定出具有针对性和可行性的战略规划。
综上所述，集团三年战略规划是集团未来发展的重要规划，其重要性和背景不容忽视。
在制定战略规划的过程中，集团需要充分考虑市场环境、自身实际情况、优势和劣势等因素，制定出具有针对性和可行性的战略规划和行动计划，以实现可持续发展的目标。
2、战略规划的目标和目的明确集团未来三年的发展目标是战略规划的核心任务。
通过制定明确的战略目标，集团可以更好地应对市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
本部分将详细阐述集团未来三年的发展目标及其背后的目的。
首先，我们需要明确集团的发展战略。
在综合考虑市场需求、产业优势和竞争环境等因素后，集团决定以创新驱动、质量提升和品牌建设为核心，推动产业升级和转型升级。
因此，我们的发展目标是在未来三年内，实现以下三个主要目标：（1）创新能力的提升：我们将加大研发投入，加强人才培养和引进，推动核心技术研发和产品创新，以提高集团在市场中的竞争力。
（2）质量水平的提高：我们将建立更加严格的质量管理体系，加强质量意识培训，以提高产品和服务的质量水平，赢得客户的信任和忠诚度。
企业发展战略规划范本某建筑业集团企业发展战略规划
某建筑业集团企业发展战略规划根据国家建设部特级企业新标准的要求以及河北省建设厅《关于加快重点支持大型建筑业集团发展的政策措施》精神，结合鹏达集团的实际，制定企业发展战略规划。
一、指导思想及总体战略目标指导思想企业的发展规划以特级资质标准为基准，与企业的经营管理和发展相适应，与本企业的经营管理现状相结合，扩大市场规模，提高企业管理水平，提高企业创新能力，增强核心竞争能力，创造良好的经济效益。
总体战略目标企业年总收入2010年达到50亿元以上，到2015年达到100亿元以上。
企业全面实行法人治理结构，实现现代集团化管理模式，市场化经营模式。
二、市场发展规划：立足京冀市场，发展津沪市场，开拓全国市场，步入国际市场，市场规模每年增长33.4%，到2015年达到100亿元以上。
1、扩大工程范围：公司是建筑总承包特级企业，经过几年的努力要达到可承包所有工程项目。
（1）要在原有施工重点电力行业、教育行业，房屋建设行业的基础上逐步扩大施工行业范围，向社会全行业发展，重点发展宾馆饭店，写字楼，工业厂房等，建筑工程由一般规模向大规模发展，由中低层建筑向高层发展。
（2）扩大建筑相关业，发展市政工程，给排水工程，桥梁道路工程，争取三年内获得市政工程和公路桥梁一级资质。
充分利用国家1+2政策，努力达到可承包所有工程项目，在几年内争取承揽高速公路，铁路，桥梁，机场等大型建设工程。
（3）大力发展钢结构工程，采取自己承包工程，与大型钢构企业联合等的方法，承揽一些大型钢结构工程。
2、巩固京冀市场经过三十多年的发展，公司已经初具规模，施工面积达120多万平米，施工量12多亿元，为企业的发展奠定了良好的基础。
在此基础上，要巩固老用户、老市场，并不断发展新用户、新市场。
（1）北京市场：一是扩大施工区域，在目前主要北京市城八区和房山、昌平区的基础，逐步扩大区域，重点发展顺义、密云、燕郊新区等区县。
二是提高现有市场的占有率，提高工程招标率。
中国南方航空集团公司发展战略分析及研究
学位授予单位:西南交通大学
1.李志明南方航空公司发展研究[学位论文]2008
2.贺亮南方航空公司核心竞争力战略研究[学位论文]2007
方航空企业发展战略研究[学位论文]2005
5.郑越中国南方航空公司企业战略研究[学位论文]2008
6.张宁中国民用航空公司战略成本分析——来自南方航空公司的证明[学位论文]2007
7.丁安宁南航公司北京枢纽的运营战略选择[学位论文]2006
8.张致峰南航货运业务发展战略研究[学位论文]2006
引用本文格式:佟伟俊中国南方航空集团公司发展战略研究[学位论文]硕士 2008
西南交通大学
硕士学位论文
