碧桂园—组织管控-流程管理体系咨询项目绩效考核方案(ppt 39页)
年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则精品文档
20年度碧桂园职能中心、部门组织绩效12考核方案及指标评定细则第一章绩效考核框架及方案1.1绩效考核整体框架集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”，成为区域和项目的支持、服务和监督平台。
因此，职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况，还要突出集团的战略要求。
职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和2012年通用绩效指标考核两个方面：①基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门2012年工作计划，形成集团职能中心、部门年度工作项。
②结合2012年集团对各中心、部门的管理重点要求，从指标库中选取了2012 年集团重点关注的通用绩效指标。
具体如下图。
1.2中心、部门绩效考核方案作计划采取中心、60%+通用绩效指标得分X 40%+减分项得分。
详见下图:职能中心、部门得分二丄件坝、60%)重点丄~ 1=1项作项作项裁季度打分总裁年度打分（20% ）（ 40% ）逋用?贝效扌曰木不（40乡）+ 减廿」管理费用控内部尊户满培训管理执制率（5% ）意度（0% )行（5% ）作11季度打分（15%）年度打分（15% ）总项目总季度打分（15% ）述职会上参会领导打分（15% ）第二章考核指标评分方法22.1.1 工作项的选取 ♦工書分为重一工作项的明标选取如下: 工 作 工作麵、曰常工作项、爺抽、证進081 工作项及各中心、部门2012年¥WS,由各中心、部门在年初时分别自行上报本中心、部门年度重点工作集团总裁季度、年度舖职能中心/部门工作项上报表（表 1） 并/,-7点工作坝亥内容常工作项2 201I:为点请项团领导摊 %60乍分别评估（茂塞主项其中M点工作项需要填与完成时间及工作项的考核方法工作项得”二总裁季度打分（20%）总裁年度打分（40%），输 3,日常工作项可T作项的则2012年工作项、中心月度工作总结、季度自评表，对各中心、部门的工作完成裁季奉 度M 声谨部门年初上报的 箱礁行评分。
碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目-基于战略的组织绩效方案设计
碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目-基于战略的组织绩效方案设计碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目基于战略的组织绩效方案设计碧桂园(集团)项目组赛普管理咨询项目组尊重?专业?责任?分享?价值报告目录1.0></a>集团战略梳理2.集团绩效管理体系框架方案2.1集团绩效管理体系设计原则及框架2.2区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3相关部门反馈及项目差异化处理3.附录:行业企业绩效考核方式简介尊重?专业?责任?分享?价值22011 赛普版权(深圳)，仅供碧桂园内部使用1.1 集团已形成完整的理念体系(1)使命:希望社会因为我们的存在愿景:打造百年精典企业价值观:有良心有社会责而变得更加美好任感精:百年:典:传承品牌文化精髓，升华碧桂园管理精细绿色典范的企业品质，打造稳健发展、持过程精品服务典范续经营、回馈社会、备受敬重理念精粹行业典范尊重?专业?责任?分享?价值32011 赛普版权(深圳)，仅供碧桂园内部使用1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标(2)“十二五”期间，集团的总体战略目标:以地产业务为1.继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板核心，各板块块的独立化、市场化运作;协同发展2.在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比规范市场布例逐步趋向均衡;局和产品体3.适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效系应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。
可持续快速增4.合同销售收入年增长率不低于30%。
2014年实现销售收入1000亿长，进入并保5.净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿持行业前五名尊重?专业?责任?分享?价值42011 赛普版权(深圳)，仅供碧桂园内部使用1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标(3)“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团2011—2014销售收入(亿元)2011—2014利润目标(亿元)1001,000销售收入25%净利润32%5042450330201020112014201020112014尊重?专业?责任?分享?价值52011 赛普版权(深圳)，仅供碧桂园内部使用1.2 在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系??集团房地产业务战略??房地产业务的三个维度??区域布局:1+3市场布局策略。
