策略九问
赢单九问：策略销售实战秘籍
目录分析
第一篇认识销售
亲身经历的经典案例 销售男的公众印象 丢单的迷惑与赢单的迷茫 策略与战术 真正的成功之道
第三章第二问：我 的位置在哪里？
第二章第一问：客 户究竟要什么？
第四章第三问：如 何识别关键人？
明确销售目标 客户的购买动机 销售目标是定盘星
什么时候该踩刹车 销售漏斗会误导吗 客户紧迫程度如何 如何判断竞争形势 如何感知项目温度
有哪些人影响决策 销售里的“帅马车炮” 局里还有潜伏者吗
第六章第五问：究 竟是谁说了算？
第五章第四问：客 户如何评价我？
第七章第六问：客 户到底想什么？
变化导致形势变化 角色态度决定成败 支持程度如何衡量 如何标识客户态度 如何标识优势风险 分析态度别忘结构
赢单九问：策略销售实战秘籍
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 作者介绍
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 精彩摘录
思维导图
关键字分析思维导图
策略
人员
形势
实战经验
策略
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程度
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销售
实战 客户
局
秘籍
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规律
关键
道
态度
目标
内容摘要
大客户销售通常涉及人员众多、局面扑朔迷离、竞争异常激烈，要想赢单并不容易，需要销售人员具有掌控 全局的智慧和丰富的实战经验。本书基于清晰的理论框架模型，通过大量的实战案例，逐一解答复杂销售中看似 简单却令人困惑的九个问题，帮助读者认清形势、厘清关系、疏通要点，一步步掌握大客户销售庙算布局的精要。 夏凯老师具有多年的大客户销售实战经历，他勤于思考，将宝贵的实战经验复盘、淬炼，形成超越一般销售理念 和技巧的销售大智慧，帮助销售人员认清销售的本质。无论是销售新人还是销售老师，阅读本书都有拨云见日之 感，值得反复阅读。
答战略十问
答战略十问一、什么是战略：战略:亦称军事战略，是筹划和指导战争全局的方略。
它是战争指导者运用战争力量、战争工具和作战原则与方法，达成制止战争或实现战争目的的谋略和艺术。
战略是战争实践的产物。
战争是人类社会所有实践活动中最暴烈的一种行动，关系着你死我活的问题。
长期战争实践的需求，强制着敌对双方都探索、创造克敌制胜的艺术。
作为筹划和指导战争的艺术--战略，就是在这个基础上应运而生、不断发展的。
二、什么是国家战略国家战略:为了实现国家的目标，无论平时或战时，在发展和运用国家军事力量的同时，还要发展并运用政治、经济、社会等各方面的实力，为此而采取的方针和策略，就叫做“国家战略”。
它就是通过动用军事力量，或以武力为后盾，来推行国家对外政策而运用军事力量的方针和策略。
三、什么是企业战略企业战略:1、企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
2、企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
3、企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
四、大企业战略与小企业战略有何区别1、工具基本上都是一样的，但是在战略选择上大型企业要比小型企业复杂，涉及的层面要多。
2、大企业一般都走规模化压缩成本、小企业一般差异化战略求生存。
五、公司为何要制定战略战略是塑造未来的一种努力。
对企业来说既是一门艺术也是一门科学。
(完整版)销售策略--九问
