碧桂园集团基于战略的绩效优化方案
碧桂园地产销售项目绩效竞争激励制度
撰写人：销售部Word File地产销售项目绩效竞争制度碧桂园地产销售项目绩效竞争激励制度1. 目的通过客观的绩效数据管控，采用高效竞争方式，提升销售个人及团队的工作积极性，提高项目整体销售业绩，并与日常管理、薪酬、变动等机制联动，优化销售体系人力结构。
2. 总则2.1 绩效管控原则团队及个人根据业绩目标设定的考核指标进行绩效考核，考核结果及排名情况将作为销售团队与个人激励与优化的依据。
2.2 公开、公平竞争原则严格遵循相应规则、程序实施绩效竞争，以绩效排名作为衡量工作成效的唯一准绳，确保绩效竞争过程公开透明，绩效竞争结果客观有效。
2.3 优化人才结构原则通过团队与个人间的绩效竞争，激励优秀销售团队及个人提升销售业绩，对于业绩落后的销售人员则严格进行优化。
3. 职责3.1 区域第一负责人根据区域内部各项目销售节点安排及销售目标达成情况，计划性的推进并组织实施销售板块绩效竞争制度，明晰工作目标及相关职责，监督及管控绩效竞争全过程；3.2 项目第一负责人具体统筹及实施绩效竞争制度，负责制定项目绩效竞争细则，明确各岗位人员的工作职责并建立监控反馈渠道，在全项目范围内公示相关规则；3.3 销售主管销售主管作为小组的带队组长，严格按照绩效竞争规则对所管辖销售小组的营销工作进行整体管控，制定相应细则明确组内竞争机制，积极整合组内客户资源促进团队整体业绩成交及提升，组长须定期向项目第一负责人反馈工作现状及管理成效。
3.4 销售人员全面加强自身业务技能，严格遵守绩效竞争制度中的条款开展销售工作，努力提升个人及团队销售业绩，履行分配的工作职能同时须监督及反馈违反规定的人员及行为。
3.5销售事务人员项目人事明确绩效竞争规则，销售事务人员统计并核算绩效考核数据，定期对考核情况进行公示。
3.6标准化监控负责监督销售板块绩效竞争制度的实施及过程监控，记录、举报并向项目管理人员反馈相关违规情况。
4. 薪酬结构4.1根据各项目销售目标进行分级设置销售团队人数及薪酬标准，销售人员及销售团队通过绩效竞争实现业绩。
2020年碧桂园绩效考核办法体系72页
2020年碧桂园绩效考核办法体系72页
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
七、房地产销售人员绩效考核方案
八、综合部绩效考核指标
九、综合部长绩效考核指标量表
十、财务总监绩效考核方案
十一、采购部部长绩效考核指标量表
十二、采购人员绩效考核实施方案
十三、招商部绩效考核
十四、招商部部长绩效考核指标量表
十五、招商员人员绩效考核方案
十六、物业公司总经理绩效考核指标量表
十七、物业公司员工绩效考核管理方案。
碧桂园房产区域绩效考核制度
碧桂园集团房产区域绩效考核制度(试行)时间：2015 年 3 月 28 日目录1目的 (1)2适用范围 (1)3区域绩效奖金的构成及计算公式 (1)4区域绩效奖金的分配 (2)5区域绩效奖金的发放 (3)6区域绩效奖金的使用规则 (3)7区域绩效奖金的审计 (4)8附则 (4)释义 (5)1目的为强化集团战略发展目标的实现，进一步落实区域“做实做强”及区域总“当家作主” 的管理要求，特制定本制度。
2适用范围2.1适用于国内各房产区域（不含营销）绩效奖金计算与发放。
2.2以区域作为考核单位计算绩效奖金。
由碧桂园负责管理的合资公司需纳入该考核范围，按照此制度计算绩效奖金。
不属于碧桂园管理的合资公司，不纳入该考核范围。
2.3营销体系以及海外房产区域绩效奖金制度另行制定发布。
3区域绩效奖金的构成及计算公式区域绩效奖金按季发放，年终清算。
区域绩效奖金=区域季度绩效奖金+区域年底绩效奖金3.1季度绩效奖金的计算公式区域季度绩效奖金=（当年累计签约净利润×0.8%+当年累计销售回款×0.3%）×50%- 当年累计已发奖金3.2年底绩效奖金的计算公式区域年底绩效奖金=（当年累计结算净利润×0.8%+当年累计销售回款×0.3%）×区域绩效系数-当年已发季度绩效奖金首年未有交楼的新成立区域，结算净利润基数调整为 0。
3.3区域绩效系数集团绩效考核小组根据《区域绩效管理指标说明及评定办法》规定的原则和方法，计算出各区域绩效评分，再根据评分结果强制分布。
