浅析三星集团的管理变革
三星的品牌运作与管理分析
三星的品牌运作与管理分析一、三星的概况三星（Samsung）是世界上最大的电子工业公司之一，公司成立于1938年。
三星的主要经营项目有：通讯（手机和网路）、数字式用具、数字式媒介、液晶显示器和半导体等。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二十六在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第四十二。
二、品牌的形成过程1.发展历史三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆。
它的发展历程大致可以分为以下七个阶段：（1）起步（1938年～1969年）在1938年3月1日，三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。
李秉喆先生早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。
不久之后，三星又拥有了自己的面粉和制糖厂，自己进行生产及销售，并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。
（2）产业时代（1970年～1979年）整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。
在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标，并使三星进入造船工业。
在此期间，公司还采取步骤，增强公司在世界市场的竞争力，将其制造过程从原材料生产，集成到最终产品生产。
结果，许多新的公司诞生了，其中包括1974年成立的三星重工业，以及三星造船厂（三星收购了Daesung重工株式会社后成立）、1977年成立的三星精密机械株式会社（现更名为三星Techwin）。
三星另一个爆炸式发展来自于处于萌芽状态的家用电器业务。
当时在韩国本地市场已经是一个主要生产企业的三星电子，在此期间开始出口其产品。
另一个重要发展是三星在1974年收购了韩国半导体的50％股票，进一步巩固了三星电子在半导体制造领域的统治地位。
（3）进入全球技术市场（1980年～1989年）七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
三星电子公司管理优缺点
浅析三星电子公司管理优缺点一．优点1.残酷的内部竞争和自上而下的管理(1)三星在人事上的评定范围很大，既有每年年薪增幅达到10％以上的人，也有减少的人。
因此，即使是同时进入公司，在经过几年后，年薪也会相差许多。
所以，想得到上司肯定的员工都充满了非同寻常的干劲，在接到上司的命令后，无论多么困难，都会竭力去完成。
就像军队一样，对于上司的命令，部下没有拒绝的权利，即使存在不满和压力也决不说软话。
(2)三星不仅对员工的评定很严格，对经营高层的评定更是有过之而无不及。
因此，高层的干劲并不比员工差，甚至是把一生都贡献给了工作。
顺便提一句，三星的经营高层的工资大多利用个人电脑从公司领取，通过在自己家中接入公司网络进行电子结算。
(3)三星喜欢口号，无论来到哪个事业所都会看到横幅。
(4)另外，提高凝聚力和士气的活动也很多。
比如，所有员工一律穿上运动鞋跑到山上，在山顶上拿着横幅，全体挥舞拳头高喊“三星，加油！”等。
2.明确的产品开发战略三星强大的秘诀在于“明确的产品开发战略” 。
就是“利用世界上生产效率最高的生产线来大量生产世界上最有成本竞争力的产品，并夺取最多的份额” 。
为了制定产品开发战略，三星会对其他公司产品的进行彻底分析。
三星的逆向工程技术非常出色，其实力堪称世界第一。
不仅是单纯的部件分析，连部件内部也进行详细分析，逐一推测单价，准确估计相对于售价的成本。
这样一来，哪里存在浪费，便可准确掌握。
接下来是决定产品的目标性能指标，在这一点上三星不仅力求优于其他竞争公司，而且还规定了“利润最大化”义务。
这是不同于其他公司的地方。
由于必须要在成本降至极限的同时实现与其他公司同等或同等以上的性能指标，因此门槛非常高。
具体而言，必须要通过削减部件数量、部件通用化、器件的简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时向低成本化发起挑战。
当目标单价无法达到时，就会提出可能达到目标的创新性工艺 , 并自行进行开发。
「韩国三星集团班组管理案例」
韩国三星集团班组管理案例韩国三星集团是一家跨国公司,职工16万人，年销售额近100０亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。
