行业内的战略群体分析矩阵
亚马逊在线EFE和IFE战略矩阵分析
亚马逊在线EFE和IFE战略矩阵分析1、外部关键因素确定利用PEST和五力模型，分析亚马逊在线所处的在线零售行业的目前环境，并推测以后五年的情形，我们在政治、经济、社会、技术、供应商和顾客等方面进行研究，列举出亚马逊在线目前的外部机会和外部威逼因素如下：外部机会1、政治环境相对稳固，各国对在线零售行业等新兴产业在政策上有一定倾斜；2、世界人口稳固增长，大部分国家专门是进展中国家经济快速进展，社会消费总量在增加；3、互联网技术的快速进展，网络的普及，支付手段的多元化及完善，让网购变得相对容易；4、随着在线购物的流行，人们对网购的印象从新奇事物变成平常事物，人们购物观念在转变；5、手机和平板电脑等移动设备催生新的网购群体；6、网购的确能让人们用较短的时刻买到价格更低的产品；7、云运算技术的进展让网购公司对顾客的需求有了更准确的认识，广告投放针对性更强；8、品牌电商对售前质量和售后服务的重视，让人们对在线购物质量信心在增强；9、信息治理系统等运算机技术的快速进展和完善，让电商治理更方便快捷，成本更低；10、物流行业的快速进展，让网购的快捷性得到充分的体现。
外部威逼1、各国对在线零售商差不多没有设置准入门槛，市场进入者众，市场处于充分竞争；2、各国对本国的电商有一定的爱护和政策倾斜，外来电商与本土电商的竞争不在同一起点，不利于电商的国际化扩张；3、部分国家以网络安全和信息安全为理由，对外来电商设置障碍，外来电商一样只能与本地电商合资；4、金融危机、经济危机阴霾未散，各国消费需求受到压抑，经济的下滑增加各国贸易摩擦的机会，阻碍在线零售；5、市场充分竞争，电商毛利率低，相当一部分电商在烧钞票亏本经营；6、各品牌产品越来越多的开始自建线上销售渠道，实行线上线下一体化，电商与品牌供应商的议价能力下降，摩擦增多；7、电商在物流方面存在矛盾：外包物流不能保证快递的速度和质量；自建物流投资庞大；8、传统零售渠道（线下）的持续进展对在线销售的冲击；9、虚假信息和假冒伪劣商品充斥在线零售市场，阻碍顾客对在线购物的信心；10、石油价格和人力成本的上升，使得物流成本大幅度上涨。
定向政策矩阵
定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵)目录[隐藏]∙ 1 定向政策矩阵简介∙ 2 定向政策矩阵的内容∙ 3 公司竞争能力∙ 4 DPM单元中不同战略∙ 5 DP矩阵与BCG矩阵∙ 6 定向政策矩阵(DPM)案例分析∙7 案例一：株洲联诚集团发展战略研究[1]∙8 参考文献[编辑]定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。
与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。
[编辑]定向政策矩阵的内容如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。
壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。
当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。
壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景：1．市场增长率。
高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。
这些条件因行业不同而不同：部门年增长率市场增长率3—5％·最小5—7％··较小7—10％···平均10％以上····最大2．市场的质量。
一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：∙该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?∙该产品是否能经受得住商品价格∙技术的获得是否受到限制?∙供应商的数量多还是少?∙产品是否受替代品的威胁?公司竞争能力壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。
SWOT分析模型(论文分析常用的)
咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
[编辑]SWOT分析模型的方法[1]
在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
1、建立这种优势要多长时间?