房产区域绩效考核制度（试行）绩效等级区域比例具体描述S 10% 区域绩效评分排名处于集团前10%（含）A 20% 区域绩效评分排名处于集团前30%（含）与前10%之间B 55% 区域绩效评分排名处于集团前85%（含）与前30%之间C 15% 区域绩效评分排名处于集团后15%（含）集团绩效考核小组根据当年各区域评分情况，设定各绩效等级区间内绩效评分最高及最低区域对应的绩效系数。
房地产企业如何制定或优化绩效考评方案
房地产企业如何制定或优化绩效考评方案刘洪重庆大学贸易与行政学院F公司是一家成立于20世纪90年代、总注册资本1.3亿元、现有员工近200人，已实现累计开发面积超过150万平方米，总计投资超30亿元且拥有一级开发资质的中型房地产开发企业。
2008年该公司实施全面绩效管理，并制定了严格的绩效考评指标体系。
该绩效考评指标体系在平衡计分卡（BSC）的思想理念指引下对“公司整体经营计划”的目标进行分解（MBO），同时结合项目开发全过程的关键节点计划完成情况，对高层和中层管理人员进行关键绩效指标（KPI）考核，对普通员工进行工作计划考核。
其中，高层管理人员按年度进行考核，中层管理人员按季度进行考核，普通员工实行月计分、季考核。
该绩效考评工作由人力资源部牵头，经营管理部负责绩效目标制定及考核，人力资源部负责考核数据的搜集汇总及绩效薪酬核算。
F公司引入全面绩效管理后，在一定程度上提高了员工的工作积极性和公司业绩，但随着公司的不断发展和业务渠道的拓宽，该绩效考评指标体系的弊端也逐渐暴露出来，如经常出现部门目标超额完成，但公司整体业绩却未见实质性提高，项目进度慢，部门间协作不良等问题。
为此，公司决定引入管理咨询公司M，对公司的绩效管理进行彻底的诊断，并提出改善措施。
M管理咨询公司通过问卷调查、访谈、座谈等方式，对公司绩效考评制度进行了详细的分析诊断，找出了该公司绩效考评体系目前面临的主要问题及原因，如下：第一，绩效目标纵向支撑弱。
首先，月度计划占考核指标体系的75%，但月度计划采取从下往上逐级汇总的方式制定，因此，不能有效地支撑公司年度经营目标的落实；其次，缺乏对公司战略目标的有效分解，公司年度目标制定与战略目标脱节。
第二，职能部门与项目间横向拉动乏力。
首先，节点奖励力度弱，且未以项目整体开发结果为导向，以项目结果为导向的横向拉动及部门间协同力度弱；其次，项目一、二级节点控制偏少，部门月度计划节点安排有较大的自由裁定空间，月度计划考核对横向目标一致性、耦合性的驱动力度弱；再次，职能部门与项目部考评指标缺乏直接联系，双方协同性较差，且互相推诿责任，项目进度常不能达到预期目标。
碧桂园,绩效考核
碧桂园,绩效考核篇一：20XX年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则20XX年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则第一章绩效考核框架及方案1.1绩效考核整体框架集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”，成为区域和项目的支持、服务和监督平台。
因此，职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况，还要突出集团的战略要求。
职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和20XX年通用绩效指标考核两个方面：①基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门20XX年工作计划，形成集团职能中心、部门年度工作项。
②结合20XX年集团对各中心、部门的管理重点要求，从指标库中选取了20XX年集团重点关注的通用绩效指标。
具体如下图。
1.2中心、部门绩效考核方案采取工作项与通用绩效指标相结合的方式。
即：中心、部门考核得分=工作项完成情况得分×60%+通用绩效指标得分×40%+减分项得分。
详见下图：1第二章考核指标评分方法2.1工作项的评分说明2.1.1工作项的选取工作项分为重点工作项、日常工作项、临时工作项，总权重为60%。
