第九章生产与运作管理(先进生产方式).
《生产与运作管理》复习资料
《生产与运作管理》复习资料第一章生产运作管理概述1.生产运作管理，是指对生产与运作活动的计划、组织、和控制。
它包括有形产品产出过程的管理，也包括无形产品产出过程的管理。
2.任何生产运作系统都离不开要素的投入。
投入是生产运作的起点。
任何生产运作系统都必须经过相应的转换。
任何生产运作系统产出的结果都是产品。
生产运作系统的本质是为了增值。
3.从广义的角度讲，任何组织都具有生产运作的性质，任何企业生产的结果都是产品，只不过产品的形态不同罢了。
4.生产运作管理的内容主要包括以下几个方面：（1）生产运作战略；（2）生产运作系统设计；（3）生产运作系统运行；（4）生产运作系统维护与改进。
5.制造业与服务业的区别是：（1）制造业是以产品为中心组织运作，而服务业是以人为中心组织运作；（2）制造业可以用库存来调节供需矛盾，服务业往往无法用库存来调节供需矛盾；（3）制造业生产设施远离顾客，服务设施必须靠近顾客；（4）制造业实物形态的东西较多，服务业无形的因素较多。
6.一般来说，形成企业竞争力的重点主要包括四个方面：（1）成本；（2）质量；（3）时间；即：快速交货，及时交货，新产品开发速度快。
（4）柔性。
柔性是指企业的生产系统应对市场需求（数量、品种等）变化的适应性和可调节的能力。
7.当今生产运作管理的基本问题有5个：（1）质量管理；（2）进度管理；（3）成本管理；（4）服务管理（5）环境管理。
8.现代生产运作管理的特征和趋势主要表现在以下几个方面：（1）生产运作的涵盖范围增大；（2）生产方式面临挑战；（3）科学技术广泛应用；（4）“全球生产运作”越来越多；（5）供应链管理成为重点。
所谓供应链，是指由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商或企业客户等多个组织所构成的一种链式关系。
（6）“绿色生产”成为重要新课题。
9.按生产组织的特点，可将制造业的生产类型分为备货型与订货型两种。
备货型生产(MTS)是指在市场调查和预测的基础上，有计划地进行生产，以满足市场需求的共同性。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产与运作管理教材(PPT44页).pptx
MPR的参数计算
✓ MRP采用自顶向下、借助低层吗逐层次处理的方 法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1 层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下 地处理。
✓ 计算总需要量
总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的单位需求量
✓ 计算净需要量
先计算各个时间段上的现有数： 现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－ 已分配量 当某个时段上的现有数小于0时，在产生净需要量
▪ 订货点的局限性具体体现在： ▪ 盲目性 ▪ 高库存与低服务水平 ▪ 形成“块状”需求
《生产与运作管理》
MRP的基本思想
✓ 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 ✓ 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生
产 图9－2：MPR的处理逻辑 产品需求数量和需求日期
产品装配数量和装配日期
零部件出产数量和出产日期
部件C LT=2周
周
次
123
4 5 678
9
10
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数
20 20 420 420 420 120 120 120 －180 －180 －480
净需要量
180
300
计划发出订货量
180
300
总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要 量在第5周、8周和10周各为300件。
净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需 要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。
《生产与运作管理》
MRP的处理过程
基本步骤：准备MRP处理所需的各种输入， 将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP， 然后根据产品的BOM，从第一层项目起， 逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为 止。
