新产品开发项目进度、质量和成本管理PPT精选文档
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新产品开发流程管理课件【精品】文档PPT
阶段-门体系开发方法
1）阶段的活动(stage)
通常有4到7个不同的阶段，一般来说有以下
§2 6个阶段
第一阶段：创意生成阶段→发现市场 机会并产生构思
第二阶段：确定开发范围阶段→对项 目进行初步调查
第三阶段：开发项目立项阶段→初步 的市场可行性研究和技术可行性研究, 着手商业化项目，明确产品的各层次 定义，编制新产品大纲
持续的市场分析与顾客反馈等营销活动 仍是要与之并行推进的
对每一个产品原型和测试模型不断改进
其他活动并行推进以加快进度
市场开发活动、各层面测试计划、产 品市场投放计划、生产计划、销售情 况预测计划也要被初步制定
法律管制、专利权等方面基于知识产 权的技术保护活动也要在相应的领域 妥善得以实施
进一步完善财务方面的分析
阶段-门体系开发方法
（5）阶段-门体系开发过程
§2
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
阶段6
创意 生成 阶段
决策 门1
项目 范围 确定 阶段
决策 门2
商业 项目 立项 阶段
决策 门3
产品 实体 开发 阶段
决策 门4
测试 检验 阶段
决策 门5
商业 化阶
段
创意的初 步审查
项目范围 的筛选
项目商业 立项书审
营销计划将会得到严格的审批
阶段-门体系开发方法
2. 阶段-门体系的具体流程
§2 （十一）第六个阶段:商业化阶段正式 的营销计划得以实施 还要在一定的时段之后对新产品商业 化情况进行回顾审核，检验各个层面 的绩效指标 在这段时间之后，新产品开发项目将 终止，产品进入正式的生产计划 营销策划方案.doc
通过联合分析测定最佳产品特性组合： 联合分析是通过假定产品具有某些特征， 对现实产品进行模拟，然后让消费者根据 自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，并 采用数理统计方法将这些特性与特征水平 的效用分离，从而对每一特征以及特征水 平的重要程度作出量化评价的方法。 ）
新产品开发项目管理实施方法PPT
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五、项目计划控制
汽车基地 主机厂与供应商的信息、服务、交流中心! 主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!
计划更改与状态转移： •计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一 级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。 •原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订 滚动。以保证一级计划最终按目标实现。 •在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至 版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。
五、项目计划控制
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计划监控： •各级监控点的设立遵循两个原则： A、重要的里程碑 B、时间间隔比较合理 •监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一 览表。 •计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直 观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。 •通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标 志，以使监控点不会产生歧义性的理解。
项目计划制定
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产品计划与资源计划：
1、产品计划制定出来的同时，必然产生与产品计划匹配的资源需求 计划，包含以下内容： •人力资源需求计划； •仪器设备需求计划； •物料需求计划； •环境、场地需求计划； •资源需求计划是产品研发预算的基础，也是进行财经分析的依据。 2、产品计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束。 3、产品计划是资源线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面： •各个产品线的计划； •培训计划； •业务研究计划；
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五、项目计划控制
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计划更改与状态转移： •计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一 级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。 •原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订 滚动。以保证一级计划最终按目标实现。 •在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至 版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。
五、项目计划控制
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计划监控： •各级监控点的设立遵循两个原则： A、重要的里程碑 B、时间间隔比较合理 •监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一 览表。 •计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直 观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。 •通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标 志，以使监控点不会产生歧义性的理解。
项目计划制定
汽车基地 主机厂与供应商的信息、服务、交流中心! 主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!