销售策略每个销售活动都有策略可依照---赢单九问一、识局：客户需求业务需求客户要什么按照不同类型的关键人展开分析。
内在美好愿景需求：销售位置判断销售阶段：a潜在、b意向、c方案、d商务销售竞争优势：a单一竞争、b领先对手、c旗鼓相当、d处于劣势我的位置在那里a陶醉、b幸福、c安全、d舒服、f还行项目把控感知度：a顾虑、b不舒服、c担心、d害怕、f恐惧：项目关键人EB（最终决定人）：a直接决定、b否定下可以肯定、c肯定下可以否定如何识别关键人UB（使用决策人）：a直接使用我们的产品并从中获益、b成功与方案内容有直接关系TB（技术决策人）：a规范的制定或执行、b项目中拥有否定权限、c不能让我们成功，但一定等让我们失败Coach（顾问/教练）：a指导我们、b信任我们、c其被决策层信任、d对我们有信心，希望我们赢二、拆局4：客户反馈a热情拥护+5、b大力支持+4、c支持+3、感兴趣+2、d认知相同+1支持拥护程度：(分值表示) a坚决抵制-5、b抗拒你的建议-4、c做负面评价d不感兴趣-2、f应该不会拒绝-1客户如何评价我客户目前模式：a成长模式-希望变更好b自满模式-客户感觉自我良好c-平衡模式-客户不求改变d进步模式-客户想解决现状问题优势：a拥护程度大于+3 b客户目前模式是成长和进步模式c客户对手用过我们的产品和服务局势综合评价劣势：a出现新的关键人b机构重组c关键人职位变化d支持度小于+3e客户模式是自满和平衡状态 f 未接触过关键人5：客户决策情况正确时间关注正确的关键人-不同关键人在不同时间起到不同作用究竟是谁输了算不同时间关注不同的决策影响者-关键人的决策受到其他人的影响象限管理跟进不同销售时段关键人6：客户的思考过程结果：a对业务有提升价值b可量化测量可数的c影响多数人d源于业务需求客户到底在想什么赢：a对个人利益对的影响b无形不可量化c个人层面的感受a直接问b请教顾问c客户性格脾性d其活方式和处事态度三、布局7：与关键人交锋如何应对关键人8：利用资源具有明确的目标才动用有具体问题丞待解决 明确的达成目标 熟悉资源的分布情况 事先与资源沟通资源需要关注客户的客户的反馈与支持程度 熟悉资源的分布9：竞争环境分析如何利用资。
制定战略计划必须考虑的九个问题
制定战略计划必须考虑的九个问题拉里：在霍尼韦尔，人们制定战略计划总是会给予经济环境、竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注。
在制定计划之前，战略规划人员会首先收集大量有关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市场还是萎缩型市场？如果某项业务所处的市场每年的增长率只有2％，则除非能够推出新的产品或者是非常有力的战略，否则你将很难超过这一水平。
比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此，它当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降低了该部门的利润指标，并同时减少了它的资源占有量。
在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映了该部门是处于市场领导地位，还是只是一个无足轻重的小卒。
市场份额是最有力的评判标准，显然，它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。
如果某部门在市场上所占的份额很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部门的市场占有率。
而且它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增加还是减少。
战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。