其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。
那么三星集团管理优势何在?重要优势是它的班组管理。
1.三星班组管理的基本要求三星公司的班组管理的核心是生动活泼,具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。
班组开展的各类管理活动,都与企业的方针、目标及重点工作相联系,充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。
由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。
2.班组管理重在目标管理班组的目标管理是以表格的形式开展的。
先将班组的目标(主要是经济指标）确立在历史最好的水平上,每天进行检查,每月进行综合评定。
如果在某天或某月达到目标后,班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。
企业的厂长（代表理事)也在该表格内签上自己的名字,并写上几句勉励的话。
这样,使班组在取得成绩后,能及时得到领导的鼓励,以激励班组向更高的目标奋斗。
同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风,密切了干群关系。
3.开展全员降低成本活动韩国经济的不景气,对三星公司也产生了较大的冲击。
三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。
在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。
在这个图中,有控制成本费用的主要项目,有每个人的实施目标,有具体的目标值。
班组开展的这项活动在组与组之间是公开的,员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重,并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。
4.实行全局设备管理在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。
他们有着完整的设备维护保养制度,并对设备实行重点管理。
重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控,使设备在大生产中处于良好运行状态。
我如何管理三星集团
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三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析三星作为全球知名的跨国电子科技公司，其成功之处不仅仅在于产品的创新和市场开拓，还在于其独特的家庭式管理模式。
这种管理模式将三星塑造成一个大家庭，其特点是权威性、创新性、积极性和稳定性。
本文将从这四个方面探析三星的家庭式管理模式。
三星的家庭式管理模式具有权威性。
在家庭中，父母通常是家庭的掌舵者，他们拥有最终的决策权和权力。
同样，在三星，公司创始人李秉哲家族成员扮演着重要的角色，他们对公司的决策和管理具有决定性的作用。
这种权威性管理使得公司可以快速做出决策，迅速响应市场变化，确保公司保持竞争优势。
三星的家庭式管理模式鼓励创新。
在家庭中，孩子通常会从父母那里学到很多东西，并积极探索、创新。
同样，在三星，公司鼓励员工提出新的想法和创新，营造积极的创新氛围。
公司还设立了创新委员会，负责收集和评估员工的创新建议，并将其应用于产品开发和业务流程改进。
这种创新性管理模式使得公司能够不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
三星的家庭式管理模式激发员工的积极性。
在家庭中，每个成员都应该为整个家庭的繁荣奉献自己的力量。
同样，在三星，公司鼓励员工发挥自己的潜力，追求卓越，并以公司的成功为荣。
公司为员工提供了广阔的发展空间和良好的福利待遇，激励员工努力工作，为公司的长期发展做出贡献。
这种积极性管理模式使得公司能够拥有一支专业且富有激情的团队。
三星的家庭式管理模式具有稳定性。
在家庭中，成员之间的联系和互助关系往往是非常稳定的，这种稳定性使得家庭能够克服困难和挑战。
同样，在三星，公司鼓励员工之间的合作和团队精神，建立稳定的人际关系和组织文化。
公司还为员工提供长期稳定的职业发展和培训机会，使得员工能够在公司获得稳定的职业发展和成长。
这种稳定性管理模式使得公司能够建立长期合作关系，并保持组织的稳定和可持续发展。
三星的家庭式管理模式具有权威性、创新性、积极性和稳定性等特点。