2、能够获得的优势有多大？
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
行业内的战略群体分析矩阵
不同市场环境下的竞争格局变化 快速，难以跟上。
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竞争力评估涉及多个因素，难以 全面衡量。
市场份额和竞争力评估的主观性 较强，难以保证客观性。
行业内的战略群体分析矩阵的局限性之一是难以准确预测市场发展趋 势。
由于市场变化的不确定性，战略群体分析矩阵无法准确预测未来的 市场走势。
竞争策略的差异化：针对不同战略群体，采取不同的竞争策略，以实现差异化竞争优势。
竞争策略的动态调整：根据市场变化和竞争对手的动态，及时调整竞争策略，保持竞争优 势。
竞争策略的实施与监控：制定具体的实施计划，并建立监控机制，确保竞争策略的有效执 行。
通过市场调查和数据分析， 评估各个战略群体的市场增 构建行业内的战略群体 分析矩阵的重要步骤
考虑战略群体的市场增长潜 力时，应关注其市场份额、 客户需求、技术创新等因素
确定战略群体的市场增长潜 力有助于企业制定针对性的
竞争策略和业务发展计划
确定战略群体：根据 企业在行业中的定位 和竞争策略进行分类
评估群体实力：分析 各战略群体的市场占 有率、财务状况、技 术水平等指标
确定战略群体：根据行业特点和竞争态势，将行业内企业划分为不同的战 略群体
分析群体特征：了解各战略群体的市场定位、产品特点、竞争优势等
预测市场趋势：基于行业发展趋势和竞争格局，预测各战略群体的市场发 展趋势
制定应对策略：根据预测结果，制定相应的竞争策略和业务发展计划
识别不同战略 群体的特点和 优势，针对不 同群体制定相 应的竞争策略
主观性较强：分析矩阵的制定和评估过程中涉及大量主观判断，不同的人 可能得出不同的结论。
难以预测未来：分析矩阵主要基于历史数据和当前市场状况，难以准确预 测未来市场变化和竞争态势。
GE模型与BCG模型
GE模型与BCG模型GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
[编辑]如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
核心竞争力分析模型
核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录[隐藏]∙ 1 什么是核心竞争力分析模型？∙ 2 自内而外的企业战略（Inside-out CorporateStrategy）∙ 3 核心竞争力的识别标准∙ 4 识别核心竞争力的三个测试∙ 5 构建核心竞争力∙ 6 核心僵化？∙7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]∙8 核心竞争力分析模型案例分析o8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]o8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型∙9 相关条目∙10 参考文献[编辑]什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。
他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
[编辑]自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。
核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。
核心竞争力能够造就料想不到的产品。
swot矩阵
swot矩阵
SWOT矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织、项目或个人的内部优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分析通过对这四个方面的综合考虑，帮助制定战略、制定目标和做出决策。
SWOT矩阵通常以一个四象限矩阵的形式展示，每个象限代表一个方面。
以下是SWOT矩阵的四个象限：
Strengths（优势）：
内部的积极特征，组织在这一方面具有的优势和优点。
例子：优质的产品、强大的品牌、卓越的团队等。
Weaknesses（弱点）：
内部的负面特征，组织在这一方面需要改进的地方。
例子：陈旧的技术、高昂的成本、缺乏市场份额等。
Opportunities（机会）：
外部的积极特征，组织可以利用的有利因素。
例子：新市场的出现、技术创新、竞争对手的问题等。
Threats（威胁）：
外部的负面特征，可能对组织造成挑战的因素。
例子：市场竞争加剧、法规变化、经济不稳定等。
SWOT矩阵的制作通常涉及以下步骤：
收集和整理相关信息。
识别内部优势、弱点以及外部机会和威胁。
将这些因素填入SWOT矩阵的相应象限。
利用分析结果，制定战略和目标。
SWOT矩阵为决策者提供了一个全面的视角，有助于更好地了解组织所面临的情境，并为制定未来方向提供指导。