毕竟，正在你构思战略的时候，你的竞争对手也在准备采取行动。
对于霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时就对自己的竞争对手（Rockwell Collins和法国的Thalen）进行了详细深入地分析。
战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们的成本结构如何？是否有革新性的技术，成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案？换句话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么？在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。
一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
战略绩效随记003
爱普战略绩效随记2016-003一、互动问答1、“战略就是活着”等于可以没有战略吗？问：任正非说“战略就是活着”经常被人演化为企业可以没有战略，是真的吗？答：群友----可以看几个事例。
①“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”（摘自《华为基本法》第一条）。
②任正非反问“华为搜他的信息干什么？谁给我钱？我负责就是做管道的铁皮，铁皮能做啥事？傻乎乎的，华为也是傻乎乎的。
”（摘自任正非2015年冬季达沃斯论坛）。
③“网络及数据中心出现了战略机会”（摘自任正非在2016市场工作大会上的讲话全文/s/blog_537894080102w6m0.html，该文从头至尾都在谈战略。
）2、分子公司往低处报年度目标值怎么办？问：刚看首富王健林的2016工作总结和计划，他也有“分子公司往低处报年度目标值”的现象，请问各大侠自己在现实中是如何解决这问题的呢。
答：群友1 ----个人理解，这就是每个公司的工作方法问题。
说大一点就是顶层设计问题。
我说的顶层设计，指的是未来目标设定的程序和方法问题。
一般来讲，对于未来目标的设定，不外采取二种方法，一是自下而上，而是自上而下。
所谓自上而下，就是公司决策层依据现状、环境和发展战略，确定未来期间目标。
所谓自下而上，就是由各分子公司或部门上报未来期间目标，再由决策层结合现状、市场、发展战略，确定未来期间目标。
就我个人的观点看，我倾向自上而下的方式。
不建议采纳自下而上的方式。
我自己在工作中的实践也是采取自上而下的方式。
所以很多人觉得我的工作方式有点霸道（详见后文老兵谈霸道）。
群友1 ----企业的目标必须是结合市场、结合宏观经济趋势，自上而下和自下而上相结合，折中趋势....毕竟有些行情，区域的竞争的日趋恶化只有区域的负责人晓得，总部下达指令的时候是算业绩的提升率，而没有过多的考虑子公司的现状。
不要把饼子画得过大，实际却无原料制造的空头支票。
有些公司高层以为战略、方向只有少数几个人晓得就行了...其实这个是不妥或错的行为，跟你多少年，你把我们领到哪里去，以后能过啥样的日子的很不清晰，跟你干啥子....？所以说，战略也好，经营方针也好，是大家的事，不是只是几个高层决策者的事。
销售九问(思路)
