碧桂园——绩效考核方案
碧桂园地产销售项目绩效竞争激励制度
撰写人：销售部Word File地产销售项目绩效竞争制度碧桂园地产销售项目绩效竞争激励制度1. 目的通过客观的绩效数据管控，采用高效竞争方式，提升销售个人及团队的工作积极性，提高项目整体销售业绩，并与日常管理、薪酬、变动等机制联动，优化销售体系人力结构。
2. 总则2.1 绩效管控原则团队及个人根据业绩目标设定的考核指标进行绩效考核，考核结果及排名情况将作为销售团队与个人激励与优化的依据。
2.2 公开、公平竞争原则严格遵循相应规则、程序实施绩效竞争，以绩效排名作为衡量工作成效的唯一准绳，确保绩效竞争过程公开透明，绩效竞争结果客观有效。
2.3 优化人才结构原则通过团队与个人间的绩效竞争，激励优秀销售团队及个人提升销售业绩，对于业绩落后的销售人员则严格进行优化。
3. 职责3.1 区域第一负责人根据区域内部各项目销售节点安排及销售目标达成情况，计划性的推进并组织实施销售板块绩效竞争制度，明晰工作目标及相关职责，监督及管控绩效竞争全过程；3.2 项目第一负责人具体统筹及实施绩效竞争制度，负责制定项目绩效竞争细则，明确各岗位人员的工作职责并建立监控反馈渠道，在全项目范围内公示相关规则；3.3 销售主管销售主管作为小组的带队组长，严格按照绩效竞争规则对所管辖销售小组的营销工作进行整体管控，制定相应细则明确组内竞争机制，积极整合组内客户资源促进团队整体业绩成交及提升，组长须定期向项目第一负责人反馈工作现状及管理成效。
3.4 销售人员全面加强自身业务技能，严格遵守绩效竞争制度中的条款开展销售工作，努力提升个人及团队销售业绩，履行分配的工作职能同时须监督及反馈违反规定的人员及行为。
3.5销售事务人员项目人事明确绩效竞争规则，销售事务人员统计并核算绩效考核数据，定期对考核情况进行公示。
3.6标准化监控负责监督销售板块绩效竞争制度的实施及过程监控，记录、举报并向项目管理人员反馈相关违规情况。
4. 薪酬结构4.1根据各项目销售目标进行分级设置销售团队人数及薪酬标准，销售人员及销售团队通过绩效竞争实现业绩。
2020年碧桂园绩效考核办法体系72页
2020年碧桂园绩效考核办法体系72页
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
七、房地产销售人员绩效考核方案
八、综合部绩效考核指标
九、综合部长绩效考核指标量表
十、财务总监绩效考核方案
十一、采购部部长绩效考核指标量表
十二、采购人员绩效考核实施方案
十三、招商部绩效考核
十四、招商部部长绩效考核指标量表
十五、招商员人员绩效考核方案
十六、物业公司总经理绩效考核指标量表
十七、物业公司员工绩效考核管理方案。
碧桂园房产区域绩效考核制度
碧桂园集团房产区域绩效考核制度(试行)时间：2015 年 3 月 28 日目录1目的 (1)2适用范围 (1)3区域绩效奖金的构成及计算公式 (1)4区域绩效奖金的分配 (2)5区域绩效奖金的发放 (3)6区域绩效奖金的使用规则 (3)7区域绩效奖金的审计 (4)8附则 (4)释义 (5)1目的为强化集团战略发展目标的实现，进一步落实区域“做实做强”及区域总“当家作主” 的管理要求，特制定本制度。
2适用范围2.1适用于国内各房产区域（不含营销）绩效奖金计算与发放。
2.2以区域作为考核单位计算绩效奖金。
由碧桂园负责管理的合资公司需纳入该考核范围，按照此制度计算绩效奖金。
不属于碧桂园管理的合资公司，不纳入该考核范围。
2.3营销体系以及海外房产区域绩效奖金制度另行制定发布。
3区域绩效奖金的构成及计算公式区域绩效奖金按季发放，年终清算。
区域绩效奖金=区域季度绩效奖金+区域年底绩效奖金3.1季度绩效奖金的计算公式区域季度绩效奖金=（当年累计签约净利润×0.8%+当年累计销售回款×0.3%）×50%- 当年累计已发奖金3.2年底绩效奖金的计算公式区域年底绩效奖金=（当年累计结算净利润×0.8%+当年累计销售回款×0.3%）×区域绩效系数-当年已发季度绩效奖金首年未有交楼的新成立区域，结算净利润基数调整为 0。
3.3区域绩效系数集团绩效考核小组根据《区域绩效管理指标说明及评定办法》规定的原则和方法，计算出各区域绩效评分，再根据评分结果强制分布。
房产区域绩效考核制度（试行）绩效等级区域比例具体描述S 10% 区域绩效评分排名处于集团前10%（含）A 20% 区域绩效评分排名处于集团前30%（含）与前10%之间B 55% 区域绩效评分排名处于集团前85%（含）与前30%之间C 15% 区域绩效评分排名处于集团后15%（含）集团绩效考核小组根据当年各区域评分情况，设定各绩效等级区间内绩效评分最高及最低区域对应的绩效系数。
碧桂园,绩效考核
