组织的部门化与层级化
管理学复习纲要（政治学院政教081刘备0803012045）第八章组织设计第一节组织与组织设计一、基本概念（1）现实生活中，组织有两层含义：1.是指为达到一定目的而协同工作、通过某种规范的关系连接起来的人群共同体。
2.是指确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配和协调过程。
管理学意义上的组织指的是第二层含义：1.确定组织各层级的目标和任务2.分工和协作3.权责对等4.组织是一个活动过程（2）组织的职能作为管理的一项基本职能，组织职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项活动加以分类组合、进行管理层级和管理部门的划分，并将完成目标所必需的某种职权授予各部门、各层级，从而进行指挥、监督和控制的活动过程。
1.围绕组织目标，设计和建立一套组织机构和职位新系统。
2.确立职权关系，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体。
3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转。
4.根据组织内外部因素的变化，适时调整组织结构。
（3）组织理论◆传统组织理论：1.管理工作的中心是提高效率；2.权力是绝对的；3.计划职能和执行职能分离；4.决策必须高度集中；5.宝塔式的组织结构是最理想的；6.组织中每个成员只能被上级管理者支配。
◆行为组织理论：1.人是组织的主宰；2.领导者应因事择人、量才而用；3.重视非正式组织的作用；4.在组织内部建立融洽的工作关系、公平的报酬机制、适宜的激励机制和了良好的人际关系是组织成员在工作中追求的目标之一；5.新型领导者的任务在于不断提高组织成员的工作满意度；6.随着社会的发展，人的需要是不断变化的，而且在组织中居于主导地位。
◆现代组织理论：1.组织是一个人们有意识地加以协调的各种活动的社会系统。
2.组织是一个开放非理想模式，组织的外部环境对组织的内部结构和组织的管理起着重要作用；3.组织是社会大系统的一个子系统，组织有其特有的生存价值、社会作用和性质特征。
4.未来真正出色的组织是一种学习型组织。
5.组织经营的好坏不能单纯用利润来衡量。
（4）组织结构组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
1.职能结构，即完成组织目标所需的各项工作及其比例关系。
2.层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。
3.部门结构，即每一个管理层级上个管理部门的构成，又称组织的横向结构。
4.职权结构，即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系。
组织结构11总裁副总裁副总裁部门主管部门主管部门主管部门主管员工员工员工员工典型的组织结构图上述组织结构图中蕴含的信息：1.方框代表不同的工作；2.方框中的名称表明每个单位负责的工作；3.实线注明了汇报与职权关系；4.水平排列的方框代表着管理层次。
一、组织设计的必要性分析（看书就行了，了解）二、组织设计的任务和原则1、组织设计的任务（看书）2、组织设计的原则★专业化分工原则（泰罗科学管理理论达到高峰）我们现在用工作专门化来描述组织中的任务被划分成各项专门工作的程度。
其实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。
20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽源泉。
但是到了60年代，事实证明，这种做法已经进入“物极必反”的状态。
（工作专门化与生产效率之间的关系）★统一指挥原则（法约尔的十四条管理原则）一个下级只接受一个上级的命令，同时下级只对这个上级负责要求：（1）上下级之间形成纵向联系的等级连（2）一个下级只有一个上级领导（3）一个项目只能由一个领导负责（4）一般上级不能越权指挥思考：现代组织中，还在追求这一原则吗？★控制幅度原则★权责对等原则★柔性经济原则3、组织设计的影响因素（一）环境的影响环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性（二）战略的影响组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，而目标服从于组织的总战略，所以组织结构应当服从战略战略分析的三个纬度：创新——有机式结构成本最低——机械式结构模仿——同时使用两种结构（三）技术的影响根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：➢单件小批量生产技术——有机式结构➢大批量生产技术——机械式结构➢流程生产技术——有机式结构（四）组织规模与生命周期的影响组织规模的大小，可用多种指标衡量，主要采用的指标是员工人数如：小型企业——多考虑按职能划分部门大型企业——多考虑事业部型等组织结构4、组织设计的方法（重点）１.机械式组织机械式组织强调的是垂直控制、具有森严的层级关系、自上而下的“指挥与控制”沟通渠道、集中的决策权、高度正规化的工作规章制度和界定狭窄的岗位。
组织呈现高高的金字塔形状，有很多管理层次。
适合稳定的、相对可预见的环境。
主要应用于政府机构、工会以及一些家族企业。
2.有机式组织有机式组织设计强调团队、部门或事业部之间的水平关系，以及协调这些横向单位的机制。
相对来说权力比较分散，专业化、正规化和标准化的程度较低。
主要常见于高科技公司、娱乐和传媒公司、金融服务公司以及消费品公司。
随着政府管制放松，公用事业、航空公司和电信公司也开始使用。
有些组织采用混合型组织设计。
3.无界限组织无界限组织减少了组织内部和外部阻碍员工互相协作或阻碍公司和客户、供应商或竞争对手之间协作的界限。
（行业变化、技术多变，没有两个相同的客户）最早使用无界限组织设计的管理者之一是通用电气的前首席执行官杰克●韦尔奇无界限设计已经被用于 1）进入外国市场；（2）管理开发新技术带来的风险；（3）集中资源在一个资金壁垒比较高的行业展开竞争。
网络式设计是一家公司为生产和销售某种产品而与供应商、分销商或制造商建立的一系列战略联盟或者伙伴关系。
4.重新设计（联想卖手机）合并收购剥离考试：这个企业采取那个方法？第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则a) 因事设职和因人设职相结合的原则b) 分工与协作相结合的原则c) 精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式（考试：电信公司，国内国外业务，最大程度体现了哪种形式）（一）职能部门化（二）产品或服务部门化（三）地域部门化（四）顾客部门化（五）流程部门化（五）矩阵型结构（七）动态网络型结构第三节 组织的层级化一、 组织的层级化与管理幅度（看书）1、管理幅度与组织层级的互动性。
2、管理幅度设计的影响因素3、管理幅度的确定方法：格拉邱纳斯的上下级关系理论，关系数：两个或两个以上的人发生关系的次数。
C ——各种可能存在的联系总数 N ——一个管理者直接控制的下属的人数二、 层级设计需要解决的主要问题：集权与分权1、 权力的性质与特征（看书）职权是管理者决策、发布命令和期望那些命令得到执行的正式权力。
1.职权是每个组织的职能基础；2.职权与职位紧密相连；3.传统的职权是经营企业的基本方式。
职责是完成制定任务的义务。
（职责要和职权相匹配）责任意味着负有职权和职责的管理者或其他员工必须能够向组织层级结构中高一层的管理者解释工作成果。
职权可以分为直线职权、参谋职权和职能职权。
（考试：区分直线职权与参谋职权，如会计事务所会计使用的是直线职权，制造企业会计师使用的是参谋职权）直线职权使管理者可以通过聘用、解雇、评估和奖励下级来直接控制他们的工作，他的基础是上下级职权关系。
参谋职权包括为之险管理者和组织中的其他成员提供建议、推荐和咨询，他的基础是)12(1-+=-N N C N专业知识。
判断一个职位是直线职位还是参谋职位的关键是组织的战略目标。
职能职权是指某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力，换句话说就是介于直线职权和参谋职权的那部分权力。