度碧桂园职能中心部门组织绩效考核方案及指标评定细则
2012年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则第一章绩效考核框架及方案1.1 绩效考核整体框架集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”，成为区域和项目的支持、服务和监督平台。
因此，职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况，还要突出集团的战略要求。
职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和2012年通用绩效指标考核两个方面：①基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门2012年工作计划，形成集团职能中心、部门年度工作项。
②结合2012年集团对各中心、部门的管理重点要求，从指标库中选取了2012年集团重点关注的通用绩效指标。
具体如下图。
1.2 中心、部门绩效考核方案采取工作项与通用绩效指标相结合的方式。
即：中心、部门考核得分=工作项完成情况得分×60%+通用绩效指标得分×40%+减分项得分。
详见下图：第二章考核指标评分方法2.1 工作项的评分说明2.1.1工作项的选取工作项分为重点工作项、日常工作项、临时工作项，总权重为60%。
指标选取如下：各中心、部门上报2012年工作项，其中重点工作项需要填写完成时间及输出成果，日常工作项可以根据实际情况不填写完成时间及输出成果，样表如下（表1）：2012年职能中心/部门工作项上报表（表1）2.1.2工作项的考核方法工作项得分=总裁季度打分（20%）+总裁年度打分（40%）2.1.3 工作项的评分细则总裁季度打分：每季度结束后，各中心、部门依据《工作项完成情况自评评价标准》（表4）先进行季度自评，形成《职能中心/部门第×季度工程项完成情况自评表》（表2、表3）。
运营中心每季度收集各中心的月度工作总结和各中心、部门季度自评表报总裁办，集团总裁根据各中心、部门年初上报的2012年工作项、中心月度工作总结、季度自评表，对各中心、部门的工作完成情况进行评分。
总裁年度打分：集团总裁根据年终述职会上各中心、部门的工作述职情况进行打分。
碧桂园组织绩效考核方案【碧桂园】
客户 （25%）
运营 （60%）
学习发展 （10%）
2017年
考核指标
部门费用控制 区域指示工作 （大运营+ 区域总） 区域平台支撑满意度 集团管控要求 区域组织专业要求
体系建设
权重
5% 20% 5% 20% 30% 10%
经理级以上授课时数
5%
员工主动流失率
5%
内部资料严禁外传│4
三、组织绩效考核方案- - - 片区
内部资料严禁外传│10
四、组织绩效结果应用
绩效等级 S A B C
绩效排名原则： ➢ 区域职能部门排名 ➢ 区域项目排名 ➢ 片区总排名
分配比例 10% 15% 65% 10%
绩效得分 【95,100】 【85,94） 【70,84） 【0，69】
绩效系数 1.3 1.15 1.0 0.8
结果应用：
20%
运营 （50%）
联合验收节点 合同交楼节点 商业物业去化率
10% 10% 30%
经理级以上授课时数
5%
学习发展
（10%）
人员主动流失率
5%
内部资料严禁外传│7
备注：旧项目是指项目只剩下积存尾货，后期无新地块
三、组织绩效考核方案- - - 区域营销
2016年
维度
考核指标
权重
维度
业务类 （40%）
管理类 （60%）
签约销售额 销售回款 营销费用 区域指示工作关闭率 （区域总+大运营） 竞品分析报告 品牌推广 去化率 策划后评估报告
35% 30% 5% 10% 5% 5% 5% 5%
业务类 （50%）
管理类 （50%）
2017年
碧桂园SSGF新体系全阶段管理思路课件
通过各种渠道和媒体宣传SSGF新体系 的特点和优势，提高市场认知度和接 受度。同时积极开拓新的应用领域和 市场，扩大市场份额。
04
SSGF新体系的实际应用案例
案例一：某住宅小区的SSGF新体系应用
总结词
高效实施、绿色环保
详细描述
某住宅小区采用SSGF新体系，通过科学规划、合理布局，实现了高效施工和绿 色环保。新体系的应用提高了住宅质量，缩短了建设周期，同时降低了能耗和 排放，为住户提供了健康、舒适的生活环境。
产品定位
根据市场调研结果，确定 产品类型、户型、装修风 格等，以满足目标客户需 求。
设计阶 段
方案设计
根据策划阶段确定的产品定位， 进行方案设计，包括总平面规划、
建筑外观、室内设计等。
深化设计
在方案设计的基础上，进行深化 设计，包括施工图设计、机电安 装设计等，确保施工过程的顺利
进行。
成本控制
在设计阶段进行成本估算和控制， 确保项目成本控制在预期范围内。
05
总结与展望
SSGF新体系对房地产行业的影响
