大型企业IT服务体系

大型企业IT服务体系早在20世纪80年代中期，英国政府发现IT服务质量普遍不理想，于是就责成其下属机构开发一套有效的IT资源使用方法。

经过近30年的发展，现在很多企业对IT服务管理都非常重视，但由于没有规范流程和方法，大部分企业仍面临着很多问题，因此可以说目前的IT管理还处于人员冗余，效率低下的被动服务层次，而IT服务管理的更高层次则是精简高效的主动服务，实现这一目标的关键不仅需要IT管理工具，更应该有一套先进的IT服务体系，而这正是IT服务管理的精髓所在。

一、IT服务简介IT服务管理(ITSM)是一套帮助企业对IT服务系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套方法论。

IT服务服务管理作为一个新兴的领域受到人们广泛的关注，但其发展还远未到成熟的阶段。

我们认为IT服务管理的主要目标是对用户的需求进行管理，使IT与这些需求实现有效的整合，IT服务的目标既有用户需要的优质服务，也有组织需要的精简高效。

二、企业IT服务背景国内企业的信息化发展起步较晚，这就造成了企业IT服务团队处于刚刚建立或者是刚刚发展的阶段。

一方面，在IT服务发展过程中，起初会面对人员数量较少的状况；而随着IT服务范围扩大，IT服务人员增多后，又会形成岗位较多，正常运维的时候工作较轻松，但当某处工作出现问题后，很多人员又帮不上忙的情况。

另一方面，有些企业的IT服务部门存在被动的服务心态。

三、提出“用户为本、赢在执行”服务理念IT部门既是一个管理部门，又是一个服务部门，随着企业信息化水平的提高，IT部门的责任也越来越重大。

要行使好管理部门的职能，就要强调执行力；要做好服务，就要以用户为本；以用户为本，提高执行力才能使IT服务团队成为一个高效的部门。

作为一个IT服务部门，一个服务理念的提出是非常重要的。

一个部门的服务理念正如一个企业的企业文化，服务理念是一个IT服务体系的核心资源，是IT服务体系发展的原动力，它能够提高整个IT服务体系的生命力。

一个良好的服务理念具有导向功能，它明确了IT服务的价值观，明晰表明哪些是IT服务所倡导和遵循的，并以此指导和牵引团队成员的行为。

一个良好的服务理念具有激励作用，“用户为本，赢在执行”的服务理念是IT服务团队成员有归属感和高度价值的目标感，这种归属感和目标感的作用远远超过物质方面的激励效果，一个良好的服务理念还具有约束功能，约束功能能够提高团队成员的自觉性，积极性、主动性和自我约束，使团队成员明确工作意义和方法，从而提高团队成员的责任感和使命感。

四、明确服务流程，严格落实实例工作，提高工作效率IT服务最大的特点就是针对不同的人提供各式各样的IT支持，而对于用户而言，最关心的就是质量和效率。

如何才能提高IT服务的质量和效率呢?那就是标准化的流程，只有标准化的流程，才是最高效的流程。

Gartner Group调查发现，在IT服务的过程中，经常出现的问题源自技术或产品(包括硬件、软件，网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占了20%，而流程失误方面的占40%，人员疏失方面的占40%。

流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等。

为此，在IT服务体系的建立过程中，流程应得到充分的重视，IT服务中的常见问题，应结合企业实际，经过讨论形成标准的流程。

在制定好标准的流程后，IT服务团队可结合自身工作提点，实现了所有标准服务流程网上审批，这样既进一步提高了效率，又实现了无纸化办公，低碳环保。

IT服务体系的另一个重点就是例行工作。

只有做好例行工作，在问题的萌芽状态发现问题，解决问题，才能减少“救火”行为。

为此IT服务体系应制定多项例行工作，每项工作由专人负责，由专人进行监督，并对例行工作实施负激励，以确保例行工作的效果。

通过合理全面的例行工作，把日常的不少被动工作变为了主动工作，从救火队式的服务转变为主动服务，工作效率自然大大提高。

五、建立帮助热线服务电话，实现问题统一入口，规范服务质量在ITIL框架中，帮助台为IT服务体系的核心功能。

随着企业信息化的发展，IT服务团队也越来越感到“帮助台”的重要性。

在建立IT服务系统的“帮助台”——帮助热线服务电话前，IT服务团队在内部、外部会处于一种相对较混乱的状况：一方面企业处室出现IT问题时不知道联系哪个电话解决，另一方面由于问题的入口不统一，IT服务团队也无法对问题进行记录、追踪。