销售九问及参考答案（框架）销售九问：1、你的任务是多少？计划如何实现（要讲的清晰、明确、落地，不是空话、态度并且有时间节点）2、你凭什么认为客户一定要与国泰安合作而不是别人？3、你的竞争对手都有谁？他们的致命弱点和优势是什么？4、项目的决策人、影响人、使用人他们分别关心的问题是什么？你如何满足他们的各自需求？5、你如何帮助学校提升他们的教学水平、实训高度、科研能力、就业效率、创业成功率？如果帮助学校建设国家级、示范性重点实验室？6、你如何调用你的领导、讲师及其他公司资源帮助你完成业绩？7、项目采购流程都有哪些？你认为做好哪些工作可以确保在采购环节不出问题？8、你的周时间规划如何？（如何安排学习、电话量、拜访量等）9、你如何理解国泰安要做一家伟大的公司，要为中国的教育事业做出贡献？第一问：你的任务是多少？计划如何实现（要讲的清晰、明确、落地，不是空话、态度并且有时间节点）例如（以下数字为举例）：康利，260万任务，23个中职学校1、从客户水平分：首先要在23个对象中筛选出其中3个应该是有钱有需求的建立短期目标。
我们国泰安的综合解决方案，目前在国内来说是最先进、权威的，所以一定要把这3个优质客户在一年内拿下。
每个客户按照平均目标最低300万。
调动一切可以调动的资源。
再筛选出8个有需求但资金不充裕的客户建立中期目标，通过方案协助其进一步申请经费，经费实在不足就先销售一部分产品和服务，建立客户关系。
目标每个学校平均做10~30万最后剩下的12个是今年没钱没需求的，建立长期目标，锦上添花不如雪中送炭，在他们困难的时候我们给予免费的方案设计、申报支持、大赛论坛等活动的参与，一旦有资金，这个项目就是我们的了。
这类学校是我们第二年甚至第三年的业绩来源。
2、从产品线分首先对于不分专业的“公共产品”，创业、就业实验室、跨专业平台、大屏幕等，每个学校都要采用我们的方案设计、申报。
最少拿下3个，平均成交价300万。
根据23个客户中，可能汽修专业最多，那么一定要拿下3个汽修综合实验室建设，平均成交价200万。
策略九问
客户对所处处境的感受
• 对“现实”与“期望”的 看法和态度
• 不是总体态度或性格 • 是对处境和事本身，不是
对你个人 • 是客户的看法，不是你自
己的看法或感受 • 不同的角色对现实和变化
会有不同的认知
策略九问--第五问
• 第五问：究竟谁说了算？
- 每个角色参与度有多深？ - 他们的影响度究竟有多大？ - 现阶段谁更有影响力？
- 技术选型对自身职责的迷惑
- 将决策者得委托视为获得了决策权
- 将拥有局部说“不”的权限视为决策权 - 利用局部说“不”的否决权牟取给人利益 - 因未受到尊重而阻碍或否决提议 - 技术选型只有说“NO”的权限
对技术选型者得尊重
-其技术要求在总要求中并不是很重要 - 不能无视他的存在，必须尊重他，否则就有阻力 - 不要企图让我们的顾问说服他的观点，那是对车 - 他对“提出见决策者，或企图绕过他直接找决策者”的想法和做法，视 为是他的个人损失，你为自己树了敌人 - 突破自己的“心魔” -考虑他的“赢”
• 资源的沟通和互信 • 资源是有限的，使用必消耗成本
策略九问--第九问
• 第九问：面对竞争怎么办？
• 竞争对手根深蒂固
- 在客户机构里与更多的人接触 - 不要窃取生意，而是要帮助客户
• 我们的地位根深蒂固
- 随时关注变化 - 警惕变化带来的影响
• 我们的价格很高
- 让价值与价格对等 - 大幅杀价是无效的
凭借良好的高层关系绕过阻挡者忽视即是威胁容易引起报复不舒服他也是人多做功课杂志传记文章讲话提供有用的信息准备简报引进外部专家利用第三方意见周期性的保持联系并且每次接触都有正当理由对技术选型者得尊重其技术要求在总要求中并不是很重要他对提出见决策者或企图绕过他直接找决策者的想法和做法视为是他的个人损失你为自己树了敌人突破自己的心魔考虑他的赢帮你评估关键人的影响力和对你建议的反馈假coach客户内部推广者他在内部推广并劝你积极参与和coach合作好如何使消极客户变的积极平稳客户无期望的结果建立平稳客户新的期望向其勾画出更美好的蓝图如何使自满客户变的积极oc正视现实比较难第三方的影响可能更合适以柔和间接的方式交流满足他自满的释放需要有时耐心等待是首选策略把更多的时间和精力投给破釜沉舟要看对象策略九问第八问第八问
领导人必须问的七个策略问题
领导人必须问的七个策略问题作为一个领导者，不仅要关注当前的业务运营情况，还需要思考公司未来的发展策略。