这种管理模式使得三星成为全球领先的电子科技公司，不仅在产品技术上不断创新，还在管理上保持稳定和高效。
三星企业管理分析
三星的企业管理理念前言三星后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。
韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。
一、韩国三星简介从1938年创立至今，三星的成长有目共睹。
在过去的十年间，三星在消费类电子市场的超强竞争环境下所取得的业绩被认为是卓尔不群的。
三星品牌价值在2005年达到了一个新的高度，在Interbrand和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了同业竞争对手索尼、摩托罗拉和LG电子，以150亿美元名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司。
而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。
早在20世纪60年代中期，韩国的半导体产业还仅仅停留在单纯的劳动密集型组装生产阶段，以这样的状态去实现韩国半导体技术的发展是遥不可及的。
于是，三星果断地收购了面临经营困境的名为“韩国半导体”的企业，并于1974年正式步入半导体产业，立志为半导体领域的发展作出贡献。
经过几年的艰苦奋斗，三星终于在1983年创造了半导体领域的奇迹：成为世界上第三个生产64K 动态随机存储器的厂商。
接着，三星不断发力，到20世纪90年代中期，又先后开发出了64M、256M和1G动态随机存储器，又一次创下了半导体世界的神话。
1988年三星集团开始“二次创业”，并将三星的发展目标定位于成为21世纪世界超一流企业。
在“二次创业”中，三星产业结构调整，进军新领域的新计划。
为进军世界五大电子企业，三星在1988年将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。
80年代后期三星开始致力于电子和重工业，同时建立了它在世界高科技领域的声誉。
三星在1993年进入液晶领域后连续七年占据市场领先地位。
三星重工的钻探船是海洋石油领域的先锋。
并且占领60%的世界市场。
自1990年，三星开始更多参与到社会福利，环境保护，文化活动中，建立其优秀企业公民的形象。
为成为21世纪名副其实的世界超一流企业，三星已将电子、金融及服务业确定为其核心业务，以成长为引导信息时代的“数字企业”。
东方式管控+西方式变革：三星崛起之道
东方式管控+西方式变革：三星崛起之道SUMSUNG——作为“世界最受尊敬的企业”之一，韩国三星公司对于我们来说并不陌生，从手机Anycall 到笔记本电脑，从电视到数码照像机、数码摄像机，再到打印机、MP3、存储器,其业务涉及电子产业、金融保险服务、化工重工业和贸易等多个领域。
三星用70多年时间成为500强世界级企业，据其历史我们发现其管理具有东方式管控与西方式变革相结合的风格。
对此，我们将其成功实践概括为——“东方式管控+西方式变革”，实现持续变革创新下的速度经营制胜，要点如下图1所示：图1：三星成功实践图关键成功实践之一：以高控制式模式打造强执行力企业要想成功，除了要明白做正确的事，更重要的是要有正确做事的制度保证，失败企业与成功企业的差别之一就是企业是否具有执行力。
三星在电子行业能够以“生鱼片理论”为指导实现“速度经营”，一个必要条件则为其高控制下的强执行力，主要通过以下三个方面来实现：1、对外通过交叉持股隐秘把持上市公司图2：三星交叉持股在韩国家族企业中，为了达到财团经营权子孙相传的目的，创始人家族会编织复杂的所有权关系，用较少的资金控制财团的所有公司。
三星自然也不例外，其内部交叉持股现象比较严重，各关联公司间的股权和交易关系错综复杂。
最典型的实例为李健熙家族通过未上市的公司三星爱宝乐园交叉持有三星各相关子公司的股份，在三星集团内部形成环形的交叉持股链条，实现家族对三星财团的绝对控制权。
从上图2中我们可以看到，虽然李健熙家族持有三星电子的股份很少，但是却通过“环形”交叉持股方式，配合特有的“铁三角式”的决策机制，获得对三星电子的实际控制。
2、对内通过三大独特组织机构实现高度管控战略规划办公室、社长团会议和结构调整委员会为三星三大独特组织机构。
战略规划办公室是三星集团最高的权力部门，许多重大决策都是出自于这个部门，该机构对三星集团的下属各公司施加了广泛的影响力，可以说是三星公司的管理智囊团，全面及时掌握公司经营信息，并迅速反应做决策；一般而言，集团公司“首脑会议”一年召开一次就够了，而在三星，这类会议是一周一次，它的名字叫做社长团会议，由三星会长亲自主持。