碧桂园,绩效考核篇一：20XX年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则20XX年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则第一章绩效考核框架及方案1.1绩效考核整体框架集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”，成为区域和项目的支持、服务和监督平台。
因此，职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况，还要突出集团的战略要求。
职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和20XX年通用绩效指标考核两个方面：①基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门20XX年工作计划，形成集团职能中心、部门年度工作项。
②结合20XX年集团对各中心、部门的管理重点要求，从指标库中选取了20XX年集团重点关注的通用绩效指标。
具体如下图。
1.2中心、部门绩效考核方案采取工作项与通用绩效指标相结合的方式。
即：中心、部门考核得分=工作项完成情况得分×60%+通用绩效指标得分×40%+减分项得分。
详见下图：1第二章考核指标评分方法2.1工作项的评分说明2.1.1工作项的选取工作项分为重点工作项、日常工作项、临时工作项，总权重为60%。
指标选取如下：各中心、部门上报20XX年工作项，其中重点工作项需要填写完成时间及输出成果，日常工作项可以根据实际情况不填写完成时间及输出成果，样表如下（表1）：20XX年职能中心/部门工作项上报表（表1）2.1.2工作项的考核方法2工作项得分=总裁季度打分（20%）+总裁年度打分（40%）2.1.3工作项的评分细则总裁季度打分：每季度结束后，各中心、部门依据《工作项完成情况自评评价标准》（表4）先进行季度自评，形成《职能中心/部门第×季度工程项完成情况自评表》（表2、表3）。
运营中心每季度收集各中心的月度工作总结和各中心、部门季度自评表报总裁办，集团总裁根据各中心、部门年初上报的20XX年工作项、中心月度工作总结、季度自评表，对各中心、部门的工作完成情况进行评分。
度碧桂园职能中心部门组织绩效考核方案及指标评定细则
2012年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则第一章绩效考核框架及方案1.1 绩效考核整体框架集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”，成为区域和项目的支持、服务和监督平台。
因此，职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况，还要突出集团的战略要求。
职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和2012年通用绩效指标考核两个方面：①基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门2012年工作计划，形成集团职能中心、部门年度工作项。
②结合2012年集团对各中心、部门的管理重点要求，从指标库中选取了2012年集团重点关注的通用绩效指标。
具体如下图。
1.2 中心、部门绩效考核方案采取工作项与通用绩效指标相结合的方式。
即：中心、部门考核得分=工作项完成情况得分×60%+通用绩效指标得分×40%+减分项得分。
详见下图：第二章考核指标评分方法2.1 工作项的评分说明2.1.1工作项的选取工作项分为重点工作项、日常工作项、临时工作项，总权重为60%。
指标选取如下：各中心、部门上报2012年工作项，其中重点工作项需要填写完成时间及输出成果，日常工作项可以根据实际情况不填写完成时间及输出成果，样表如下（表1）：2012年职能中心/部门工作项上报表（表1）2.1.2工作项的考核方法工作项得分=总裁季度打分（20%）+总裁年度打分（40%）2.1.3 工作项的评分细则总裁季度打分：每季度结束后，各中心、部门依据《工作项完成情况自评评价标准》（表4）先进行季度自评，形成《职能中心/部门第×季度工程项完成情况自评表》（表2、表3）。
运营中心每季度收集各中心的月度工作总结和各中心、部门季度自评表报总裁办，集团总裁根据各中心、部门年初上报的2012年工作项、中心月度工作总结、季度自评表，对各中心、部门的工作完成情况进行评分。
总裁年度打分：集团总裁根据年终述职会上各中心、部门的工作述职情况进行打分。
碧桂园组织绩效考核方案【碧桂园】
客户 （25%）
运营 （60%）
学习发展 （10%）
2017年
考核指标
部门费用控制 区域指示工作 （大运营+ 区域总） 区域平台支撑满意度 集团管控要求 区域组织专业要求
体系建设
权重
5% 20% 5% 20% 30% 10%
经理级以上授课时数
5%
员工主动流失率
5%
内部资料严禁外传│4
三、组织绩效考核方案- - - 片区
内部资料严禁外传│10