为了确保策略的有效性和成功实施，领导人需要问自己以下七个重要的策略问题。
1. 公司的愿景和使命是什么？一个清晰的公司愿景和使命对于领导人来说至关重要。
愿景是对未来的憧憬和期望，是公司追求的目标；而使命是公司存在的目的和服务的对象。
通过明确定义和传达公司的愿景和使命，领导人可以为整个组织树立一个统一的方向和价值观。
2. 公司的竞争优势是什么？领导人需要明确公司的竞争优势是什么，以及如何在市场竞争中保持这种优势。
竞争优势可以包括产品差异化、成本优势、技术创新等。
领导人应该不断寻找新的竞争优势，并采取相应的策略来巩固现有的优势。
3. 公司的目标和指标是什么？明确公司的目标和指标对于制定有效的策略至关重要。
领导人需要设定明确的目标，例如销售额增长、市场份额提升、客户满意度等，并制定相应的指标来衡量达成情况。
目标和指标的设定应该与公司的愿景和使命相一致，并能够激励和激发全体员工的积极性。
4. 公司的定位和目标客户是什么？领导人需要思考公司的定位和目标客户是谁。
公司的定位是指在特定市场中所占据的位置和所提供的价值；目标客户是指公司主要的服务对象或消费者群体。
通过明确公司的定位和目标客户，领导人可以更好地制定市场营销策略，满足客户需求，并获得市场份额的增长。
5. 公司面临的风险和机遇有哪些？领导人需要对公司面临的风险和机遇进行全面的评估和分析。
风险可以包括市场竞争、政策变化、供应链中断等，而机遇则包括市场扩展、新技术应用等。
了解和应对公司面临的风险和机遇，领导人可以采取相应的策略来规避风险和抓住机遇。
6. 公司的组织结构和资源分配是否合理？领导人需要评估公司的组织结构和资源分配是否能够支持实施策略。
组织结构应该清晰明确，能够促进沟通和协作；资源分配应该合理平衡，能够满足各部门和项目的需求。
如果发现组织结构和资源分配存在问题，领导人应该及时进行调整和优化，以提升组织的绩效和竞争力。
网站策划“九问
网站策划“九问网站筹划“九问”这个“九问”看起来很简单，但很重要。
举目四看，大多数网站缺乏灵魂、主旨，东一榔头西一棒子，松散、混乱，原因就在于缺乏筹划、少了这“九问”。
前面几期我们主要从技术角度，探讨了网站规划的一些技巧。
现在，我们从经营角度来分析，一个网站该注意哪些问题，或者说，你建网站干嘛用？你如何规划网站的灵魂---内容？网上有很多教你如何“tepbytep”制作网页的知识，但这些知识纯粹从狭义的技术角度，告诉你如何让你的站点“立”起来，属于最低层次。
像我们在前几期探讨的技术性规划，都很少有网站涉及，更不用说从网上战略的高度，来筹划自己的网站以及网上经营工程了。
话扯远了，现在我们具体来看看，你该如何筹划一个站点？设想你已经下定决心来网上开展，但不知道从何处着手。
好，下面我给出一些问题。
等对每个问题你都能有清晰的答案，那么你的网上战略、网站规划就有了个很酷的蓝图了。
下一步，就该看你来如何将这个蓝图付诸实现。
问题一：你建网站的目的是什么？选项：1.为自己的业务做广告；2.产品、效劳的销售；3.建立一种公益性效劳；4.为一种思想、观念、事业做宣传；5.使自己的业务走向世界问题二：你设想中的网站规模是多大？选项：1.很小，有个网站在就行；2.从最小的规模开始，然后逐步开展；3.相当复杂；4.极其庞大而复杂问题三：你希望或者需要独立域名吗？问题四：你的主要目标受众是谁？选项：1.工商业者、专业人士；2.女性；3.男性；4.青少年；5.儿童；6.学生；7.所有人(？)；8.其他问题五：基于明确的受众定位，你希望网站有怎样的设计特色？选项：1.内容为本，设计专业、缜密；2.视觉设计新潮，登录速度快；3.大量用图和动画，忽略登录速度；4.注重视觉设计，同时也很快；5.登录速度最重要问题六：你准备如何推广网站？网上、网下或者两者并举？选项：1.搜索引擎；2.付费广告；3.新闻邮件；4.定向电子邮件；5.免费广告；6.免费咨询效劳；7.友情链接；8.分类广告；9.页眉广告；10.名片；11.广告印刷品；12.直投邮件；13.其他问题七：你希望网站带来哪类额外收入吗？选项：1.软件零售；2.付费分类广告；3.页眉广告；4.委托网站筹划；5.其他问题八：你准备如何经营这个网站？选项：1.全部自己来；2.委托专业效劳来做，自己定期指导；3.设定要求、目标，完全由别人代劳问题九：你准备投入的预算是多少？这个“九问”看起来很简单，但很重要。