2、组织层级化设计中的集权与分权（去年考试）3、组织层级设计中的授权4、组织结构的类型（★重点）一、直线制组织结构形式直线制图示：厂长车间主任车间主任工人工人工人工人L ——直线指挥人员直线制组织结构•特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级管理人员对下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级的命令，并且只向一个上级报告。
•优点：结构简单、权力集中、权责分明、命令统一、•缺点：对最高领导要求高，要求管理人员通晓各种知识、亲自处理各种业务•适用范围：小型企业或现场作业的管理职能制组织结构•特点：首先由泰勒提出，设立职能机构，分管组织的某些职能管理业务，且职能机构有指挥权•优点：分工较细，适应组织规模扩大；责任明确，管理复杂的要求，减轻上级主管的负担•缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难•适用范围：大型企业，多品种生产财务经理直线-职能制组织结构•特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权•优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷•缺点：职能层与管理层协调有难度•适用范围：大、中型企业。
组织的部门化
1
组织和组织工作
1. 组织(Organization) ： （P150）
两个以上的人在一起为实现共同目标而 协同行动的集合体。
正式的有意形成的职务结构或职位结构。 组织从本质上来说是人们为了实现共同 的目标而采用的一种手段或工具。
2
2.组织工作(Organizing):
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导 各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有 关协调的规定。
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二、组织部门化的基本原则
（一）因事设职和因人设职相结合 （二）分工与协作相结合 （三）精简高效
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三、组织部门化的基本形式与特征比较
（一）职能部门化
职能部门化是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要 求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
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管理中的职权来源于三个方面： (1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命 令指挥权， (2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识 而拥有的技术能力职权， (3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人 而拥有的管理能力职权。
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2. 组织层级化设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集 中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命 令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
3
主要内容
组织设计 人力资源管理 组织变革与组织文化
4
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
5
§8.1 组织与组织设计
管理学8.2组织部门化和层级化
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
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5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造 企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部 人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
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e. 适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业， 如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随 着信息技术的快速发展，更多的知识型 企业（高新技术企业为主体）选择了这 种组织结构或制定了虚拟运作的企业外 扩张的成长战略。
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3. 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这 时候就可以将一个具有柔性的结构附加 在整体结构之中。组织中的附加结构主 要有两种：工作小组和委员会。
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• 职能职权（Functional authority）是指参谋人 员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的 那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所 具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是， 随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋 的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高 管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变 动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员 或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
周三多管理学--组织
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
管理学基础(第4章：组织)
组织变革
组织运作
4.1.3 组织设计的总原则 • • • • • 目标导向原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 稳定性与适应性相结合原则
扁平式结构是指组织规模已定，管 扁平式结构 理幅度较宽，管理层级较少的 一种组织结构形态。 • 其优点是管理层级少、管理人 员也少、可以节约管理费用； 要求上级授权；必须制订明确 的目标、政策和计划；必须谨 慎的选择下属人员。 • 其缺点是上级主管负担较重； 上级有失控的危险；要求管理 人有较好的素质。 高长式结构是指管理幅度较窄，管 高长式结构 理层级较多的高、尖、细的金 字塔形态。 • 其优点是可以进行严密的监督 和控制；上下级之间的联络迅 速。 • 其缺点是上级往往过多地参与 下级的工作；管理层级多，管 理费用多；最高层与最低层的 距离长，信息传递慢，容易失 真。
4.5 人员配置
4.5.1人员配备概念及其重要性 人员配备概念及其重要性 • 人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。 • 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 • • 人员配备是组织有效活动的保证
4.5.2人员配备的原则 人员配备的原则
• • • • • • 用人所长原则 公平竞争原则 优化组合原则 权责利一致原则 不断培养原则 动态平衡原则
4.3 组织的层级化
4. 3.1管理层级与管理幅度 管理层级与管理幅度
1.管理层级与管理幅度的概念 管理层级与管理幅度的概念