中国南方航空集团公司发展战略研究
姓名:佟伟俊
申请学位级别:硕士
专业:工商管理
指导教师:***
20081020
中国南方航空集团公司发展战略研究
福耀集团国际化战略研究
摘要：本文研究福耀集团的国际化战略，主要从企业概况、战略实施和实施保障三方面进行分析。
在国际直接投资环境恶化的背景下，福耀集团的国际化历程及战略是国内汽车玻璃行业甚至其他行业借鉴的榜样，具有研究意义。
关键词：福耀集团；国际化战略；国际直接投资一、福耀集团概况福耀玻璃工业集团股份有限公司(简称“福耀集团”)成立于1978年，是国内规模最大、技术水平最高、出口量最大的汽车玻璃制造公司。
历经25年的国际化发展，目前福耀集团的全球市场占有率约为25%，已经成长为全球第二大汽车玻璃供应商。
福耀集团的国外营业收入从2014年的43.05亿到2018年的83.12亿，稳步递增且符合预期。
目前主要的国际市场是美国、日本、德国、韩国和俄罗斯。
福耀集团通过国际直接投资在境外设立了制造工厂、研发中心和销售子公司，其中技术研发中心设立在美国俄亥俄州、德国；销售子公司的数量最多，分别在美、日、德、韩、俄以及中国香港；制造工厂包括浮法玻璃和汽车玻璃制造工厂，浮法玻璃制造工厂设立在美国伊利诺伊州，汽车玻璃制造工厂设立在美国、德国、俄罗斯。
在国际市场上，福耀集团取得了世界八大汽车厂商的认证，成为宾利、奔驰、宝马、奥迪、通用、丰田、大众、福特、克莱斯勒、日产、本田、现代、菲亚特、沃尔沃、路虎等世界知名品牌的汽车玻璃供应商。
二、福耀集团国际化战略实施保障(一)品牌优势福耀集团的品牌优势主要体现在产品质量和积极承担社会责任两个方面。
1.产品质量据粗略统计，福耀集团与国内各大品牌汽车均具有合作关系，汽车玻璃供应量占全国总供应量的近70%，获得了中国GB9656以及中国3C标准的认证，产品商标是截至目前中国汽车玻璃行业中唯一的驰名商标；另外，多年的产品出口使福耀集团的产品质量得到国际认可，所有产品均得到欧共体ECE标准、美国DOT标准和澳大利亚SAA 标准认证。
2.积极承担社会责任根据福耀集团近几年的“社会责任报告”显示，福耀集团致力于保护股东和债权人的权益。
企业发展战略规划研究委员会工作制度
企业发展战略规划研究委员会工作制度第一章总则第一条为提高集团公司发展战略规划研究和决策的科学性与可操作性，促进国有经济合理布局和战略性调整，实现国有资产保值增值，推动集团公司高质量发展，特制订本工作制度。
第二条发展战略规划是指企业在深度分析国际、国内政治经济形势和内部条件及其变化趋势的基础上，根据国家和省发展规划、产业政策，所制定的在未来一定时期内具有方向性、整体性和全局性的企业发展定位、发展目标及拟采取的实施方案。
第三条发展战略规划研究委员会（以下简称“委员会”）作为董事会下设的从事发展战略研究、论证、咨询、评价的专业委员会，对董事会负责并报告工作。
第二章机构设置第四条机构及人员组成主任：集团公司董事长常务副主任：集团公司总经理副主任：集团公司其他班子成员及总法律顾问委员：集团公司董事长助理、总经理助理，集团公司副总工程师、副总会计师，集团公司董事会秘书处（党政办公室）、企管处（政研室）、宣传部、计划处、基建处、环保处、技术中心、法律顾问处负责人，集团公司安监局副局长（股份公司安监局长），股份公司董事会秘书、规划发展部部长，按需外聘的专家学者。
委员会办公室设在计划处，办公室主任由计划处处长兼任。
第三章工作职责第五条委员会职责（一）负责分析国内外市场变化对企业的影响，根据国家产业政策、资本经营政策及市场变化趋势，研究制订企业产业调整、发展规划、投融资政策等方面的发展战略，提出实现战略目标的措施和途径，并适时对发展规划进行调整和修订。
（二）负责围绕国家、省、行业相关产业政策，遵循集团公司总体发展战略，定位下属子分公司专业化发展方向，审核子分公司发展规划并提出优化方案。
