战略选择矩阵
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
QSPM战略矩阵ppt课件
定量化战略计划矩阵 （QSPM）
战略制定过程
第一阶段
信息输入：
对环境进行分析。
e.g 外部因素评价矩阵
（EFE) 内部因素评价矩阵
(IFE）
第二阶段
战略匹配：
提出相匹配的方案， 得出可行集。 e.g. SWOT SPACE BCG I-E
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 因素2 会
因素3
。。。 威 胁
优
势
最左列中填入
各类关键因素
劣 势
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：1-3
1.在QSPM的左栏列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些权重应与EFE和IFE矩 阵中的相同。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。
5.计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择的战略 中，哪种战略最具吸引力。
6.计算吸引力总分和（STAS）
Your company slogan
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 因素2 会
因素3
。。。 威 胁
备选战略1 备选战略2 备选战略3 备选战略4
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 因素2 会
因素3
。。。 威 胁
备选战略1 备选战略2 备选战略3 备选战略4
权重 AS TAS AS TAS AS TAS AS
TAS
此列中填写 吸引力总分
优 势
劣 势
总计
=1
QSPM战略矩阵
战略评价：
比较各种备选方案， 得出最优集。 e.g. 定量战略计划矩阵 (QSPM)
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定量战略计划矩阵简介
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）主要是在战略管 理中为了弥补SWOT等定性工具在决策时的缺陷，由 弗雷德R戴维提出的一个定量与定性结合的分析模 型 分析原理：将第二阶段制定的各种战略分别评分， 评分标准是根据各战略“是否能使企业更充分利用 外 部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部 弱点”四个方面，通过专家小组讨论的形式得出个 关 键因素之间的权重进行计算比较。
它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑， 使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。
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QSPM的局限性
QSPM并非没有局限性。 局限性之一：它总是要求直觉性判断和经验性假设。
权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所 依据的是客观信息，但不同的战略分析专家也可能应用相同的方 法得出不同的结论。这种差别是由于他们的经验和微妙的直觉的 不同所造成。
劣 势
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：1-3
1.在QSPM的左栏列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些权重应与EFE和IFE矩 阵中的相同。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
Your company slogan
这些信息直接从EFE和 IFE矩阵中得到。 应至少包括10个外部和 10个内部关键因素。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
swot分析和战略矩阵选择
1建立专门的网站进行销售，消除地域的限制，扩大市场份额。
2提供产品的专业化服务，实施服务差异化策略。
3打造如来医药的品牌知名度。
WT
策
略
1紧密联系各关系单位，获取客户的有效信息。
2快速渗透策略，用低价格和高促销费用占领市场份额。
3社会经济的发展，居民对健康的关注带动医疗器械的需求增长。
优势(Strengths)
1代理产品多为知名品牌，具有较高的信誉度和售后保证。
2具有可靠的货源保证和经费支持。
3优质的服务在广大客户中赢得良好的口碑,便于扩大市场,降低营销成本.
4潜在目标市场规模相对较大。
5拥有一批经验丰富的推销人员，与关系企业具有良好的关系。
2作为一家规模较小的代理商，在价格上缺乏自主权，很难以低价格打开市场。
图6 SWOT分析图
通过SWOT分析可以看出，“**医药”ABC代理的产品类产品属于“新兴类产品”，但**医药ABC自身发展成熟，资金实力较强，客户资源多。因此，这都为**医药开发新市场打下了坚实的基础，要在市场中寻求发展，不断开发新客户、保持老客户，一定能够将PMD肺功能监测仪在中国推广开来，成为中国医疗器械行业的知名品牌。
威胁(Threats)
1大型代理商进入市场早，占有份额多，且不易夺取。
2由于较低的进入壁垒，陆续有新的医药用品代理商进入市场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。
3集团客户的交易量大，会惯性的选择有一定了解的可靠的代理商作为供货源头。
劣势(Weaknesses)
1由于医药用品的主要销售对象是集团购买，客户的转移成本较大。
二、SWOT组合策略
SO
企业战略理论及矩阵分析图解集锦
新“波士顿”矩阵
取得独 多 特优势 的途径 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
分散化 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 专业化 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。
购买者/终端 用户的价值链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提 高供应商的有效性而采取的一 切行动都将提高其自己的竞争 力，这是公司同供应商紧密合 作的强大理由
前向渠道的价值链也很重要：
➢前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户 的满意度
➢下游公司的成本和利润是最终用户所支付的 价格的一部分
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的 价值链有关
机会(0)
1、 .., … 外 2、.., … 部 3、…, … 环 境 威胁(T)
1、 ….., … 2、….., …
内 强 项（S）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
SO战略
依靠内部强项 利用外部机会
增长战略
部 条件 弱 项（W）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
大量化 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 死胡同 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
类似于波特战略中的夹在中间战略 最适宜采用成本领先战略
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力
高
竞 强 投资发展
争 实
swot 矩阵组合策略
SWOT矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织或项目的优势、劣势、机会和威胁。
基于SWOT矩阵的分析结果，可以制定相应的组合策略。
以下是几种常见的SWOT矩阵组合策略：1. SO策略（Strengths-Opportunities，优势-机会）：SO策略是利用组织或项目的优势来抓住市场机会。
这种策略强调通过充分利用自身的优势来实现增长和发展。
例如，如果一个公司具有强大的品牌声誉和广泛的分销网络（优势），并且市场上出现了一个新兴的高增长领域（机会），那么公司可以利用自身的优势进入该领域并获取更多市场份额。
2. ST策略（Strengths-Threats，优势-威胁）：ST策略是通过利用组织或项目的优势来应对潜在的威胁。
这种策略旨在保持现有业务的竞争优势并抵御潜在的风险。
例如，如果一个公司在某个市场上具有领先地位（优势），同时面临来自竞争对手的激烈竞争（威胁），公司可以通过进一步提升产品质量和降低成本来保持竞争优势。
3. WO策略（Weaknesses-Opportunities，劣势-机会）：WO策略是通过克服组织或项目的劣势来抓住市场机会。
这种策略强调通过改善劣势领域来实现增长和发展。
例如，如果一个公司在技术创新方面存在不足（劣势），但市场上出现了一个高增长的市场领域（机会），公司可以通过加强研发和技术投入来弥补技术劣势，并进入该领域。
4. WT策略（Weaknesses-Threats，劣势-威胁）：WT策略是通过减轻组织或项目的劣势来应对潜在的威胁。