产品计划与资源计划：
1、产品计划制定出来的同时，必然产生与产品计划匹配的资源需求 计划，包含以下内容： •人力资源需求计划； •仪器设备需求计划； •物料需求计划； •环境、场地需求计划； •资源需求计划是产品研发预算的基础，也是进行财经分析的依据。 2、产品计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束。 3、产品计划是资源线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面： •各个产品线的计划； •培训计划； •业务研究计划；
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新产品开发项目管理ppt课件
服务规范标准化
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
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10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
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购
部
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执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
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新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
新品开发流程管理【精选文档】
或制造过程参数。 4. 作业流程
4。1 产品性质分类 4.1。1 A 类：汽车用品类产品。其产品开发按 IATF 16949 程序进行.文件详见《MC—B—11 产品质量 先期策划控制程序》 4。1。2 B 类：非汽车类产品
4.2 作业流程： 输入
流程
1. 客户图纸 2. 客户需求 3. 业务计划
客户需求
目由研发进行外检机构检测
1。研发部整理相关报告资料和样品送品
控部审核后交业务部;
研发部
品控部
2。由业务部将样品及相关资料安排送交 业务部
到客户处；
客户确认 Y
1. 客户接到样品后对样品进行确认，确 业务部 研发部 品控部 样板确认书
认完成后提供确认结果资料;
1。初始工艺流程 图 2。初始材料清单 3。设备工装清单 4.产品重要特性清 单； 5.配方单； 6。试模记录表； 7。样板检查报告; 8。性能测试报 告；
项目 小组
初始工艺流程图 初始材料清单 设备工装清单 产品和过程特殊 特性初始清单; 开模评审表； DFMEA；
试模打样
1.项目工程师、打样组根据初始工艺流程
配方单
图、材料清单、配方单等进行试摸打样并 研 发 工
模具工 项目 模具问题反馈单
做试模记录及模具问题汇总记录；
程师
N
程师 2.研发部根据试摸情况进行优化工艺、产 工艺组
小组 试模记录表
模具检验报告
品操作方式等；
1。样品 2.图纸 3.需求单等
1. 样板检查报告 2. 性能测试报告 3. 样品 4. 新品开发单
1.样品 2。样板检查报告 3。性能测试报告
样品检测
Y
送样
N
项目管理员/工程师/打样员/文员送实验 样板检查报告
4。1 产品性质分类 4.1。1 A 类：汽车用品类产品。其产品开发按 IATF 16949 程序进行.文件详见《MC—B—11 产品质量 先期策划控制程序》 4。1。2 B 类：非汽车类产品
4.2 作业流程： 输入
流程
1. 客户图纸 2. 客户需求 3. 业务计划
客户需求
目由研发进行外检机构检测
1。研发部整理相关报告资料和样品送品
控部审核后交业务部;
研发部
品控部
2。由业务部将样品及相关资料安排送交 业务部
到客户处；
客户确认 Y
1. 客户接到样品后对样品进行确认，确 业务部 研发部 品控部 样板确认书
认完成后提供确认结果资料;
1。初始工艺流程 图 2。初始材料清单 3。设备工装清单 4.产品重要特性清 单； 5.配方单； 6。试模记录表； 7。样板检查报告; 8。性能测试报 告；
项目 小组
初始工艺流程图 初始材料清单 设备工装清单 产品和过程特殊 特性初始清单; 开模评审表； DFMEA；
试模打样
1.项目工程师、打样组根据初始工艺流程
配方单
图、材料清单、配方单等进行试摸打样并 研 发 工
模具工 项目 模具问题反馈单
做试模记录及模具问题汇总记录；
程师
N
程师 2.研发部根据试摸情况进行优化工艺、产 工艺组
小组 试模记录表
模具检验报告
品操作方式等；
1。样品 2.图纸 3.需求单等
1. 样板检查报告 2. 性能测试报告 3. 样品 4. 新品开发单
1.样品 2。样板检查报告 3。性能测试报告
样品检测
Y
送样
N
项目管理员/工程师/打样员/文员送实验 样板检查报告
新产品开发项目进度、质量和成本管理(课堂PPT)
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
单元一、 NPD进度计划框架
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
班级练习
王芸从研发主管升迁为公司技术副总裁，为表示庆祝，计划 在11月26日晚在郊区举办一个野餐会以示对同事和家人、朋友 的感谢。现在王芸请您做项目经理，要求您将野餐会涉及的可交 付成果用ＷＢＳ表示出来。
下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间。
工作
持续时间
紧前工作
A
4
——
B
3
——
C
2
A
D
1
C
E
3
A、B
F
4
A、B
G
2
D、E
H
3
E、F
1、请各小组绘制前导图和箭线图
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
随堂讨论
• 需要考虑的项目计划资源要素与种类有哪些？
67
工作细目1 －－组成部分2
53
工作细目1 －－将各组成部分组合为 53 整体
时期1
时期2
项目进度表时间范围
时期3
时期4
时期5
数据日期
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
如何调节资源的高峰低谷，如何解决资源冲突