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行业内的战略群体分析矩阵目录1什么是行业内的战略群体分析矩阵？2选取特征变量进行群体划分3绘制战略群体分析图4多角度选取变量分析方法5战略群体分析的用途6战略群体分析案例分析6.1案例一：华能集团核电战略的问题分析及建议[1]6.2案例二：广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2]7参考文献什么是行业内的战略群体分析矩阵？迈克尔•波特对于战略群体，进行了有效地划分，他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体，并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。
选取特征变量进行群体划分波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分：产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。
绘制战略群体分析图为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。
把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。
最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。
这样就得到了一张战略群体分析图。
例如，选取“研究开发与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图：!业忖規at 戈多角度选取变量分析方法在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法： （1） 选取的两个变量，不能具有强相关性；（2） 变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异；（3） 可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映 行业中的竞争者地位的相互关系。
战略群体分析的用途战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。
一般而 言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的 企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利 润上的差异。
因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增 长率不同。
驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转 移的可能和机会。
但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在 转移壁垒。
转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。
这些因素包括能力” 十一 f~IlF谨塔Iff 你H I_二进入障碍和退出障碍。
专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企 业进入威胁的大小。
如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度 上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的 企业就有机会提高价格，获得更多利润。
战略群体分析案例分析案例一：华能集团核电战略的问题分析及建议[1]一、华能公司发展核电的背景 （一）国家的政策导向纵观世界电力工业发展及电力能源结构构成，核电是经济比较发达国家电力供应的主 力能源，核电、水电、火电已构成当今世界电力供应三大支柱。
目前，核电提供了全世界 16%〜17%的电力，而我国核电提供的电力仅占L7%的比例，远远低于西方发达国家的水 平。
2004年国务院作出了加快核电建设的决定，党的十六届五中全会通过的《中共中央关 于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出“积极发展核电”。
根据我国对电力的需求，2006年3月22日国务院审议并原则通过国家发改委制定的《核电中长期发展规划（2005-2020年）》：到2020年，中国核电装机将占电力总装机容量 （约10亿千瓦）的4%,达4000万千瓦。
即：从2006年起，中国每年将至少批准建设两个 百万千瓦级核电机组，最终再建成20座核电站。
5000 4000 3000 20001000 0核电运行装机总规模规划的出台，为我国核电的发展描绘了光辉的前景，对实现规划目标提出了明确的措施和 路线。
对中国庞大的核电市场，国际、国内各大电力相关集团都积极相应，都想分享这一利 润丰厚的大蛋糕。
（二）延续多年的核垄断已经打破我国的核行业起源于军事用途，形成了完整的核军工体系。
首次提出原子能发电的构 想是1958年，由于种种原因未能真正起步。
在周总理的倡导下，1970年立项要在上海建设核电，当年被命名为“ 728工程”的秦山核电站，1985年浇灌第一罐混凝土，历时 81 个月，于1991年122005201020152020A■tI k —月15日建成并网发电，实现了祖国大陆核电“零的突破”。
当年的大亚湾核电最初由电力部建设，后划归核行业。
可见中国核电到底是归属核行业还是电力行业一直争论不休。
从国际上法、德、英、美国等绝大多数国家，不管是火电、水电和核电，其最终属性都是电，都由不同的电力公司经营。