四、组织绩效结果应用
绩效等级 S A B C
绩效排名原则： ➢ 区域职能部门排名 ➢ 区域项目排名 ➢ 片区总排名
分配比例 10% 15% 65% 10%
绩效得分 【95,100】 【85,94） 【70,84） 【0，69】
绩效系数 1.3 1.15 1.0 0.8
结果应用：
20%
运营 （50%）
联合验收节点 合同交楼节点 商业物业去化率
10% 10% 30%
经理级以上授课时数
5%
学习发展
（10%）
人员主动流失率
5%
内部资料严禁外传│7
备注：旧项目是指项目只剩下积存尾货，后期无新地块
三、组织绩效考核方案- - - 区域营销
2016年
维度
考核指标
权重
维度
业务类 （40%）
管理类 （60%）
签约销售额 销售回款 营销费用 区域指示工作关闭率 （区域总+大运营） 竞品分析报告 品牌推广 去化率 策划后评估报告
35% 30% 5% 10% 5% 5% 5% 5%
业务类 （50%）
管理类 （50%）
2017年
6_碧桂园集团：财务部绩效考核管理制度
碧桂园集团财务部绩效考核管理制度目录1.总则..............................................................1.1目的.........................................................1.2原则.........................................................1.3适用范围.....................................................1.4考核分工.....................................................2.考核对象及考核内容................................................3.考核内容解释......................................................4.考核方法..........................................................4.1对集团财务职能部门及部门负责人的考核.........................4.2对集团财务职能部门员工的考核.................................4.3对项目公司财务部及负责人的考核...............................4.4对项目公司财务部员工的考核...................................5. 考核等级比例控制.................................................6. 绩效考核程序.....................................................7.考核结果反馈及申诉................................................8.考核结果应用......................................................9 附则.............................................................10.附件.............................................................1.总则1.1目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、职务、薪资调整等提供决策依据，特制定本制度。
碧桂园财务部绩效考核制度之附件4
员工（年终）绩效考核表
员工本人对直属主管意见提出自己 员工发展回顾
主管对员工未来发展的建议
员工有待改进的地方：
对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能 力等方面的发展进行回顾。
业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业 绩的方面提出
事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出
发展方向
下一财年员工发展需求
个人能力 专业技术能力
管理能力
员工签字： 直属主管签字：
日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
具体描述
实现方式
（自我提高、培训、轮 岗、换岗、承担更多职 责、参加某些项目等）