提高建筑质量 SSGF新体系注重提高工程质量，通过标准化、工业化的 生产方式，减少建筑缺陷，提高房屋的耐久性和安全性。
降低成本 SSGF新体系通过优化设计、集中采购和精细化管理等手 段，有效降低房地产开发成本，提高项目的经济效益。
推动行业转型升级 SSGF新体系的推广和应用，有助于推动房地产行业向绿 色、环保、可持续方向转型升级，符合国家对于建筑业发 展的政策导向。
碧桂园ssgf新体系全阶段管 理思路课件
• 碧桂园ssgf新体系概述 • SSGF新体系的实施流程 • SSGF新体系的优势与挑战 • SSGF新体系的实际应用案例 • 总结与展望
某控股集团公司基于战略的组织绩效方案设计(PPT 40张)
组织管控、流程管理体系咨询项目
基于战略的组织绩效方案设计
碧桂园（集团）项目组 赛普管理咨询 项目组
尊重· 专业· 责任· 分享· 价值
报告目录
1. 集团战略梳理
2. 集团绩效管理体系框架方案
2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 1. 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介
“十二五” 战略目标
探索进入新行业
板块协同发展
1.合同销售收入突破千亿， 年增长率30%以上
经营目标
净利润及其增长率 行业排名及影响力
2.净利润突破百亿，年增长 率25%以上
3.行业排名进入并保持前五， 打造受人尊敬的百年品牌
可持续的快速 增长和行业影 响力
尊重· 专业· 责任· 分享· 价值
1.4
尊重· 专业· 责任· 分享· 价值
1.3
最终形成集团战略目标体系
以地产业务为核心
市场布局“1+3”，三年内 实现省内省外业务“三相当”
产品体系“3+2”，逐步提 高后者的投资比例
区域/产品均衡 发展
业务选择及 定位
业务模式：探索合作开发模 式 加强酒店/物业/建 筑装修业务独立、 市场化运作 酒店：三年止损，五年盈利， 长远分拆上市，独立核算 物业：匹配地产业务，提高 客户满意度和社会认同度 建筑装修：项目综合排名进 入集团前三名 销售收入及其增长 率
战略主题
1.以地产为核心，各版块协同发 展 2.以“1+3”市场布局，形成 “3+2”产品系列 3.可持续的快速增长，进入并保 持行业前五，提高集团行业影响 力和话语权
碧桂园——绩效考核方案
碧桂园——绩效考核方案碧桂园是中国知名的房地产开发商，在不断发展壮大的过程中，人力资源管理成为了公司成功的重要因素之一、为了提高员工的工作效率和绩效水平，碧桂园需要设计一个科学合理的绩效考核方案。
一、绩效考核目标1.提高员工工作效率：通过绩效考核，激发员工的积极性和工作热情，提高工作效率和执行力。
2.促进员工个人发展：通过绩效考核，发现和培养优秀人才，实现员工的个人成长和发展。
3.构建良好的激励机制：通过绩效考核，建立合理的薪酬激励制度，激励员工超越自我，不断追求进步。
二、绩效考核指标体系1.业绩指标：根据员工所在岗位的特点和职责，制定相应的业绩目标，并对其完成情况进行考核。
如销售人员的销售额、成交量等。
2.能力指标：考核员工的专业能力和技能水平。
可通过考试、项目实施能力等方式进行评估。
3.行为指标：考核员工的工作态度、团队合作能力、服务质量等。
采用360度评价的方式，让上级、下级、同事和客户都进行评价。
4.发展指标：考核员工的学习和发展意愿。
通过参加培训、培养后备干部等方式考核员工是否具备提升和发展的潜力。
三、绩效考核流程1.目标制定：上级与下级共同商定绩效目标，确保目标的合理性和可行性。
2.考核过程：通过日常工作记录、项目评估、客户满意度调查等方式收集员工的绩效数据。
3.评估结果：绩效考核结果由上级和HR部门共同评估和确认，确保评估结果的客观性和公正性。
4.反馈与沟通：上级向员工提供具体的绩效评估结果，并与员工进行面谈，讨论绩效评估结果和改进方向。
5.激励和奖励：根据绩效考核结果制定激励和奖励方案，包括薪资调整、晋升、培训机会等。
四、绩效考核的意义和好处1.激励充分发挥员工的潜力，提高工作效率和绩效水平。
2.培养并发现优秀人才，为企业的发展提供持续的人力资源保障。
3.建立良好的沟通机制，增强企业和员工之间的合作和互信。
4.提供公正、公平和透明的评价标准，避免不合理的人为主观因素对绩效考核的影响。
碧桂园集团战略梳理及绩效优化方案
（沟通版）碧桂园（集团）项目组赛普管理咨询项目组碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目集团战略梳理报告报告说明1.首先向集团项目领导小组、工作小组以及相关业务部门的同事表示感谢，感谢各位在我们开展工作期间，热心地提供数据资料及访谈信息。
根据内部访谈，结合对公司内部资料、财务数据的认真分析，赛普项目组初步完成了战略梳理报告。
2.本报告是根据碧桂园集团决策层对集团未来发展的战略思考的系统化梳理，我们所做的分析和提出的建议方案均基于集团提供的数据及项目组搜寻的部分资料。
3.本报告力图站在产业的高度，审视集团当前的发展战略，以帮助集团厘清未来的发展思路。