生产与运作管理
生产与运作管理记：一、生产运作战略是指企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。
P20二、生产柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求的能力，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力。
P21三、新产品开发的动力与障碍：新产品开发的动力：1.企业外部因素：技术推动、市场牵引、同行竞争、政府激励2.企业内部因素：主要来自于企业家的创新精神新产品开发的障碍（主要来自于）：1.科学技术发展水平的制约 2.市场需求的复杂多变性3.新产品开发费用大、风险大p33四、调整生产能力的方法：1.利用库存调节生产能力 2.改变生产速率 3.利用外部资源增加生产能力 4.导入互补产品 p51 五、主生产计划是确定各最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
这里的最终产品，主要是指对于企业来说最终完成、要出厂的成品，它可以是直接用于消费的消费品，也可以是供其他企业使用的部件或配件。
主生产计划通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是旬或月。
P54六、6σ（六西格玛）管理法是一种持续改进产品和服务质量的方法。
P170七、要实现六西格玛质量目标，就必须对过程进行持续不断的改进，该改进步骤如下：1.明确你所提供的产品或服务是什么。
2.明确顾客是谁，他们的需要是什么。
3.明确为向顾客提供他们满意的产品或服务，你需要什么。
4.明确过程。
5.纠正过程中的错误，杜绝无用功。
6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行。
通过周而复始的实施这六个步骤，企业就可以实现持续改进。
P171 八、TPM（全员设备维修制度）的基本思想是全效率、全系统和全员参加。
“全效率”是全员生产维修的目标；“全系统”是全员生产维修的体制；“全员参加”是全员生产维修的组织原则。
P195九、预防性修理，就是通过日常点检、定期检查、精度检查，根据历年设备磨损统计资料，预测设备的故障周期，在设备尚未发生故障时就有计划地进行修理。
《生产与运作管理》(第五版)PPT 9 第九章生产现场管理
连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。 （七）节约 节约就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效
率的，物尽其用的工作场所。
第五节 目视管理
一、目视管理的概念 目视管理是指通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。通俗地讲，目视管理就是针对眼
（二）目视管理可使管理人员快速获得生产现场信息 一般企业大部分现场生产的信息是逐一向上传送的，要经过一段时间后才到达最高管理人员
那里，在逐级传送过程中，信息会越来越失真，偏离真实情况。
第五节 目视管理
三、目视管理的具体应用 （一）物品的目视管理 物品的管理是对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、能源消耗品、原材料、在制品、
第二节 生产现场管理概述
（二）生产现场管理的基本要求 1．物流有序 2．生产均衡 3．设备完好 4．信息准确 5．纪律严明 6．环境整洁
第三节 定置管理
一、定置管理的概念 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合
状态的一种科学管理方法。 二、定置管理的基本原理
《生产与运作管理》
第九章 生产现场管理
主讲人：
第九章 生产现场管理
了解生产现场和生产现场管理的含义； 理解生产现场管理的基本内容和要求、定置管理的实施程序、目视 管理的含义及具体应用； 重点掌握定置管理的基本原理、原则及5S活动。
第一节 先导案例