而中国的核电只许中核集团、广核集团作为投资主体，不许其它电力公司经营；核电在我国总发电量的比例只有1. 6%, 2006年之前的我国的电力规划中一直没有核电部分，这是多年来我国核电发展不起来的重要原因。
在核电项目的经营管理体制上实行多元化一直是国内电力行业的呼声。
今后要开放核电，国内有条件和能力的电力公司都可以经营，这样火、水和核电可以相互调节，以保证核电带基本负荷发电，充分发挥核电的优越性；中核集团系统在经营核电的同时，也可以投资、建造、经营水电和火电。
以实行与国际接轨的综合性电力公司。
中国期望核电进入快速发展的轨道，完成既定的发展目标就必须实行投资多元化。
2005年11月，国家能源领导小组会议正式批准中电投集团可以作为投资主体，控股建设核电项目。
2006年12月，中电投控股的山东海阳核电项目获得批准，作为引进第三代核电技术的自主化依托项目。
至此，中国核电双寡头垄断的坚冰被打破。
（三）电源结构调整的需要巨大的能源需求和环境恶化的双重压力让全世界在一夜之间抓住了核电这棵“救命稻草””。
华能集团也不例外，目前华能集团的火电机组占了总装机容量的94%，发电结构上基本是燃煤机组，对煤的依赖程度比较高。
火电厂煤的压力很大，除饱受煤炭涨价之苦外，还受到运力限制，此外，火电厂还面临着环境压力的问题。
华能正在逐步调整发电结构，而从发电技术上来看，核电是一种可替代的选择。
事实上，五大发电集团眼下都面临着调整电源结构的压力和要求。
2004年以来几大发电集团都开始着手调整能源结构，在发展水电、风力电厂上都做了一定的努力，最有前景的发展方向是核电。
（四）华能集团核电的发展历程和现状作为一个电力能源领域的领跑集团，有责任担负起落实国家方针政策、改善能源结构、发展清洁能源、掌握先进能源技术的责任。
2004年3月，中国华能集团公司、中国核工业建设集团公司和清华大学签订了意向书,同意共同建造高温气冷堆核电示范工程，成立了高温气冷堆核电示范工程筹备组，华能核电发展工作正式启动。
同年投资5%参股山东海阳核电的建设。
2005年11月，华能集团公司组建了华能核电开发有限公司，负责华能核电项目的开发和建设。
两年多来，通过三方的合作•华能核电开发有限公司初步选定了山东荣成厂址，并通过国家评审，且高温气冷堆核电示范项目被列入国家中长期重大科技专项。
2006年12月，华能集团、中核建设集团、清华大学正式签署华能山东石岛湾核电有限公司出资协议，其中华能股比为47. 5%,中核建32• 5%、清华大学％, 2007年1月公司完成注册。
截至2006年年底，高温气冷堆核电项目初步可行性研究报告尚未经过国家审批，百万千瓦级大核电工作初步可行性研究刚刚开始。
历时近三年，核电工作进展缓慢。
二、战略群体的分析1•核电行业群体的划分核电行业根据现阶段的形式，可大致划分为两个群体：行业的现有竞争者、积极进入者。
（一）现有竞争者包括：中国核工业集团、中广核集团、中电投集团。
三家集团现有的和在建的核电份额分别为：中核总830万千瓦，中广核630万千瓦，中电投290万千瓦。
中电投中核总各集团市场份额中核总核电份额最高，由原来的核工业部转变而来，掌握中国核领域各类资源，包括铀矿、冶炼、燃料、设计、运营、后处理等完整的核工业领域。
目前运营秦山一期、二期、三期、江苏田湾等核电项目。
广东核电集团成立自大亚湾核电项目，具备核电运营、建造管理的丰富经验。
公司管理模式和国际接轨，具有较强的公司管理能力，业绩优秀。
中电投集团因继承了原国家电力公司的主要核电资产而具有明显优势。
目前，辽宁红沿河核电该集团控股45%，其自主建设的山东海阳核电已获国家批准，取得了核电运营资质。
（二）积极进入者：包括华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、部分地方政府。
国电集团动作缓慢，尚没有可供利用的资源；地方政府由于其管理能力等各方面原因，不具备进入核电的条件。
真正的核电进入者应该是华能集团、大唐集团、华电集团。
这三家集团主营业务、发展战略基本一致。
2.行业群体闻的竞争核电行业现有竞争者间核电战略基本相同，能力上中核集团、广核集团较强，中电投通过辽宁红沿河项目向广核集团学习核电管理经验，能力会尽快提高。
这三者之间的竞争主要是关键成功因素方面的竞争：厂址资源。
行业现有竞争者已经给积极进入者通过资质管理设置了较高的竞争壁垒，即必须满足《核电控股企业资质暂行办法》。
迫使积极进入者必须同现有竞争者进行合作。
受到负面影响的战略群体中的公司可能会尽力向条件更有利的群体移动：这种移动的难度取决于目标战略群体的进入壁垒“。
由于受到资质限制的负面影响，积极进入者通过出让厂址资源、请现有竞争者控股等方式，向现有竞争者靠近。
大唐集团与广核集团合作的福建宁德2X 1000MW核电站，准备工作取得了实质性进展，为取得压水堆建设业主资格创造了有利条件，并具备了进一步发展的实力。
华电集团与中核集团共同出资组建福建福清核电有限公司，目前场地平整及进场道路已经开工，即将获得国家批准。
案例二：广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2]一、科龙公司的背景广东科龙电器股份有限公司（以下简称科龙公司）位于广东顺德，始创于1984年，是中国最早生产冰箱的企业之一。
公司拥有“科龙”、“容声”、“华宝”和“康拜恩”四大知名品牌，其中“科龙”容声”是中国驰名商标；“科龙空调”和“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。
公司目前主营冰箱、空调、冷柜和小家电等四大类产品，是国内规模最大的制冷家电企业。