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
活动名称
提供新产品Z的可交付成果－开始 组成部分1－完成 组成部分2－完成 提供新产品Z可交付成果－完成
新产品开发流程与项目管理ppt
开发项目管理中常见问题
• 支撑管理原因 –缺少知识产权管理 –术语定义不一 致 –保密意识薄弱，技术外漏 –每个项目自成一体，缺少技术重用 –缺少预研项目的支撑 –缺少知识产权方面的激励机制 –文档不完善不准确
内容提示
1. 课程背景 2. 新产品开发流程
门径管理流程 IPD流程
3. 新产品开发项目管理应用
产品开发管理总体框架
/
/
IPMT
产
产品战略管理
品 公司愿景与目标 战
略
产品战略（含产品、平台、技术）
项
目
市场信息
管
市 客户反馈
场 管
竞争对手信息
理 技术发展趋势
现有产品组合
理 解 市 场
细 分 市 场
组 合 分 析
业 务 计 划
优 化 计 划
管理业务计划（含绩效管理）
理
质 量 管
理
PMT
研发与业务（市场及销售、服务）的配合
4.4 Close Project Implementation
4.5 Perform Implementation Quality Review
Activities
5.1 Fulfill Warranty Commitments
5.2 Perform Warranty Quality Review
开发项目管理中常见问题
• 开发项目管理原因 – 计划频繁变更 – 项目组不是跨部门团队 – 项目估计不准确，缺少历史数据 – 自扫门前雪现象严重，协调困难 – 管理人员多出身技术，不职业化 – 长期“救火”
开发项目管理中常见问题
• 财务原因 – 追求技术而忽视成本 – 缺少阶段成本控制 – 开发团队缺少财经目标 – 项目的投入与产出失衡 – 项目预算不规范、不准确
新产品开发与APQPppt课件
29
产品设计和开发 设计验证 +确保所有的设计输出满足设计输入要求的试验； +包括但不限于以下的活动：设计评审/进行替换 计算/类比法、经验设计/了解试验/在发放之前 对设计阶段文件进行评审等； +主要是内部的。
30
产品设计和开发
设计评审 +设计评审是由产品设计部门组织，SQA、工艺等 部门参与进行的会议； +设计评审的主要功能是跟踪设计验证进展； +评审：设计-功能要求的考虑/正式的可靠性和置 信度目标/部件-子系统-系统工作循环/计算机模 拟和台架试验结果/设计失效模式及后果分析 （DFMEA）/可制造性和装配设计的评审/试验设计 （DOE）和装配产生的变差结果/试验失效/设计验 证进展。
1
说明 本来应部门要求做“项目管理”的培训， 后改为“新产品开发APQP”，结合汽车新产品 的开发项目流程与大家分享此培训。 如对项目管理感兴趣的同事，推荐以下 两本书： ●《项目管理知识体系指南》（PMBOK R 指南） /（美）项目管理协会著 ●《六西格玛项目管理与实施表格》/（美） 托马斯·匹兹德克著
´ë Ê© ½á ¹û
²É È¡ µÄ ´ë Ê©
R S O DP
N
Õû ³µ ÄÍ ¾Ã ÐÔ ÊÔ
Ñé
T-118
7
T-109
T-301
Ôö ¼Ó ÊÔ Ñé ÊÒ Ç¿ ³µ Éí ¹¤³Ì ʦ 294 »¯ ¸¯ Ê´ ÊÔ Ñé 98/09/30
¸ù ¾Ý ʵ Ñé ½á ¹û
£¨1481ºÅ ÊÔ Ñé £© ÉÏ
14
计划和确定项目
产品/过程基准确定Bench Marking：
关
键
成 功 因 差距
产品设计和开发 设计验证 +确保所有的设计输出满足设计输入要求的试验； +包括但不限于以下的活动：设计评审/进行替换 计算/类比法、经验设计/了解试验/在发放之前 对设计阶段文件进行评审等； +主要是内部的。
30
产品设计和开发
设计评审 +设计评审是由产品设计部门组织，SQA、工艺等 部门参与进行的会议； +设计评审的主要功能是跟踪设计验证进展； +评审：设计-功能要求的考虑/正式的可靠性和置 信度目标/部件-子系统-系统工作循环/计算机模 拟和台架试验结果/设计失效模式及后果分析 （DFMEA）/可制造性和装配设计的评审/试验设计 （DOE）和装配产生的变差结果/试验失效/设计验 证进展。
1
说明 本来应部门要求做“项目管理”的培训， 后改为“新产品开发APQP”，结合汽车新产品 的开发项目流程与大家分享此培训。 如对项目管理感兴趣的同事，推荐以下 两本书： ●《项目管理知识体系指南》（PMBOK R 指南） /（美）项目管理协会著 ●《六西格玛项目管理与实施表格》/（美） 托马斯·匹兹德克著
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计划和确定项目
产品/过程基准确定Bench Marking：
关
键
成 功 因 差距
新产品开发流程与管理(研发工程部门设计管理与程序)PPT课件
❖ 包装可分为三类：
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
15
包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
10
2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
5
二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
16
2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
15
包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
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2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
5
二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
16
2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
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NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