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2.系统化原则 – 建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部 联系 – 将部门绩效与公司绩效关联，强化公司内部的 团队导向，促进组织内部一致性
有效绩效管理体系的 设计原则
– 结果与过程指标 – 业绩与行为/能力指标
4.平衡原则
2.1 基于战略的绩效设计总体思路（2）
p 通过战略目标的分解，建立企业经营、业务运营的内在逻辑，并构成了业绩考核的主要内容
关键绩效指标
责任部门
• 集团管控体系建立与维护
• 工程与设计规范符合度 • 基础管理体系建立与维护
（供方库、数据库等） • 设计变更数量
• 融资计划达成率 • 公共关系维护
• 预算资金计划偏差率 • 月度资金计划偏差率 • 设计差错造成的成本增加 • 招标、采购及时率 • 采购产品的合格率 • 现场签证数量 • 危机事件处理能力
经营目标
以地产业务为核心
加强酒店/物业/建 筑装修业务独立、 市场化运作
探索进入新行业
销售收入及其增长 率
净利润及其增长率 行业排名及影响力
市场布局“1+3”，三年内 实现省内省外业务“三相当”
产品体系“3+2”，逐步提 高后者的投资比例
业务模式：探索合作开发模 式
酒店：三年止损，五年盈利， 长远分拆上市，独立核算
•产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区 大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极 介入保障性住房建设领域，适当发展商业地 产项目
•价值链：积极探索新型对外合作开发模式， 如股权合作模式等，实现资源的高效增值， 进一步壮实碧桂园品牌的市场基础
1.3 最终形成集团战略目标体系
业务选择及 定位
“十二五” 战略目标
• 有效投诉关闭率 • 客户服务体系建设与维护
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
战略主题
I1 组织优化
I2 资源优化 与配置
关键成功因素
运营模式 组织能力 资源拓展与维护
架构和管控模式 流程体系 管理成熟度 人员能力
分析与监控
I3 战略与 风险管理
战略制定与执行 风险监控体系
事前防范 事中检查 事后审计
1. 2011年集团战 略要求
强化优势
强抓执行
2. “1+3”管理思路
全面提速
持续发展（又快 又好）
1个管理目标： 项目利益最大化
3个管理中心
3项管理抓手
3级管控体系
3. 战略主题
品牌溢价/品质
全价值链运营：优化 资源配置（集团）
组织优化
收入增长 效率/效益增长
4. 拟选考核指标（区域）
类型
指标名称
• 战略规划及执行情况
• 审计有效性 • 审计问题整改及时性
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
战略主题 L1 人力资本
关键成功因素
数量
人才梯队建设
质量
效能发挥
L2 企业文化
企业文化建设
关键绩效指标
• 管理人员储备 • 关键员工流失率 • 关键员工培养与输出
• 关键岗位及时到位率 • 培训计划达成率 • 整体人力资本效能（投
I1运营模式 I2组织能力
I3资源拓展与维护 I4分析与监控
I5战略制定与执行 I6风险控制体系
学习与 成长层
面
人力资本 企业文化 信息系统
L1人才梯队建设 L2企业文化 L3信息化建设
1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（2）
实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名
财务
客户
内部 运营
财务 （35%）
客户 （15%）
1.合同销售额 2.净利润 3.销售净利润率 4.客户满意度
5.项目关键节点完成率
内部运营 （40%）
6.工程质量考评 7.管理费用控制率
C5有效投诉关闭率
F6资产周转率
C6客户服务体系建设与维护
F7投资回报率
C7品牌当地影响力
F8内部收益率
C8媒体负面曝光/群诉次数
F9费用控制率（营销/财务/管理） C9工程质量投诉率
F10区域市场占有率
C10二次返修率
F11土地储备目标达成率
F12融资计划达成率
F13预算资金计划偏差率
F14月度资金计划偏差率
• 设计院 • 设计院
• 财务资金部/区域 • 项目总办/区域/项目 • 区域/项目 • 区域/项目
• 净利润 • 投资回报率
• 财务资金部/区域/项目 • 财务资金部/区域/项目
• 费用控制率（营销、财务、 • 各部门/区域/项目 管理）
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
战略主题 C1 品牌溢价
碧桂园控股集团有限公司
组织管控、流程管理体系咨询项目
基于战略的组织绩效方案设计
报告目录
1. 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案