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析三星是韩国最大的跨国企业之一，拥有较为鲜明的家庭式管理模式。
三星家族在公司的经营中扮演着重要角色，管理层和公司员工之间也流传着亲属之间的纽带。
为了探析这种家庭式管理模式对于三星公司的发展与长久稳定的影响，本文将以下两个方面进行讨论：首先，家庭式管理模式可以大大提高公司内部的凝聚力和归属感，这有助于提高员工的工作积极性和工作效率。
三星的员工极为忠诚于公司，往往会朝着公司的目标不懈努力，这也成为了三星公司成功的重要原因之一。
其次，家庭式管理模式还有利于公司的决策和执行效率。
在家庭式管理模式下，管理层往往能够比较快速地进行决策，并通过亲属之间的纽带来实现高效的执行。
这样的管理方式对于市场竞争日益激烈的现代企业而言，可以保证公司更加灵活、快速地作出反应。
最后，家庭式管理模式对于经营长期稳定有着显著的作用。
三星的管理层在家族成员之间传承了许多有关公司经营的精髓，也因此有了更加准确的决策能力。
同时，公司员工们在长期稳定的家庭管理模式支持下，也能够更好地融入公司文化，从而留住人才。
然而，家庭式管理模式在实际操作中也有着一些缺点。
最明显的一点是，在家庭式管理模式下，往往会有更多的机会和权力集中在家族成员手中。
这对于公司的发展和治理能力而言，可能是一种隐患。
此外，在家庭式管理模式下，公司可能也更容易受到亲属之间的关系所影响。
例如，公司管理层因为亲属关系，可能会为了亲属的利益而牺牲公司的利益。
这样的情况也使得公司的经营与管理更加复杂和困难。
最后，家庭式管理模式也会造成公司内部缺少更加公正的竞争机制，这可能不利于公司更加优秀人才的涌入。
因为在家庭式管理模式下，公司内部选拔员工的机制可能不如公正。
结语：综上所述，虽然家庭式管理模式对于三星公司在创立和发展初期起到了很大的推动作用，但是随着公司规模的扩大和市场竞争的激烈，这种管理模式所带来的效应逐渐变得不太明显。
因此，在其今后的经营中，三星公司也应该适当调整其管理模式，向更加稳健、公正的企业管理模式转变。
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试论三星集团的管理变革彭为凤南京信息工程大学滨江学院摘要：曾几何时，韩国三星在人们眼里还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司。
但是，近10年来，三星依托发展自主技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商之一。
1995年，韩国有7家公司名列《财富》杂志“世界500强”，三星集团只有其旗舰三星电子名列221位，在7家韩国公司中位居第5名；2003年，韩国有13家公司名列《财富》“世界500强”，光三星集团麾下就有4家企业名列其中。
在2004年的《财富》“500强”中，三星电子名列55名，继续居于“500强”中韩国10家公司的榜首。
目前三星集团的年销售额，相当于韩国GDP的四分之一。
关键词：三星集团；管理；改革；培训一、三星------ 一个具有全球影响的企业集团三星集团的创始人是李秉哲，它是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。
1987年李秉哲去世后，由三子李健熙继承大权。
之后，曾在日本早稻田大学和美国乔治#华盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大力改革，在短短不到6年的时间里取得了惊人的成绩:三星电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司。
1992年，三星集团的德莱姆存储业务剧增35%，达12亿美元(比德莱姆存储器的竞争对手东芝公司还多6900万美元)，从而使韩国公司的芯片销售总量增长了29%，达19亿美元。
三星集团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美，并在价格上压倒他们。
三星公司约在1993年跻身于芯片制造的10强之列。
在很短的时间内，三星集团的固定资产额增加了25倍，1992年销售总额达100亿美元，被5幸福6杂志列入全球500家大企业排行榜中的第18位。
二、三星集团的改革之路1．李健熙的管理革命李健熙早年留学国外，具有与其父严于律己迥然不同的个人风格。
在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星集团建立了一套森严的等级管理制度。
李健熙认为，在集团达到下一个水准之前，必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来。