海尔的OEC管理方法 OEC管理方法中，“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”， 意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”。其含义是全方位地对 每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，简单地说，就是每天的工作每天完成， 而且每天的工作质量都有一点儿提高，即“日日清”。这样，从车间工人到集团干部都知道自己每天应干些什么， 甚至根据这套制度自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。 从根本上说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准 对各自控制的事项，按规定执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、 事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。 OEC管理方法奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。“严”，即严格要求。“日日清”工作法要求所有的体 系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。“细”和 “实”，即分工细、责任实。“日日清”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、 每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标 准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理，罚有据。“恒”，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天 的工作，而每天都做得好，这本身就不简单。“日日清”工作法就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企 业每天的各项工作，实现理想目标。
第九章生产与运作管理(先进生产方式)讲解
计划部门
输入
原材料 WC1
信息流
2020/10/12
WC2
物料流
WC3
WCn-1
WC：工作中心
图9-1 推式系统示意图
输出
WCn 产品
2、拉式系统（丰田生产方式）
• 这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装 配，再由产品装配牵动零件加工。
• 每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向 前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指 令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生 产。
2020/10/12
二、丰田生产方式的目标与经营理念 任何企业的最终经营目标都是获得利润。 如何获取利润？
利润=价格－成本
一种理念认为，要想提高利润，就必须提高价格。 而丰田公司认为，售价是由市场决定的，要想获得利 润只有降低成本。
因此，丰田生产方式的目标就是“无情地消除浪 费”。
2020/10/12
AAAAAAAAAABBBBBBBBBBCCCCCCCCCC AAAAABBBBBCCCCCAAAAABBBBBCCCCC ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC
三种投产顺序中，第一种方法最缺乏柔性，第三种方法最有 柔性。比如如果产品A的实际需求在某时期的中后期发生了变化 时，第一种方法由于产品A已经出产，无法改变产量。第二种方 法有部分改变能力，而第三种方法调整的余地就更大。
减少生产批量的好处： 1）减少库存与库存成本； 2）减少生产与库存空间； 3）返工量减少； 4）容易暴露管理缺陷； 5）提高生产系统柔性； 6）有利于均衡生产。
2020/10/12
平准化计划举例：
《生产与运作管理》复习重点整理
1、生产运作:生产运作是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。
输出是社会组织对社会所做的贡献，也是一切社会组织赖以生存的前提，输入是由输出决定的，输入不同于输出，这就需要转化,转化是通过人的劳动实现的，转化的过程就是生产运作.2、生产方式：劳动者、劳动资料、劳动对象、信息的不同组合与配置，构成了不同的组织生产的方式，简称生产方式。
3、工序：工件从到达一个工作地到离开该工作地，工人所从事的加工作业。
4、节拍：流水线上前后相邻两件制品投入或生产的时间间隔5、工序同期化根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们与节拍相等、相近或成整数倍的关系。
6、生产能力指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。
7、ABC分类法20-80原则.是指少量的因素带来了大量的结果.它提示人们，不同的因素在同一活动中起着不同的作用，在资源有限的情况下，注意力显然应该放在起着关键性作用的因素上。
ABC分类法正是在20-80原则的指导下，企图对物料进行分类。