指标选取如下：各中心、部门上报20XX年工作项，其中重点工作项需要填写完成时间及输出成果，日常工作项可以根据实际情况不填写完成时间及输出成果，样表如下（表1）：20XX年职能中心/部门工作项上报表（表1）2.1.2工作项的考核方法2工作项得分=总裁季度打分（20%）+总裁年度打分（40%）2.1.3工作项的评分细则总裁季度打分：每季度结束后，各中心、部门依据《工作项完成情况自评评价标准》（表4）先进行季度自评，形成《职能中心/部门第×季度工程项完成情况自评表》（表2、表3）。
运营中心每季度收集各中心的月度工作总结和各中心、部门季度自评表报总裁办，集团总裁根据各中心、部门年初上报的20XX年工作项、中心月度工作总结、季度自评表，对各中心、部门的工作完成情况进行评分。
高周转模式下企业绩效及问题研究——以碧桂园房地产集团为例
高周转模式下企业绩效及问题研究——以碧桂园房地产集团为例高周转模式下企业绩效及问题研究——以碧桂园房地产集团为例摘要：高周转模式是现代企业在追求效益和利润最大化的驱动下，为应对市场需求急剧变化而推出的一种经营模式。
本文以中国房地产行业领军企业——碧桂园房地产集团为例，对高周转模式下企业绩效及问题进行探讨。
首先，介绍了高周转模式的概念及其特点；其次，分析了碧桂园房地产集团采取高周转模式的背景和原因；接着，探讨了高周转模式对企业绩效的积极影响，包括提高销售收入和利润、降低库存和资金占用成本等；然后，分析了高周转模式下可能存在的问题，如产业链风险传导、工程品质隐患以及持续创新能力下降等；最后，提出了改进高周转模式的建议，包括优化供应链管理、加强项目质量控制以及注重企业内部创新机制等，以提高企业绩效和规避潜在风险。
关键词：高周转模式；企业绩效；碧桂园房地产集团一、引言高周转模式是现代企业在追求效益和利润最大化的驱动下，为应对市场需求急剧变化而推出的一种经营模式。
在全球竞争激烈的房地产行业中，企业面临诸多挑战，如市场风险、供应链管理等。
碧桂园房地产集团作为中国房地产行业领军企业，积极采取高周转模式，取得了可观的销售业绩和市场份额。
然而，同时也存在一些问题，如产业链风险传导、工程品质隐患等，这些问题可能对企业绩效产生不利影响。
因此，本文旨在通过对碧桂园房地产集团的案例研究，探讨高周转模式下企业绩效及问题，并提出改进建议。
二、高周转模式的概念及特点高周转模式是指企业根据市场需求的快速变化，以迅速推出产品并实现销售、资金和物流的快速循环流动。
其特点包括：市场敏感度高、产能快速调整、生产周期短、库存控制精细、供应链紧密合作、资金周转快速等。
三、碧桂园房地产集团采取高周转模式的背景和原因碧桂园房地产集团是中国房地产行业的领军企业，为了适应市场的快速变化，该企业积极采取高周转模式。
这主要受到以下背景和原因的影响：一是中国房地产市场需求快速增长，市场竞争激烈，企业需要快速推出产品以满足市场需求；二是碧桂园房地产集团具有强大的供应链管理能力和资金实力，具备采用高周转模式的条件；三是高周转模式可以帮助企业降低库存和资金占用成本，提高企业效益。
度碧桂园职能中心部门组织绩效考核方案及指标评定细则
2012年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则第一章绩效考核框架及方案1.1 绩效考核整体框架集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”，成为区域和项目的支持、服务和监督平台。
因此，职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况，还要突出集团的战略要求。
职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和2012年通用绩效指标考核两个方面：①基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门2012年工作计划，形成集团职能中心、部门年度工作项。
②结合2012年集团对各中心、部门的管理重点要求，从指标库中选取了2012年集团重点关注的通用绩效指标。