这种策略旨在强化组织的竞争地位并减少潜在风险。
例如，如果一个公司在供应链管理方面存在问题（劣势），同时面临着供应链中断或原材料涨价等威胁（威胁），公司可以通过与供应商建立更紧密的合作关系或寻找替代供应商来减轻劣势和应对威胁。
以上是一些常见的SWOT矩阵组合策略，具体的策略选择应根据具体情况进行评估和决策。
QSPM战略矩阵
Your company slogan
QSPM的优点
优点之一：备选战略的数量和战略组合的数量均不限
分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排 序的战略清单 。
优点之二：可避免关键因素不适当地被忽视或偏重
它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑， 使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。
权重
最上端行中填入 备选战略
优 势
劣 势
总计
=1
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：4-6
4.确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。
AS确5定.计法算：吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
1.在QSPM的左栏列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。 尽可能将各战略分为
互不兼容的若干组。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
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QSPM分析表
关键因素
因素1 机 因素2 会
因素3
。。。 威 胁
备选战略1 备选战略2 备选战略3 备选战略4
TAS
优 势
劣 势
总计
=1
∑
∑
∑
∑
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：共6步
1.在QSPM表格中列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些信息直接从EFE和 IFE矩阵中得到。
应至少包括10个外部和 10个内部关键因素。
QSPM战略矩阵
QSPM分析表
备选战略1 备选战略2
AS TAS
备选战略3
AS TAS
备选战略4
AS TAS
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3
权重
AS
TAS
威 胁
。。。
优 势
劣 势 总计
=1
∑
∑
∑
∑
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：共6步
1.在QSPM表格中列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
You略1 备选战略2 备选战略3 备选战略4
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3
权重
威 胁
。。。
最上端行中填入 备选战略
优 势
劣 势 总计
=1
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：4-6
战略评价：
比较各种备选方案， 得出最优集。 e.g. 定量战略计划矩阵 (QSPM)
Your company slogan
定量战略计划矩阵简介
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）主要是在战略管 理中为了弥补SWOT等定性工具在决策时的缺陷，由 弗雷德R戴维提出的一个定量与定性结合的分析模 型 分析原理：将第二阶段制定的各种战略分别评分， 评分标准是根据各战略“是否能使企业更充分利用 外 部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部 弱点”四个方面，通过专家小组讨论的形式得出个 关 键因素之间的权重进行计算比较。
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QSPM分析表
备选战略1 备选战略2
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战略选择矩阵
目录
[隐藏]
•１战略选择矩阵的定义
•２战略选择矩阵的内容
• 3 影响战略选择的因素分析
•４战略选择矩阵案例分析
o 4.1案例一:河北太行山区旅游资源整合与开发的全景分析［1]
o 4.２案例二:虚拟企业技术创新战略选择矩阵研究[２]
• 5 参考文献
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战略选择矩阵的定义
战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。
企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。
该战略矩阵如下图:
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战略选择矩阵的内容
在象限Ⅰ中,企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大,可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。
企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利,又不用转移对原有经营业务的注意力。
在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。
在保持基本使命不变的情况下,企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务,加强有竞争优势的经营业务的发展。
企业可以采用压缩战略，精简现有业务。
实际上,压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率,消除浪费中获得新的优势。
如果某种业务已经是成功的重大障碍,或者克服劣势所费巨大,或者成本效益太低,就必须考虑采取分离战略,把这种业务分离出去，同时获得补偿。
当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。
在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略,建立获利能力并希望从内部增强竞争优势,，就可以进行选择。
集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。
市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况,后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。
产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。
在象限Ⅳ中,企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。
横向整合可以使企业迅速增加产出能力。
同心型多种经营业务与新业务密切相关,可以使企业平稳而协调的发展。
合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。
合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资,并增加企业获利的可能性。
［编辑]
影响战略选择的因素分析
公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响,因而这一决策必须时非常慎重的。
在实际工作中,企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下,会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的,但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。
总的来说，企业的影响因素有：
1，企业过去的战略。
对大多数企业来说,过去的战略常常被当成战略选择过程的起点,这样,一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。
由于企业管理这是过去战略的制定者和执行者,因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。
2，管理者对风险的态度。
企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。
风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。
风险回避者一般采取一种防御性战略,只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。
风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。