8、库存由于物料转化过程中各个状态间时间差的存在，物料在不同状态间转化时必然存在中间状态——闲置状态。
系统内处于闲置状态的物料就是库存。
物料的库存可分为原材料库存、在制品库存和成品库10、单周期需求、多周期需求单周期需求即仅仅发生在较短的一段时间内的,或库存时间不可能太长的需求，也被称作一次性订货量问题.例如圣诞树问题或报童问题.多周期需求指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求,其库存需要不断地补充。
11、期量标准又称作业计划标准，是为制造对象（产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据12、生产间隔期生产间隔期(也称生产重复期）指前后相邻两批同一制品投入（或出产）的间隔时间。
13、生产提前期指产品（毛坯、零件、部件）在各车间投入或出产的时间比成品出产的日期应提前的天数，前者称投入提前期，用T投表示，后者称出产提前期，用T出表示.15、生产周期产品的生产周期指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。
管理学专业中的生产与运作管理
管理学专业中的生产与运作管理生产与运作管理是管理学专业中的一个重要分支，它关注组织如何高效地生产和运作产品和服务。
在全球化和竞争激烈的商业环境中，生产与运作管理的优化对于企业的成功至关重要。
本文将从以下几个方面详细介绍生产与运作管理的内容和步骤。
一、生产与运作管理的定义和作用：1. 定义：生产与运作管理是一种管理方法和理论体系，旨在通过优化生产过程和资源配置来提高组织的效率和竞争力。
2. 作用：生产与运作管理可以帮助组织实现资源的最大化利用、产品质量的提升、成本的控制、交付时间的缩短等目标，以满足顾客需求。
二、生产与运作管理的主要内容及其实施步骤：1. 产品设计与开发：a. 确定产品的特征和要求，以满足市场需求。
b. 制定产品开发计划，明确开发流程和时间节点。
c. 迭代设计和测试，确保产品的质量和功能符合要求。
2. 生产计划与调度：a. 制定生产计划，确定生产量和时间安排。
b. 分析生产需求和资源供应，进行生产调度。
c. 监控生产进度，及时调整计划以应对变化。
3. 供应链管理：a. 管理与供应商的关系，确保供应链的稳定和持续。
b. 优化物流和库存管理，降低物流成本和库存风险。
c. 加强信息共享和协同，提高整个供应链的效率。
4. 质量控制与改进：a. 建立质量管理体系，确保产品符合质量标准。
b. 进行质量检测和检验，及时发现和解决质量问题。
c. 进行持续改进，降低缺陷率和提高生产效率。
5. 运营绩效评估与优化：a. 设定关键绩效指标，对运营绩效进行评估和监控。
b. 分析和识别问题，制定改进措施。
c. 实施改进措施，推动运营绩效的提升。
三、生产与运作管理的关键成功因素：1. 领导力和团队合作：领导者要具备战略眼光和团队激励能力，团队成员需要密切合作，共同追求卓越。
2. 数据驱动和科技应用：运用先进的数据分析和信息技术工具，进行预测和决策，优化运营流程。
3. 恶性竞争和不确定性应对：对于如何应对恶劣竞争环境和不确定性，制定灵活的策略和应对措施。
生产与运作管理-第九章 流水线设计
机械化程度
自动线
机械化流水线
图1 流水线的9 类型
手工流水线
9.1 基本概念
三、流水线涉及的相关概念 1、工序
工序（process）是指一个工人或一组工人在同一工作地上对同 一劳动对象进行加工的生产环节。 ➢ 工序是组成生产过程的最小单元。若干个工序组成工艺阶段。 ➢ 同一工序的操作者、工作地和劳动对象是固定不变的，如果有一 个要素发生变化，就构成另一道新工序。
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9.2 流水线设计
2、可变流水线的组织设计 可变流水线的组织设计与单一对象流水线的程序基本相同，只
是节拍的计算要做一些改变。 节拍的计算
可变流水线节拍应分别按每种制品计算。设某种可变流水线加 工A、B、C三种零件，其计划年产量分别为QA、QB、QC；流水线 上加工各零件的单件时间定额为TA、TB、TC。有两种方法计算节拍：
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9.1 基本概念
按生产对象品种数目的多少，分为单品种流水线和多品种 流水线
单品种流水线：又称不变流水线，是指流水线上只固定生产 一种制品。
多品种流水线：生产两种或两种以上制品。
按制品的轮换方式
将生产作业方式大致相同 的特定几个品种在流水线
上混合、连续地生产
可变流水线
混合流水线 可变流水线：
分批轮换地制造固定在 流水线上的几个品种
13
9.1 基本概念