具体如下图。
1.2 中心、部门绩效考核方案采取工作项与通用绩效指标相结合的方式。
即：中心、部门考核得分=工作项完成情况得分×60%+通用绩效指标得分×40%+减分项得分。
详见下图：第二章考核指标评分方法2.1 工作项的评分说明2.1.1工作项的选取工作项分为重点工作项、日常工作项、临时工作项，总权重为60%。
指标选取如下：各中心、部门上报2012年工作项，其中重点工作项需要填写完成时间及输出成果，日常工作项可以根据实际情况不填写完成时间及输出成果，样表如下（表1）：2012年职能中心/部门工作项上报表（表1）2.1.2工作项的考核方法工作项得分=总裁季度打分（20%）+总裁年度打分（40%）2.1.3 工作项的评分细则总裁季度打分：每季度结束后，各中心、部门依据《工作项完成情况自评评价标准》（表4）先进行季度自评，形成《职能中心/部门第×季度工程项完成情况自评表》（表2、表3）。
运营中心每季度收集各中心的月度工作总结和各中心、部门季度自评表报总裁办，集团总裁根据各中心、部门年初上报的2012年工作项、中心月度工作总结、季度自评表，对各中心、部门的工作完成情况进行评分。
总裁年度打分：集团总裁根据年终述职会上各中心、部门的工作述职情况进行打分。
碧桂园组织绩效考核方案【碧桂园】
客户 （25%）
运营 （60%）
学习发展 （10%）
2017年
考核指标
部门费用控制 区域指示工作 （大运营+ 区域总） 区域平台支撑满意度 集团管控要求 区域组织专业要求
体系建设
权重
5% 20% 5% 20% 30% 10%
经理级以上授课时数
5%
员工主动流失率
5%
内部资料严禁外传│4
三、组织绩效考核方案- - - 片区
内部资料严禁外传│10
四、组织绩效结果应用
绩效等级 S A B C
绩效排名原则： ➢ 区域职能部门排名 ➢ 区域项目排名 ➢ 片区总排名
分配比例 10% 15% 65% 10%
绩效得分 【95,100】 【85,94） 【70,84） 【0，69】
绩效系数 1.3 1.15 1.0 0.8
结果应用：
20%
运营 （50%）
联合验收节点 合同交楼节点 商业物业去化率
10% 10% 30%
经理级以上授课时数
5%
学习发展
（10%）
人员主动流失率
5%
内部资料严禁外传│7
备注：旧项目是指项目只剩下积存尾货，后期无新地块
三、组织绩效考核方案- - - 区域营销
2016年
维度
考核指标
权重
维度
业务类 （40%）
管理类 （60%）
签约销售额 销售回款 营销费用 区域指示工作关闭率 （区域总+大运营） 竞品分析报告 品牌推广 去化率 策划后评估报告
35% 30% 5% 10% 5% 5% 5% 5%
业务类 （50%）
管理类 （50%）
2017年
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价值观： 有良心有社会责 任感
百年：
传承品牌文化精髓，升华碧桂 园的企业品质，打造稳健发展、 持续经营、回馈社会、备受敬 重
精：
管理精细 过程精品 理念精粹
典：
绿色典范 服务典范 行业典范
1.1
并设定了“十二五”期间的战略目标（2）
“十二五”期间，集团的总体战略目标：
以地产业务为 核心，各板块 协同发展
“十二五” 战略目标
探索进入新行业
板块协同发展
经营目标
净利润及其增长率 行业排名及影响力
可持续的快速 增长和行业影 响力
1.4
基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1）
战略目标
ห้องสมุดไป่ตู้
主要战略举措
1.强化战略管理：进一步提高集团层 面和各业务线的战略制定和执行能 力 2.加强风险管理：通过三道防线和九 项制度推动风险管理从粗放到精细。 防范内外部风险 3.优化组织管控：优化组织架构，加 强总部区域协调联动。明确集团、 区域及项目部的定位，并确定三者 之间的权责边界 4.提高信息化管理力度。逐步将集团 的各项业务纳入信息化管理，使各 项业务数据实时有效地共享 5.优化财务资源配置：优化债务结构， 拓宽融资筹资渠道，加强全面财务 分析，加强对土地资源分析，发挥 财务的监控作用 6.加强人才队伍建设。实施人才 “520战略”，打造六支人才队伍 7.“外扬品牌，内练品质”，构建企 业文化体系