策略九问读书笔记 销售经典
关注点：刀枪保命，策略制胜。
关注竞争对手所做行动，在客户身上产生的影响。
识局片1，销售目标：相关的、具体的、真实的、可量化的、有时间限制的。
2，（黑屋出屋需要钥匙过程，描述客户需求产生的过程）决策过程：打开灯---看清所处形式，想出屋---挖掘各种可能方案，找钥匙---选择最佳方案，。
3，第三问：如何识别关键人EB，最终决策人关心我为什么要花这笔钱，这次投资我能得到什么？关心我们提供产品的性价比。
UB:使用者：关心产品和服务好不好，会对他们的工作带来什么样的影响，会不会因此受益，或者是不是会增加额外的工作量。
UB具体会关心这个产品好用吗，操作简便吗，你们培训怎么安排的，服务是怎么保障的，出了问题怎么办等等，特别是他们会关心很多产品使用方面的功能细节。
UB 的高层则更多会关心比如购买新型打印设备后员工是不是能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性，甚至关心由于够买新技术或新产品之后，他们在企业中的权力是不是仍然得到保障，地位是否稳固。
对UB，先让他们认可我们的产品和服务，告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他们的具体工作带来什么影响。
TB:技术选型者，并不一定是技术人员，但一定对技术很在行，只要他握有对你评价的筛选或评估权，他们就是TB ,他们就像守门员一样，严格把关明确的标准和规范，他们经常问道的是“这一项能满足特定的标准吗？COACH:这个角色帮助我们核实我们所得到信息的真实性和完整性，提供我们在其他任何地方都无法获得的独特有用的信息，还能够帮助我们帮你评估关键人的影响力，并对我们的行动计划提出建议和反馈。
1，他信任我吗，我信任他吗，我们之间彼此双方完全互信吗？2，他被决策层信任吗？他是不是对我有十足的信息，真心希望我赢呢?（当我们听说：“这件事情由老板决定”的时候，我们更不能忽略说这句话的人。
因为现在单纯由老板一个人决定的事情是不可能发生的，老板的决定要么会听取专业人士的意见，要么会有人帮他去落实，总之，说这句话的人大多数情况下都是有自己的想法的，这就是销售要问一句”你的看法怎么样？“要发觉他的内心的真实想法，让这个人发挥对我们有利的影响，千万不要被这句话所蒙蔽。
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明确“单一销售目标（SSO）”时，需要问 自己：
• 跟我有关系吗：是不是与我们的产品/方案/服务直 接相关？ • 清晰具体吗：给谁、给什么、给那些、谁用、用 它做什么？ • 有预算吗：客户准备花多少钱？ • 有期限吗：截止到具体什么时间能完成？ • 有竞争吗：除了我客户还有别的什么选择吗？
反复问自己：这是我的认知，还是客户的认知？
和Coach合作好
- “你能把我介绍给这个人吗？” - “你能不能帮我搞定他？” - “我需要你帮我做......" - 不要让Coach替你出面（知道的人越少越好）
• 如何使消极客户变 的积极 -平稳客户无期望的 结果 -建立平稳客户新的 期望 -向其勾画出更美好 的蓝图
• 如何使自满客户变的积极 -OC正视现实比较难 -第三方的影响可能更合适 -以柔和间接的方式交流 -满足他“自满”的释放需要 -有时耐心等待是首选策略 -把更多的时间和精力投给 G/T -破釜沉舟要看对象