四、组织流水线生产的必要条件 1、产品结构和工艺相对稳定； 2、制品加工的各工序能细分或合并，各工序的时间定额应 与流水生产线节拍相等或成倍数关系。 3、制品产量足够大，以保证流水生产线各工作地有充分的 负荷。
14
五、流水线的经济效益和缺点
(1)流水线的经济效益
1）.具有交高的经济效益 2）.缩短生产周期，加速资金流动周转 3）.减少在制品量，降低了生产成本 4）.保证和提高了加工质量 5）.便于生产管理
运作管理-第九章生产运作管理 精品
生产类型
1．按产品使用性能分类 可分为通用型和专用型两大类 2．按生产工艺特征分类 可分为流程型和加工装配型。 流程型生产的工艺过程是连续进行的，不能中
断，且工艺过程的顺序是固定不变的。生产设 施按工艺流程布置，物料是均匀 加工装配型生产的产品是由许多零部件构成的， 各零件的加工过程彼此独立
生产制造过程的组织
3．生产过程构成的影响因素 （1）产品的特点 （2）企业的规模 （3）专业化协作水平 （4）生产技术和工艺水平
生产过程组织的要求
生产过程组织就是要以最佳的方式，将企业投入的各 种生产要素有机地结合起来，对生产的各个环节、各 方面的工作有效地加以组织，使其形成一个相互协调 的生产系统。这个系统的目标是要使产品在生产过程 中的行程最短、时间最省、占用和耗费最少、效率最 高，能取得最大的生产成果和经济效益。为此，生产 过程组织的要求如下：
20世纪80年代后半期
信息技术的飞速发展和计算机的小型化、微型化以及 价格的迅速降低，使得计算机开始大量进入企业管理 领域。计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机集 成制造以及管理信息系统等技术，使得处理“物流” 的生产本身和处理“信息流”的生产与运作管理本身， 均发生了根本性的变革。生产与运作管理学开始大量 地研究如何利用信息技术改进企业的生产与运作管理， ERP，Agile Manufacturing，BPR，Mass Customization，SCM等生产与运作管理学中的新理 论、新概念都是这一背景下的产物。信息管理、技术 管理以及生产与运作管理开始进一步集成化。
20世纪初
泰勒（Taylor）创立了科学管理法。泰勒以传统的工 业工程技术为基础，进行动作研究和时间研究，创立 了“标准化作业”、“工作定额”等原理在生产管理 史上均具有极为重要的意义。1913年，福特在其汽车 装配厂内安装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大 生产的序幕。随后，在20世纪20—30年代，最早的 作业计划法、库存管理模型以及统计质量控制方法相 继出现，这些构成了经典生产管理学的主要内容。这 一时期的生产管理学，其着眼点主要是一个制造系统 内部的计划和控制，所以可称为狭义的生产管理学。
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为了实现彻底消除浪费的目标，丰田公司提出 了两个基本的经营理念：零库存与零缺陷。 1、实现零库存的措施 看板控制方式、平准化生产计划、小批量生产 小批量运输、准时化采购、自动化、少人化、现场 改善等。 2、实现零缺陷的措施 全面质量管理、尊重与信任员工
2017/9/13
三、拉动式生产系统 对于加工装配式生产，产品由许多零件构成，每 个零件要经过多道工序加工。要组织这样的生产， 可以采用两种不同的发送生产指令的方式。
什么是浪费? 丰田公司认为，“凡是超出增加 产品所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的 部分都是浪费。” 即: 不增加产品价值的活动是浪 费; 即使是增加价值的活动, 但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限, 也是浪费。 丰田公司认为生产中存在七种浪费，它们是： 1）生产过度的浪费； 2）停工等待的浪费； 3）搬运的浪费； 4）加工本身无效的浪费； 5）库存的浪费； 6）动作的浪费； 7）制造不良的浪费。
但是，平准性生产计划，需要经常调整生产设备，转换生产 品种，使得生产成本增加，为此需要研究减少调整准备时间的方 2017/9/13 法。
（三）看板控制系统
丰田公司在制定作业计划和进行生产控制时，采用了 一种独特的方法—看板。看板是一种传递生产信息的工 具。 通过看板实现后工序领取零件、小批量生产小批量运 送、生产均衡化。
1）减少库存与库存成本； 2）减少生产与库存空间； 3）返工量减少； 4）容易暴露管理缺陷；
5）提高生产系统柔性；
6）有利于均衡生产。
2017/9/13
平准化计划举例：
假设在某时期有三种产品A、B、C要生产，各产品产量为10台， 可以有多种投产顺序，比如如下的三种典型方式： AAAAAAAAAABBBBBBBBBBCCCCCCCCCC AAAAABBBBBCCCCCAAAAABBBBBCCCCC ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC
2017/9/13
二、丰田生产方式的目标与经营理念 任何企业的最终经营目标都是获得利润。 如何获取利润？
利润=价格－成本
一种理念认为，要想提高利润，就必须提高价格。 而丰田公司认为，售价是由市场决定的，要想获得利 润只有降低成本。 因此，丰田生产方式的目标就是“无情地消除浪 费”。
2017/9/13
计划部门
输入
原材料
输出
WC1
WC2
物料流
WC3
WCn-1
WCn
产品
信息流
WC：工作中心
2017/9/13
图9-1 推式系统示意图
2、拉式系统（丰田生产方式）
• 这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装 配，再由产品装配牵动零件加工。 • 每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向 前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指 令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生 产。 • 这种方式在制品和产成品库存少，甚至是零库存。
2017/9/13
获取整体性利润 降低全企业整体性成本，彻底消除浪费
适时适量 不 断 暴 露 问 题 ， 不 断 改 善
弹性作业人数
质量保证 尊 重 人 性 ， 全 员 参 与
Just In Time
少人化
自动化
生产批量极小化 缩短作业转换时间
生产同步化 后工序领取 设备布局 多面手
生产均衡化 看板管理
2017/9/13
1、推式系统（大规模生产方式）
• 这种方式是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开， 计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期， 确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货 指令。 • 每道工序、每个车间或生产阶段工作完成时，零部件就被 推到下道工序、下个车间或生产阶段，不管下道工序、车 间或生产阶段当时是否需要。 • 这种方式在制品和产成品库存多，造成浪费。
第9章 先进生产方式
2017/Leabharlann /13第一节 丰田生产方式（JIT）
一、丰田生产方式的提出 丰田生产方式是日本丰田汽车公司，为了适应 竞争的需要，在20世纪50年代，提出的一种可以 实现高质量、低成本、且富有柔性的生产方式。 其基本思想是“在需要的时候，按照需要的数量， 生产需要的产品”，因此，人们也把丰田生产方 式称为“准时化生产”或JIT（just in time）生产。
图9-4
2017/9/13
U形生产单元的优点: 1、可以弹性调整作业人数 三个必备条件：独特的设备布置（U形生产单 元）、多能工、标准作业组合 2、可以减少工人无效劳动 3、节省场地 4、容易形成团队工作方式 5、适应多品种小批量生产
2017/9/13
（二）平准化计划
平准化就是物料完全按照市场需求的节拍来组织生产。这 种计划方法要求生产过程尽量减少每种产品的生产批量，直到 需要一台生产一台，每种产品相间出产。 减少生产批量的好处：
三种投产顺序中，第一种方法最缺乏柔性，第三种方法最有 柔性。比如如果产品A的实际需求在某时期的中后期发生了变化 时，第一种方法由于产品A已经出产，无法改变产量。第二种方 法有部分改变能力，而第三种方法调整的余地就更大。
因此，平准化生产计划有利于提高生产计划的实时响应能力， 能够使生产系统按照实际需求来组织生产。
输入 原材料 输出 产品 信息流 物料流 WC：工作中心
WC1
WC2
WC3
WCn-1
WCn
2017/9/13
图9-2 拉式系统示意图
四、丰田生产方式的方法体系
准时化生产经营管理方法是丰田公司经历了几十年的 演变形成的，而且还在不断演变，因此，关于丰田公司的 生产方式的管理思想与方法，目前有不同的理解。这里介 绍几个重要的方法: 1. 准时生产线与生产单元 2. 平准化计划 3. 看板控制系统 4. 战略供应商关系 5. 多能工与少人化 6. 减少调整准备时间 7. 全面质量管理
标准作业
图9-3 丰田生产方式的结构体系
2017/9/13
（一）准时生产线
丰田公司为了实现准时化生产，对生产线进行了改造。丰田公司 按照流水生产方式组织生产系统，在工厂一级采用对象专业化的方式 组织生产设施，同时在工作站建立准时生产单元，如“U”生产单元和 “C”形生产单元。图9-4为准时生产单元的“U”形生产单元的情形。 多个准时生产单元组成起来就形成了准时生产线。