因果分析法
部门KPI
部门计划
部 部 部 门 门 门 1 2 3
部 门 N
部门 半年度 二级 考核
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
战略主题 关键成功因 素
主营业务收入
关键绩效指标
可持续的开发资源 销售回款 • 土地储备目标达成率 • 销售回款 • 销售利润率 • 销售面积 • 销售收入（额）
责任部门
运营模式
流程体系
I1 组织优化
组织能力
管理成熟度
人员能力
资源拓展与维 护
I2 资源优化 与配置
分析与监控
I3 战略与 风险管理
战略制定与执 行 事前防范 风险监控体系 事中检查 事后审计
• 战略规划及执行情况
• 审计有效性 • 审计问题整改及时性
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
责任部门
C1 品牌溢价
美誉度
忠诚度
产品品质提升
C2 客户 满意度提升
客户关系管理
客户投诉管理 提升客户服务水平
• 有效投诉关闭率
• 客户服务体系建设与维护
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
战略主题 关键成功因 素
架构和管控模式
关键绩效指标
• 集团管控体系建立与维护 • 工程与设计规范符合度 • 基础管理体系建立与维护 （供方库、数据库等） • 设计变更数量 • 融资计划达成率 • 公共关系维护 • • • • • • • 预算资金计划偏差率 月度资金计划偏差率 设计差错造成的成本增加 招标、采购及时率 采购产品的合格率 现场签证数量 危机事件处理能力
报告目录
1. 集团战略梳理
2. 集团绩效管理体系框架方案
2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介
1.1
集团已形成完整的理念体系（1）
使命： 希望社会因为我们的存 在而变得更加美好
愿景：打造百年精典企业
学 习 与 成 长
L2.1企业 文化建设
L3.1信息 化建设
报告目录
1. 集团战略梳理
2. 集团绩效管理体系框架方案
2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介
2.1 集团绩效管理体系的设计原则（1）
战略主题 关键成功因素
数量
关键绩效指标
• 管理人员储备 • 关键员工流失率 • 关键员工培养与输出 • 关键岗位及时到位率 • 培训计划达成率 • 整体人力资本效能 （投入产出比） • 员工敬业度
责任部门
L1 人力资本
人才梯队建设
质量
效能发挥
L2 企业文化
企业文化建设
• 集团层面CI和VI系 统建设
战略主题
维度 财务层 面 财务增长 品牌溢价 客户满意度 组织优化 内部运 营层面 资源优化与 配置 战略与风险 管理 战略主题 F1收入增长 F2效率增长 C1知名度 C2美誉度 C3忠诚度 C3产品品质 C4客户关系管理 I1运营模式 I2组织能力 I3资源拓展与维 护 I4分析与监控 I5战略制定与执 行 I6风险控制体系
L学习与成长
L1管理人员储备 L2关键员工流失率 L3 关键员工输出 L4 关键岗位及时到位率 L5 培训计划达成率 L6整体人力资本效能（投 入产出比） L7员工满意度 L8员工敬业度 L9集团层面CI和VI系统建 设 L10信息化系统规划与实 施满意度
C10二次返修率
I15现场签证数量
I16危机事件处理能力 I17战略规划及执行情况 I18审计有效性 I19审计问题整改及时性
• 财务资金部/区域/项 目 • 财务资金部/区域/项 • 各部门 /区域/项目 目
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
战略主题 关键成功因 素
行业地位 知名度 品牌宣传推广 产品品质提升 服务品质提升
关键绩效指标
• 销售收入 • 销售利润 • 品牌当地影响力 • 营销推广费用控制 率 • 客户满意度 • 业主入住率 • 客户忠诚度 • 客户推荐购买率