51岁的李健熙说：“我告诉他们，除了怎样对待家庭不能变，其他一切都要变。
”以下是他发起的管理革命。
（1）精简机构，下放权力。
近年来，李健熙采取的主要行动，就是要把高度分散的大杂烩压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门，每一部门由一位副总裁领导。
目的是分权和提高效率。
他说：“我们不得不在质量方面进行世界范围的竞争。
除了质量之外，我们别无选择。
”也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变。
正如李健熙的高级助手池胜林所说：“我们对三星所属的公司都曾使用一个标准。
但这样做是荒唐的，因为我们知道，一家化学公司和一家电子公司是大不相同的，需要有不同的管理策略。
”现在，新副总裁将有完全的管理和经营自主权，包括任命高级主管人。
池胜林指出这是三星公司管理工作的里程碑。
直到现在为止，哪怕是低级主管的任命都是总裁办公室所控制，而根据新的举措，李健熙只须检查副总裁们的表现即可。
他也可凭兴趣为三星集团开发新的业务领域。
（2）放眼全球，培训员工。
像集团这种规模巨大的家族企业，已成为当局推动经济发展的主要支柱，获得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力，这种无所不在的垄断实力招致了各界强烈的反对。
由于在国内受到激烈的抨击，高劳动力价格、无法控制的利率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争，韩国的企业巨头越来越注重将生产扩展到海外。
海外竞争力的状况对一个企业的发展起着决定性作用。
李健熙在改革中始终传达着这样一个信息：如果不理解那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西，“三星就绝对没有力量参与竞争”。
为达到这个目的，“培训”便成了三星公司的口号，最突出的就是CEO(高级行政官)学校。
这所学校创办于1993年9月，旨在让所有850名集团经理们接受6个月的重新教育，3个月在韩国，3个月在海外，后者主要针对外语学习。
李健熙禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们必须乘小汽车、公共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到国有更深切的体验。
此外，李健熙强调国际经验的体现就是他实行3年的“地区专计划”。
三星集团每年给400名在公司呆满3年以上工龄者的手上塞满钱，然后把他们送出国去。
在国外12个月，爱干什么干什么，没人过问。
不过，李健熙期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。
回到韩国呆上几年后，他们就可以返回他们专攻的国家，推销三星集团的产品。
这个五年计划一结束，三星集团将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。
李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的“七比四计划”。
自从1993年7月以来，这位董事长要求三星集团每个部门的雇员凌晨7时上岗，4时下班。
这对于一个白领工人上班时间一般为上午7时至傍晚8晚，接着就是深宵赛酒的国度来说，真是不太合拍。
不过，李健熙这样做是为了提高生产力，给自修课程留出时间。
在新制度实施的最初几个月，他随意给各营业部门打电话，下午4时后要是还有谁回电话，就会受到严厉训斥。
（3）李健熙力图创造一种气氛，即让那些虽说有些捣蛋却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框。
为了达到这个目的，三星集团放手让雇员们自由组合成“技术谷”，这是专为那些允许研究任何课题的小组取的名字。
一个成果是一本由4个年轻职员合著的畅销书--------《个人电脑是我的朋友》；另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念。
设计一台电视机，在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司这样的赞助厂家提供的广告，三星集团以此为手段就可以比竞争对手低30%的价格出售自己的产品。
这种嵌入商业广告的电视节目由赞助者提供补贴。
除了上述的国际化培训外，平均每位雇员每年都要到三星集团开设的学校里学习16天，学习内容主要是技术培训，另外还学习高效谈判术和中国、日本周边国家的政治、经济结构等课程。