因此，本报告并非严格意义上的战略咨询报告，相关结论可能需进一步深入论证报告目录1.报告逻辑框架2.战略背景思考3.战略体系4.战略举措及核心能力打造5.战略实施集团战略目标战略目标战略目标业务发展战略业务发展战略集团战略目标战略举措和核心能力打造培养做什么？在哪做？如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？集团战略目标战略支撑如何保障战略的落实？战略理念，成为什么？发展目标？落实支撑愿景使命价值观1.1 梳理思路：在战略背景分析基础上，着重梳理未来发展的战略要素1.2 报告思路：并最终形成碧桂园集团战略地图报告目录1.报告逻辑框架2.战略背景3.战略体系4.战略举措及核心能力打造5.战略实施2010年房企销售金额TOP102010年行业前十名的合计销售总额同比增长48%，前五名的合计销售总额同比增长 47%，碧桂园增长率56%排名2009年2010年1万科集团万科集团2绿城保利地产3保利地产绿地集团4中海外中海外5绿地恒大地产6恒大绿城中国7华润置地万达集团8富力龙湖集团9世纪金源碧桂园10碧桂园富力地产AAGR=33.9%AAGR ：年均增长率自2003年房地产被确立为我国国民经济支柱产业后，房地产业开始繁荣。
2010年行业销售额预计为4.7万亿2.1 伴随着中国房地产行业的快速发展，碧桂园集团已跻身行业前列☐O1.中国经济快速发展带来旺盛需求为碧桂园业务的发展提供了广阔的空间☐O2.房地产行业整合为碧桂园通过兼并收购、战略合作等方式进行业务拓展的机遇☐O3.城镇化进程加速，区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇☐O4.酒店业务、建安装修业务为碧桂园创造业务协同和平衡风险的机会☐T1.政策调控对企业投资决策提出考验☐T2.行业集中度逐渐提高，竞争更趋激烈，对碧桂园的发展速度和发展规模提出挑战☐T3.市场需求个性化和多元化，对碧桂园的产品定位和规划设计等核心能力打造提出更高的要求机遇挑战VS2.2 中国经济和房地产行业的快速发展给集团带来巨大机遇，也提出了挑战2.2.1 区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇——O3二线领先城市的住宅市场面积规模，已经开始超越一线城市城市综合实力房地产发展成熟度高低弱强第一圈层第二圈层第三圈层一线城 市二线城 市三线城市以北京、上海、深圳、广州为代表的一线城市；以 区域经济中心、省会城市为代表的二线城市；以地级市为代表的三线城市2.2.2 政策调控对地产企业投资决策的考验——T1进一步落实地方政府责任，确定价格控制目标，并在一季度公布加大保障性安居工程建设力度调整完善相关税收政策，加强税收征管强化差别化住房信贷政策严格住房用地供应管理合理引导住房需求落实住房保障和稳定房价工作的约谈问责机制坚持和强化舆论引导12345678☐政策影响总体判断：✓对住宅的影响>商业、商务地产✓对一、二线城市的影响>三、四线及一、二线周边✓对普通住宅的影响>豪宅、别墅✓未来土地成本呈增加趋势✓复合地产模式大行其道✓对多元化融资方式的需求增加2.3 当然，依托独特的经营策略，独辟蹊径，集团已形成自身的核心优势S1.价值链全覆盖。
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“十二五”期间，集团的总体战略目标：
以地产业务为 核心，各板块 协同发展
1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板 块的独立化、市场化运作；
规范市场布 局和产品体 系
2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比 例逐步趋向均衡；
3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效 应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。
碧桂园控股集团有限公司
组织管控、流程管理体系咨询项目
基于战略的组织绩效方案设计
报告目录
1. 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案
2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介
2
1.1 集团已形成完整的理念体系（1）
物业：匹配地产业务，提高 客户满意度和社会认同度
建筑装修：项目综合排名进 入集团前三名
1.合同销售收入突破千亿， 年增长率30%以上 2.净利润突破百亿，年增长 率25%以上 3.行业排名进入并保持前五， 打造受人尊敬的百年品牌
区域/产品均衡 发展
板块协同发展
可持续的快速 增长和行业影
响力
7
1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1）
3.优化组织管控：优化组织架构，加强 总部区域协调联动。明确集团、区域及 项目部的定位，并确定三者之间的权责 边界
4.提高信息化管理力度。逐步将集团的 各项业务纳入信息化管理，使各项业务 数据实时有效地共享
5.优化财务资源配置：优化债务结构， 拓宽融资筹资渠道，加强全面财务分析， 加强对土地资源分析，发挥财务的监控 作用
经营目标
以地产业务为核心
加强酒店/物业/建 筑装修业务独立、 市场化运作
探索进入新行业
销售收入及其增长 率