2.2 基于集团战略和“1+3”管理思路的2011年区域公司考核指标体系 （1）
1. 2011年集团 战略要求 2. “1+3”管理思路 3. 战略主题
品牌溢价/品质 强化优势
全价值链运营：优 化资源配置（集团）
4. 拟选考核指标（区域）
类型
指标名称
1.合同销售额
强抓执行
组织优化
财务 （35%）
2.净利润 3.销售净利润率
实现公司 价值最大 化
实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名
财务
F1.1提升 产品溢价
F1收入 增长
F1.1提升 业务收入 C1品牌溢 价 C1.1品牌 美誉度 C1.3品牌 忠诚度
F2效率 提升 F2.1提高资 产周转率 C2客户 满意度 提升 F2.1降低 成本
客 户
C1.1品牌 知名度
C2.1产品 品质
• 区域/项目 • 区域/项目 • 区域/项目 • 设计院 • 设计院
创新产品
提高资产周转 率
加快项目开发周期
优化土地储备结构 降低直接成本
• • • •
财务资金部/区域 项目总办/区域/项目 区域/项目 区域/项目
F2 效率增长
降低成本 降低运营成本
• 净利润 • 投资回报率 • 费用控制率（营销、财 务、管理）
1.3
最终形成集团战略目标体系
以地产业务为核心
市场布局“1+3”，三年 内实现省内省外业务“三 相当” 产品体系“3+2”，逐步 提高后者的投资比例
区域/产品均衡 发展
业务选择及 定位
业务模式：探索合作开发 模式 加强酒店/物业/建 筑装修业务独立、 市场化运作 酒店：三年止损，五年盈利， 长远分拆上市，独立核算 物业：匹配地产业务，提 高客户满意度和社会认同 度 建筑装修：项目综合排名 进入集团前三名 销售收入及其增 长率 1.合同销售收入突破千亿， 年增长率30%以上 2.净利润突破百亿，年增 长率25%以上 3.行业排名进入并保持前 五，打造受人尊敬的百年 品牌
责任部门（示例）
• 投资拓展部/区域 • 营销中心/区域/项目 • 营销中心/区域/项目 • 营销中心/区域/项目 • 营销中心/区域/项目
F1 收入增长
确认收入（入住面 积）
集团品牌溢价
产品溢价
产品品质提升
• 项目质量综合评定 • 产品综合缺陷率 • 媒体负面曝光/群诉次 数 • 产品设计的创新性 • 产品设计顾客投诉次数 • • • • 资产周转率 项目宏观计划达成率 项目投资回报率 项目内部收益率
L3 信息化
信息系统建设
• 信息化系统规划与 实施满意度
2.1 汇总梳理形成绩效考核指标库（4）
F财务
F1销售回款额/率 F2销售利润率 F3销售面积 F4销售收入 F5销售利润 F6资产周转率 F7投资回报率 F8内部收益率 F9费用控制率（营销/财务/管 理） F10区域市场占有率 F11土地储备目标达成率 F12融资计划达成率 F13预算资金计划偏差率 F14月度资金计划偏差率
2011—2014 销售收入（亿元）
2011—2014 利润目标（亿元）
100 * 25%
1,000
*
32%
50
450 330
42
*
*
*
*
*
*
1.2
在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系
•房地产业务的三个维度
•集团房地产业务战略 • 区域布局：1+3市场布局策略。即“立足 珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展 江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线 城市近郊，二三线城市中心区，适时进入 一线城市中心区”的布局策略，在条件成 熟时，可适时进军港澳市场和国外市场 • 产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊 区大盘、城区快盘、城市综合体为主体， 积极介入保障性住房建设领域，适当发展 商业地产项目 • 价值链：积极探索新型对外合作开发模式， 如股权合作模式等，实现资源的高效增值， 进一步壮实碧桂园品牌的市场基础