关注：方案的性价比和对企业的影响 疑问：“这次投资我会得到什么回报？”
角色：应用选型者--UB
判断对自己工作绩效的影响 通常有一个或多个人 - 使用你的产品或方案 - 对你的解决方案带有个人感情 - 其成功与你的方案有直接关系
关注：未来需要完成的工作 疑问：“这对我的工作职责会有什么影响？”
角色：技术选型者--TB
关注：销售方案的成功 疑问：“我们怎么才能赢？”
识别关键人/决策影响力时要考虑：
• 有那些人：这些是真正的决策影响关键人 吗? • 扮演什么角色：他们在决策中起什么作用？ • 全了吗：还会不会有我不知道的人参与决 策？
未知比已知更可怕！
策略九问--第四问
• 第四问：客户如何评价我
- 关键人对我们的方案什么态度？ - 他们支持或反对的程度有多深？ - 判断的依据是什么？
毛泽东军事思想
- 动员和依靠群众 - 首先在反动力量最薄弱的广大农村建立革命根据地 - 必须团结一切可以团体的.....(力量），利用一切可以利用的矛盾 - 游击战之“敌退我进、敌进我退、敌疲我打、敌逃我追”
常用策略
先机---先发致人：创造需求、排他性评估/单一来源评估、战略联盟、及早 离开 正面---直接攻击：方案优势、公司实力、假定的客户突发场景 侧翼---改变规则（PPVVN）：改变/扩展需求、采购流程，引入新人 分化---分而置之：集中优势兵力重点突破然后辐射、寻找战略联盟 时机---拖延或加速：时机是策略的核心
策略九问--第八问
• 第八问：如何有效使用资源
为什么要使用资源
• • • 客户需求和解决的问题是什么？ 资源的使用针对具体的问题吗？ 是围绕明确单一的目标吗？
了解并善用身边的资源
• • • 熟悉资源在组织中的分布情况 资源不求最好，重在它的适用性 资源对客户反馈状态和支持的知会与重视
• 资源的沟通和互信 • 资源是有限的，使用必消耗成本
结果（公司价值）
赢（个人价值）
- 面向自己的概念
- 无形的，不可测量，不可量化 - 个人层面，至少个人感受 -源于个人概念
- 方案对业务产生的影响
- 可数的，可测量的，可量化的 - 公司的层面，通常影响很多人 - 源于业务需要
策略九问--第七问
• 第七问：如何应对关键人
• 如何应对关键决策者EB
策略销售
策略九问
课程简介
• 内容介绍：
• • • • 客户不签单，我也没有办法！ 精心培养的Coach，竟和我玩“无间道”！ 煮熟的鸭子，怎么就飞了！ 单是签了，不得不和客户“躲猫猫”！
• 如果你遇到过上述情况，怎么办？
• 思考1：
在复杂多变的大项目中赢得了最后的胜利，是“运 气”？是“勤奋”？
• 如何应对技术型把关者TB - 技术选型对自身职责的迷惑 - 将决策者得委托视为获得了决策权
- 将拥有局部说“不”的权限视为决策权 - 利用局部说“不”的否决权牟取给人利益 - 因未受到尊重而阻碍或否决提议 - 技术选型只有说“NO”的权限 对技术选型者得尊重 -其技术要求在总要求中并不是很重要 - 不能无视他的存在，必须尊重他，否则就有阻力 - 不要企图让我们的顾问说服他的观点，那是对车 - 他对“提出见决策者，或企图绕过他直接找决策者”的想法和做法，视 为是他的个人损失，你为自己树了敌人 - 突破自己的“心魔” -考虑他的“赢”
负责筛选，通常有几个人或许是多个人 - 选出符合要求的产品或方案 - 严格把关明确标准和规范 - 没有最终审批权 - 可以通过筛选否决某供应商
关注：在其专业范围内是否满足要求 疑问：“这一项能满足特定的标准吗？”
角色：顾问/指导者--Coach
做为销售指导者 至少要积极的发展一名Coach 教练可以提供和解释以下信息： - 该项目的真实性和有效性 - 决策者的反馈态度 - 你制定战略战术的其他信息 Coach的三个标准： - 他完全信任你，你完全信任他 - 决策层完全信任他 - 他对你有十足的信心，真的希望你能赢