• 管理层级亦称组织层次 或管理层次，是指组织 中内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组 织的各个组织等级的数 目。 • 管理层级实质上反映提 组织内部纵向分工关系， 各个层级将担负不同的 管理职能。 • 管理幅度亦称管理跨度 或管理宽度，是指一个 管理者直接管理下级人 员的数目。 • 管理幅度实际上反映着 上级管理者直接控制和 协调的业务活动量的多 少。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
周三多管理学--第三篇组织
要使授权有好效果，必须注意以下几方面 的工作
信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效
重要性原则。相互信任，敢于把重要的权力下放 适度原则。建立在效率的基础上，不能无原则放权 权责一致原则。 级差授权原则。只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，
不越级授权。
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组 织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组 织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是 非常规化，组织规范化、集权化程度就越低， 采用有机式组织结构的效率也就越高。
第三篇
组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 第十章 人力资源管理 组织变革与组织文化
第八章
组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。
组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地 反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2、战略的影响：结构应当服从于战略
战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段——简单结构 地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门) 纵向联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构 在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时， 采用分权的事业部结构。 按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型——机械式结构 探险者型——有机式结构 分析者型——机械式结构与有机式结构的结合 反应者—— 低效率的战略
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
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（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
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佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
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4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
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(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
行政组织结构的层级化简答题
行政组织结构的层级化简答题
行政组织结构的层级化是指行政组织按照层级节制原则，形成一个自上而下的金字塔结构，各个层级有着不同的权力和职责，上级领导下级，下级服从上级。
这种层级化的结构有助于确保行政组织的稳定性和统一指挥，使得各项政策和工作能够得到有效落实。
优点主要有：
1. 权力沿直线分布，权力链清楚，有利于统一领导、统一指挥，有利于政令统一。
2. 有助于确保行政组织的稳定性和统一指挥，使得各项政策和工作能够得到有效落实。
弊端是信息层层传递，造成信息流失，反而影响了效率。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅相关文献或咨询政治学家。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
组织设计的部门化
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思考题
1. 组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的 影响? 2. 何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式 有何特征? 3. 何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度? 4. 组织层级设计中影响分权的因素有哪些? 5. 为什么要分权?如何进行有效的分权?
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缺点：
企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较 稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致 管理成本过高
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组织设计的部门化（续）
（四）顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划 分组织的业务活动
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
8
组织设计的部门化（续）
（五）流程部门化
分派任务 授予权力或职权 明确责任
授权与分权的区别：
分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决 策权力分配给下级机构和部门负责人
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组织层级设计中的授权
有效授权的素：
信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效
授权的原则：
重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则
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组织设计的部门化（续）
（七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、 生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业 务专长的协作型组织形式 独立的研发 和咨询机构 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商
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广告代理商
组织的层级化
组织层级化的概念：
指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目 和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度， 规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个 能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结 构形式。