（三）负责监督集团公司及下属子分公司发展规划、发展战略落实情况，根据生产、经营情况和市场变化及时进行动态调整。
对规划实施过程中违反战略规划方向的行为及时提出意见，并加以纠正。
（四）负责集团公司董事会授予办理的其他事项。
第六条委员会办公室职责（一）负责对议案草案进行初审。
浅谈对陕西建工控股集团有限公司发展战略的想法
浅谈对陕西建工控股集团有限公司发展战略的想法陕西建工控股集团有限公司需要在发展战略中注重科技创新。
科技创新是企业发展的核心驱动力，也是提高企业竞争力的重要途径。
陕西建工控股集团有限公司应加大对科研项目的投入，引进高端人才，加强与科研院所和高校的合作，推动科技创新成果向生产力转化，提高企业的核心竞争力。
陕西建工控股集团有限公司还应加强对新兴技术和新产业的研究和布局，抓住新一轮科技革命的机遇，实现产业升级和转型发展。
在发展战略中，陕西建工控股集团有限公司需要注重品牌建设和市场营销。
品牌是企业的无形资产，是企业竞争力的体现。
陕西建工控股集团有限公司应注重对企业品牌的打造和提升，加强对产品质量和服务水平的监控和管理，树立良好的企业形象和口碑。
陕西建工控股集团有限公司还应加大对市场营销的投入，开拓国内外市场，提高产品和服务的市场份额，实现企业的可持续发展。
陕西建工控股集团有限公司还应注重人才培养和团队建设。
人才是企业发展的重要资源，是企业的核心竞争力。
陕西建工控股集团有限公司应加大对员工的培训和职业发展的支持力度，搭建学习和成长平台，提高员工的专业素养和综合能力。
陕西建工控股集团有限公司还应加强团队建设，建立和谐、团结的工作氛围，促进员工之间的合作和互动，提高企业的凝聚力和执行力。
陕西建工控股集团有限公司还应注重社会责任和环境保护。
企业是社会的一部分，应承担起应尽的社会责任和义务。
陕西建工控股集团有限公司应积极参与公益事业和社会活动，回报社会，助力社会的和谐发展。
陕西建工控股集团有限公司还应加强环境保护意识，推动绿色生产和可持续发展，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。
陕西建工控股集团有限公司的发展战略需要注重科技创新、品牌建设、市场营销、人才培养和团队建设、社会责任和环境保护。
只有通过不断优化和调整发展战略，陕西建工控股集团有限公司才能在市场竞争中立足，实现良性发展，为地方经济发展和社会稳定做出更大的贡献。
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F集团发展战略研究
随着全球经济一体化格局的变化及政治局势的动荡,制造业各公司的战略发展方向同中国国内经济及全球经济发展的格局息息相关,因此企业发展战略的前瞻性、合理性对企业的发展至关重要。
F集团作为一家国内空调行业专业的战略核心钣金配套供方,在市场虽有一定的规模,但是在经营管理中仍然有很多需要
改进及完善的地方,同时空调行业竞争程度的加剧也加大了F集团主要客户M公司对成本控制的力度,F集团的利润空间进一步压缩,在此在此背景下,加强对F
集团的发展战略研究对于F公司成为技术领先、管理先进、有话语权的专业钣金制造商,如何保持自身的核心竞争力对企业的长期发展至关重要。
本报告将采用定量与定性结合的方法对F集团目前的经营战略的现状及内外部环境进行调查
研究,发现战略的不足之处并针对这些不足之处提出相应的解决方案及策略。
通过采用文献法学习专门知识、分析方法以及传统数据分析法,结合行业内相同性质企业的实际运行案例做具体经营分析和战略管理研究对比,运用内部因素评价、外部因素评价识别出公司的内、外部关键因素,通过SWOT矩阵得出相关的发展战略,对备选战略进行评价,了解公司内外部相关优势、劣势及其他需要改进的方面,并结合自己在企业担任高管面临的现实问题,针对F集团存在的问题及未来提出改善性的建议以及企业的长期发展战略,提升营销团队、保障组织机构、引进战略合作等,并尽可能落实到企业战略管理中。