净利润及其增长率 行业排名及影响力
市场布局“1+3”，三年内 实现省内省外业务“三相当”
产品体系“3+2”，逐步提 高后者的投资比例
业务模式：探索合作开发模 式
酒店：三年止损，五年盈利， 长远分拆上市，独立核算
I1运营模式 I2组织能力
I3资源拓展与维护 I4分析与监控
I5战略制定与执行 I6风险控制体系
学习与 成长层
面
人力资本 企业文化 信息系统
L1人才梯队建设 L2企业文化 L3信息化建设
8
1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（2）
实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名
财务
客户
内部 运营
2011—201,000
450 330
2011—2014 利润目标（亿元） 100
净利润 25%
50 42
2010
2011
2014
2010
2011
2014
5
1.2 在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系
•房地产业务的三个维度
•集团房地产业务战略
•区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠 三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪 浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近 郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市 中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适 时进军港澳市场和国外市场
战略目标
主要战略举措
1.以地产为核心，各版块协同发 展
2.以“1+3”市场布局，形成 “3+2”产品系列
3.可持续的快速增长，进入并保 持行业前五，提高集团行业影响 力和话语权
1.强化战略管理：进一步提高集团层面 和各业务线的战略制定和执行能力
2.加强风险管理：通过三道防线和九项 制度推动风险管理从粗放到精细。防范 内外部风险
•产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区 大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极 介入保障性住房建设领域，适当发展商业地 产项目
•价值链：积极探索新型对外合作开发模式， 如股权合作模式等，实现资源的高效增值， 进一步壮实碧桂园品牌的市场基础
6
1.3 最终形成集团战略目标体系
业务选择及 定位
“十二五” 战略目标
可持续快速增 长，进入并保 持行业前五名
4. 合同销售收入年增长率不低于30%。2014年实现销售收入1000亿 5. 净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿
4
1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（3）
“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模 突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团
使命： 希望社会因为我们的存在 而变得更加美好
愿景：打造百年精典企业
价值观： 有良心有社会责 任感
百年：
传承品牌文化精髓，升华碧桂园 的企业品质，打造稳健发展、持 续经营、回馈社会、备受敬重
精：
管理精细 过程精品 理念精粹
典：
绿色典范 服务典范 行业典范
3
1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（2）
6.加强人才队伍建设。实施人才“520 战略”，打造六支人才队伍
7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业 文化体系
战略主题
维度
战略主题
财务层 面
客户层 面
内部运 营层面
财务增长
F1收入增长 F2效率增长
品牌溢价
客户满意度
组织优化 资源优化与配
置 战略与风险管
理
C1知名度 C2美誉度 C3忠诚度
C3产品品质 C4客户关系管理
F1.1提升 产品溢价
F1收入增 长
F1.1提升 业务收入
C1品牌溢 价
C1.1品牌 知名度
C1.1品牌 美誉度
C1.3品牌 忠诚度
I1组织优化
实现公司价 值最大化
F2效率提 升
F2.1提高资 产周转率
C2客户满 意度提升
C2.1产品 品质
C2.1客户 关系管理
F2.1降低成 本
I2资源优化 配置
I3战略与风 险管理
学习 与成 长
I1.1组织能 力提升
I1.1组织 运营模式
L1人力资 本
L1.1人才 梯队建设
I2.1资源拓 展与维护
I2.1财务分 析与监控
I3.1战略制 定与执行
I3.2风险控 制体系
L2企业文 化
L2.1企业 文化建设
L3信息系 统
L3.1信息 化建设
9
报告目录
1. 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案