三星集团在汉城附近开办了三星人力资源开发中心，主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集团的奉献与忠诚。
三星集团还以优厚的报酬保证工人能有较高的生活水平，不使他们有被剥削之感。
在三星集团内，工人全年工资收入有1.45万美元，各种福利津贴约有1.15万美元，相对于人均年收入6500美元的韩国来说，三星集团的劳动报酬不可谓不丰厚。
正是由于“三星精神”和优厚的报酬双管齐下，保证了公司20万员工的团结，凝聚了人才，大大推动了企业的发展。
三、启示1.公司的成败与公司领袖的作风和作用密切相关三星集团在最近10年的崛起，毫无疑问是与李健熙这位公司领袖紧密联系在一起的。
三星集团的发展揭示了大公司成长的普遍规律---------公司的转型和超常规发展，必定需要一位强有力的领袖人物来掌舵和推进。
李健熙在韩国表现低调，平时在媒体上露面不多，尤其是较少与政要一起露面。
但是，随机调查表明，李健熙是韩国大学生“最崇拜的CEO”。
美国《新闻周刊》载文用“幕后帝王”一词来形容他，认为他在韩国经济界的地位可与韩国总统在政界的地位相媲美，可以说是韩国的“经济总统”。
李健熙的特点是，把变革放在突出的地位，而且必花全力去推进认定的事情。
10年前他提出“新经营”思想时，集团内很少有人真心呼应，他硬是通过大规模的“洗脑”活动，逐渐改变了三星的企业文化。
如果说三星集团崛起的主导者是李健熙，那么旗舰三星电子的优秀业绩是与尹钟龙密不可分的。
尹钟龙毕业于美国麻省理工学院，1966年加盟韩国三星集团。
亚洲金融危机爆发后，尹钟龙被紧急从日本召回，执掌陷入窘境的三星电子。
尹钟龙花了5年的时间，彻底改变了三星电子的状况，人称其为“管理疯子”。
2004年1月，美国《商业周刊》公布2003年度全球17名“最佳经理人”名单，尹钟龙名列其中。
2．全方位国际化是创建世界级公司的必由之路在1993年李健熙提出的“新经营”思想中，“国际化”也是一个重要的概念。
很多公司只是简单把国际化理解成将产品打出国门。
三星集团的国际化是全方位的:市场销售的国际化，产品品位的国际化，人力资源的国际化，技术合作的国际化。
韩国人口不到5 000万，其市场容量十分有限。
三星集团的目标绝对不是主导国内市场，而是在国际市场上占据重要地位。
因此，三星着眼于国际消费倾向和市场销售的变化来考虑、设计和推出新产品。
在这个过程中，三星运用人力资源的视野是全球化的。
既利用非发达国家的低端劳动力于生产流水线，又利用全球高端人才于产品和市场开发。
聘请外籍人士出任公司董事、高级主管，大量派送公司骨干去海外培训，都是三星富有特色的做法。
就连IBM公司Think-Pad的设计师Tom Hardy也被三星招入麾下。
在技术开发过程中，三星不仅把大量研发机构办到海外，同时积极与海外公司(包括竞争对手)搞合作开发。
日本的东芝、索尼，美国的戴尔、摩托罗拉，都是三星长期的竞争对手，但三星同这些公司都有技术合作。
目前，三星电子销售额的70%发生在海外。
3．有退有进、有收有放是大公司持续发展的规律由于外部环境的变化和内部因素的作用，从长期看，任何公司的成长和发展都不会一帆风顺。
1997年金融危机席卷亚洲，很多韩国企业遭受了沉重打击，不得不通过结构调整、削减人员及健全财务机制来渡过难关。
三星集团实行了大规模的产业、产品、机构和人员的紧缩调整。
三星电子一下子将其10个事业部以15亿美元卖给了海外财团。
1997年，集团拥有员工2617万，1999年缩减到了1611万，目前约为1916万。
在“瘦身”、“卸重”之后，三星有机会和条件重新盘整自己的力量和奋斗方向。
在激烈竞争中，三星敢于把顶级公司作为自己的追赶目标，具体操作起来却讲究策略。
2000年，美国Rambus公司制定新一代DRAM 规格，生产DRAM的三星和美国美光都被要求缴纳专利费才能使用这项技术，由此导致这几家公司联手控告Rambus。
为了避免将时间耗费在诉讼流程上，三星策略地向Rambus支付专利费，以取得更多技术信息，使DRAM研发领先别人一步。
2001年，Rambus败诉，三星等企业因此不须付专利费，但三星却因起步早而主导了后来的DRAM市场。
2003年，三星居世界DRAM十大制造商之首，市场占有率为2816%，超过第2名1114个百分点。
四、结论三星集团的改革，应该说是顺应了当前市场的发展，企业寻求规模扩大的同时，一定要将企业的管理同步跟上。
而管理的实施主要是通过人来实现的，因此对人的激励就成为重中之重，需要发展和探讨的话题。
三星集团通过大刀阔斧的改革，一方面将权利下放，另一方面将培训员工作为提升企业价值的标准，使得员工参与企业的热情提高，也就使得三星集团的市场凝聚力进一步加强。
因此企业在它的发展过程中，一定要重视企业发展、战略目标、人力资源的激励和利用这三者之间的关系，只有将他们有机地协调起来，才能发挥企业的最大潜能。