客户对所处处境的感受
• 对“现实”与“期望”的 看法和态度 • 不是总体态度或性格 • 是对处境和事本身，不是 对你个人 • 是客户的看法，不是你自 己的看法或感受 • 不同的角色对现实和变化 会有不同的认知
策略九问--第五问
• 第五问：究竟谁说了算？
- 每个角色参与度有多深？ - 他们的影响度究竟有多大？ - 现阶段谁更有影响力？
有兴趣 认知相同 应该不会拒绝 不感兴趣 作负面评价 抗拒你的建议 支持你的对手
------+4 -------+3
-------+2 ------+1 ---- -1 ---- -2 ---- -3 ----- -4 ---- -5
策略就问---第一问
• 第一问：客户究竟要什么？
- 需求范畴和目标清晰吗？ - 这是客户的认知吗？ - 客户还有选择的其他方案吗？
还是“良好的关系”？ 思考2： 在古代的战争中，形势、策略与战术之间， 是什么关系？
规则介绍
客户参与决策的角色 最终决策者EB 最终拍板做出决策 应用选型UB 关键使用单位
技术选型T B 标准的制定与把关
顾问/指导者Coach 能够指导销售
客户的反馈态度
客户的支程度
热情拥护 -----+5
大力支持 支持
- 不知道是谁 直接探问他是否能直接...... 请教你的Coach 推测并验证 - 被阻挡 做能帮助阻挡者赢得老板信任的事，赢得阻挡者得信任 高风险策略：凭借良好的高层关系，绕过阻挡者 忽视即是威胁，容易引起报复 - 不舒服 他也是人 多做功课，杂志/传记/文章/讲话 提供“有用的信息”，准备“简报” 引进外部专家，利用第三方意见 周期性的保持联系，并且每次接触都有正当理由
策略九问--第三问
• 第三问：如何识别关键人
- 有那些影响决策的关键人？ - 他们分别扮演什么角色？ - 我们的覆盖足够全面吗？
角色：最终决策者---EB
每个项目只有一个最终决策者，不需要在请示谁 可能是一个人、也可能是一个团体，如：董事会/委员会 - 有资金的使用权和审批权 - 拥有否决权 - 可以说“同意”并使之变成现实
策略九问---第二问
• 第二问：我的位置在哪里？
- 项目到了什么阶段？ - 客户紧迫程度怎么样？ - 项目可能拖期或停滞吗？ - 我们在竞争中处于什么位置？
确定自己的位置时要考虑
• 项目所处阶段：现在处在什么样的漏斗阶段？何 以证明？ • 客户紧迫程度：客户很紧急吗？还是正选型、着 手引入、还是以后再说？ • 竞争对手：竞争对手是谁？只有一家参与，是不 是真的没有竞争？ • 竞争形势：和对手比，我领先还是落后？什么程 度？为什么？ 充分的证据和客户经理的直觉一样重要！
决策者有影响程度，但参与程度不同。 同一个人，目标不同，阶段不同，其影响程 度不同。
• 需求是由UB提出的。
• 选型标准是有TB控制的。
• 做出决策的是EB。
策略九问--第六问
• 第六问：他们到底想什么？
- 我们带给客户的价值是什么？ - 每个角色的个人价值是什么？ - 他们如何认知我们带来的价值？
• 如何发展并使用好COACH
• 好Coach
-
首先是好的信息源，能帮你核实消息的真实性和完整性 能提供你其他任何地方都无法获得的独特且有用的信息 帮你评估关键人的影响力和对你建议的反馈
假Coach
- 朋友，关系好/喜欢你不一定就是Coach - 信息提供者，信息提供或许是他的职责 - 客户内部推广者，他在内部推广并劝你积极参与
策略九问--第九问
• 第九问：面对竞争怎么办？
• 竞争对手根深蒂固
- 在客户机构里与更多的人接触 - 不要窃取生意，而是要帮助客户
• 我们的地位根深蒂固
随时关注变化 警惕变化带来的影响 让价值与价格对等 大幅杀价是无效的
• 我们的价格很高 • 顾客邀请你参与竞标
没有充分了解，就不要去投标 如果不去，礼貌地回复，让客户感觉到被尊重