2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介
1.1 集团已形成完整的理念体系（1）
绩效工具
BSC
战略线 （KPI）
战略愿景/ 目标
战略举措 及KPI
计划线 （PPI）
集团经营计 划/项目计划
总部
总裁 区域1 区域2
区域N
集团 半年度 一级 考核
因果分析法部门KPIFra bibliotek部门计划
部部 部 部 门门 门 门 1 23N
部门 半年度 二级 考核
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
I内部运营
I1产品设计的创新性 I2产品研发计划达成率 I3产品设计顾客投诉次数 I4工程与设计规范符合度 I5基础管理体系建立与维护（供方 库、数据库等） I6设计变更数量 I7集团管控体系建立与维护 I8项目宏观计划达成率 I9产品综合缺陷率 I10分户验收一次合格率 I11公共关系维护 I12设计差错造成的成本增加 I13招标、采购及时率 I14采购产品的合格率 I15现场签证数量 I16危机事件处理能力 I17战略规划及执行情况 I18审计有效性 I19审计问题整改及时性
战略主题 F1 收入增长
F2 效率增长
关键成功因素
主营业务收入
可持续的开发资源 销售回款 确认收入（入住面积） 集团品牌溢价
关键绩效指标
• 土地储备目标达成率
• 销售回款 • 销售利润率 • 销售面积 • 销售收入（额）
责任部门（示例）
• 投资拓展部/区域
• 营销中心/区域/项目 • 营销中心/区域/项目 • 营销中心/区域/项目 • 营销中心/区域/项目
物业：匹配地产业务，提高 客户满意度和社会认同度
建筑装修：项目综合排名进 入集团前三名
1.合同销售收入突破千亿， 年增长率30%以上 2.净利润突破百亿，年增长 率25%以上 3.行业排名进入并保持前五， 打造受人尊敬的百年品牌
区域/产品均衡 发展
板块协同发展
可持续的快速 增长和行业影
响力
1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1）
2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介
2.1 集团绩效管理体系的设计原则（1）
1.战略导向原则 – 以战略目标为导向 – 自上而下的绩效指标分解
– 关注重点部门 – 关注薄弱环节 – 简单易操作 3.聚焦原则
可持续快速增 长，进入并保 持行业前五名
4. 合同销售收入年增长率不低于30%。2014年实现销售收入1000亿 5. 净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿
1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（3）
“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模 突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团
关键成功因素
知名度 美誉度
行业地位 品牌宣传推广 产品品质提升 服务品质提升
忠诚度
关键绩效指标
• 销售收入 • 销售利润 • 品牌当地影响力 • 营销推广费用控制率
• 客户满意度 • 业主入住率
• 客户忠诚度 • 客户推荐购买率
责任部门
C2 客户 满意度提升
产品品质提升 客户关系管理
客户投诉管理 提升客户服务水平
“十二五”期间，集团的总体战略目标：
以地产业务为 核心，各板块 协同发展
1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板 块的独立化、市场化运作；
规范市场布 局和产品体 系
2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比 例逐步趋向均衡；
3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效 应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。
战略目标
主要战略举措
1.以地产为核心，各版块协同发 展
2.以“1+3”市场布局，形成 “3+2”产品系列
3.可持续的快速增长，进入并保 持行业前五，提高集团行业影响 力和话语权
1.强化战略管理：进一步提高集团层面 和各业务线的战略制定和执行能力
2.加强风险管理：通过三道防线和九项 制度推动风险管理从粗放到精细。防范 内外部风险
使命： 希望社会因为我们的存在 而变得更加美好
愿景：打造百年精典企业
价值观： 有良心有社会责 任感
百年：
传承品牌文化精髓，升华碧桂园 的企业品质，打造稳健发展、持 续经营、回馈社会、备受敬重