其他估算方法介绍
• 开发估算与度量 • 三点估算
案例：某企业BI项目三点估算应用
• 参数估算
案例：某开发中心在产品开发规模估算中的参数方法
• 类比估算 • 专家估算 • 头脑风暴 • 五五五估算
随堂演练：采用五五五估算方法对某系统开发的工期进行估算
时间15分钟
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
活动排序与轻重缓急的工作安排
4种依赖关系：
Finish to Start 完成—开始 Start to Start 开始—开始 Finish to Finish 完成—完成 Start to Finish 开始—完成
A
C
start
B
D
A Complete Network
E GI
F
H
ES
EF
Acti – 最早完成时间 LS –最晚开始时间 LF –最晚完成时间
J
k
end
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
班级练习
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
第一部分：进度管理与监控
1
NPD进度管理与监控
2
NPD质量管理与监控
3
NPD成本管理与监控
NPD PROJECT
下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间。
工作
持续时间
紧前工作
A
4
——
B
3
——
C
2
A
D
1
C
E
3
A、B
F
4
A、B
G
2
D、E
H
3
E、F
1、请各小组绘制前导图和箭线图
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
随堂讨论
• 需要考虑的项目计划资源要素与种类有哪些？
活动名称
提供新产品Z的可交付成果－开始 组成部分1－完成 组成部分2－完成 提供新产品Z可交付成果－完成
日历 单位
0 0 0 0
时期1
概括性进度表
项目进度表时间范围
时期2
时期3
时期4
数据日期
时期5
活动编号
1.1 1.1.1. 1.1.2 1.1.3
活动名称
日历 单位
提供新产品Z的可交付成果
120
工作细目1 －－组成部分1
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
• 三点估算
最可能持续时间 乐观持续时间（形成有利的组合） 悲观持续时间（形成不利的组合）
• 计划评审技术(Program Evaluation and Review
Tachnique) 期望值=(优化值时间+4x最有可能时间+最差值时间]/6 标准差 (σ)=(P-O)/6
The SD（标准差） 概率
一个 SD
SD
68.3%
两个SD
95.4%
三个 SD
99.7%
O 中值=均值（ML=EV） P
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
里程碑计划
里程碑进度表
活动编号
1.1MB 1.1.1.M1 1.1.2.M1 1.1MF
MANAGEMENT
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
资源平衡后，资源利用率从63％升至88％
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
如何利用项目进度计划整合项目资源
活动编号
1.1MB 1.1.1 1.1.1D 1.1.1B 1.1.1T 1.1.1.M1 1.1.2 1.1.2.D 1.1.2.B 1.1.2.T 1.1.2.M1 1.1.3 1.1.3.G 1.1.3.T 1.1.3.P 1.1.MF
轻重缓急 3种逻辑
为朋友沏茶！
材料准备
烧水 收拾茶几 准备茶杯 准备茶叶
沏茶
NPD PROJECT
陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
网络图 —— 项目任务计划
A
C
C依赖A
E G
F
G依赖E&F, E&F可以平行
C
E
D
F
E&F依赖C&D, C&D, E&F可以平行
活动名称
提供新产品Z的可交付成果－开始 工作细目1－－创造组成部分1 组成部分1设计 组成部分1制作 组成部分1测试 组成部分1完成 工作细目2－－创造组成部分2 组成部分2设计 组成部分2制作 组成部分2测试 组成部分2完成 工作细目3－将各组成部分组合为整体 将各组成部分1和2组合为整体 测试组合成的产品Z 交付成果Z 提供新产品Z的可交付成果－完成
欢迎参加
新产品开发项目的进度、质量与成本管理
主讲：陈和兰 MBA PMP CTA 2008年9月20-21日 深圳
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陈和兰 项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
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讲师介绍
1 Alan.Chen ,MBA、PMP 2 《项目管理技术》杂志编委 3 学习型组织专业委员会评价咨询顾问 4 国际项目评估师 5 剑桥国际培训师 6 项目管理频道发起人
67
工作细目1 －－组成部分2
53
工作细目1 －－将各组成部分组合为 53 整体
时期1
时期2
项目进度表时间范围
时期3
时期4
时期5
数据日期
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如何调节资源的高峰低谷，如何解决资源冲突
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日历 单位
0 67 20 33 14 0 53 14 28 11 0 53 14 32 7 0
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单元一、 NPD进度计划框架
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班级练习
王芸从研发主管升迁为公司技术副总裁，为表示庆祝，计划 在11月26日晚在郊区举办一个野餐会以示对同事和家人、朋友 的感谢。现在王芸请您做项目经理，要求您将野餐会涉及的可交 付成果用ＷＢＳ表示出来。