帮助热线建立后，每天安排特定的人员专职值班，负责接听企业所有IT问题的求助电话，并负责问题的记录与人员的调动；在非工作时间，帮助热线电话实现自动呼叫转移，仍有专人负责电话的接听与问题的记录。

这样，通过帮助热线的建立，实现了IT服务体系问题主要来源的统一、专人记录、专人解决、专人回访追踪，问题有“始”有“终”，服务质量定会得到用户的认可。

六、建立问题管理系统，实现绩效评测，激励主动服务在IT服务体系的探究过程中，我们深感问题管理的重要性。

在ITIL中，问题分为了主动问题和被动问题，在IT服务体系中，被动的问题往往要占到大多数。

对于问题的管理，通常包括问题的识别、问题记录、问题分类、问题级别、问题解决等。

全面管理框架(TQM)指出，对于一些问题，IT服务团队会过多的关注问题的解决过程，而忽略了外部结果。

为此，在建立问题管理系统时，首先要规范问题的来源，然后记录问题的分类，在及时记录问题的同时，通过手机短信等方式尽快通知到问题的负责人，以便问题能及时进入到解决状态。

在问题解决后，还应有相应的人员进行回访。

这样就能保证问题从提出到解决各个环节一环扣一环，各个环节都高效完成。

在工作中，每个人做的工作都希望得到别人的认可，每个人也都有对工作的激情。

如果在问题管理系统中加入绩效功能，使每个人的绩效能直接反映出其工作表现，这无疑是对团队中绩效排名高的成员的一种肯定，对排名低的成员的一种激励。

这样如果团队成员想要取得高的绩效分数，只能主动去工作，主动发现问题，解决问题。

这也正是ITIL中所强调的从被动支持到更多主动服务的转变。

七、建立广泛的AB角制度，精简组织机构随着企业信息化的发展，企业建立的系统越来越多，网络越来越庞大，尤其是ERP、MES等大型系统的投用，使IT服务的范围越来越广，岗位也越来越多。

如果每个岗位都由专人负责，势必会造成IT人员的增加，从而增加IT服务成本；另外，如果发生人员调动等情况，又会造成有些工作很难交接。

广泛AB 角的思想就是团队中一名成员同时兼职多个岗位，其为此岗位的A角还可为多个彼岗位的B角，同时还有多个人为此岗位的B角。

这样当A角被抽调做其它工作时，A角和B角交接工作后，B角可以迅速接替A角做工做；当A角完成其他工作后，只需和该B角交接工作，又可继续由A角承担原先的工作。

此外，在平时运维工作较少时，B角可以学习A角的知识，而在某项工作需要紧急处理时，多个B角都可以投入到工作。

这样既能增加突发事件的解决能力，避免IT服务靠“天才”支撑的情况，增强团队的学习氛围，增强IT服务团队的技术能力，更重要的是实现了组织机构的精简。

八、应用实例——华北石化公司IT服务体系华北石化公司信息中心成立于2006年4月，并干2006年12月份开通了帮助热线服务电话。

在开通帮助热线前，华北石化公司的IT服务问题来源较为混乱，当员工出现IT问题时，有的不知道如何联系解决，有的是和谁关系好联系谁，还有的甚至直接给信息中心领导打电话。

开通帮助热线后，IT服务团队所有成员统一接受帮助热线值班人员的调动。

帮助热线每天由专人进行值班，所有问题统一入口，帮助热线值班人员接到电话首先会对问题进行记录，并判断该问题属于哪一类，然后通知相关负责人进行解决。

为了进一步加强帮助热线的管理，信息中心还制定了《帮助热线服务流程》、《帮助热线内部工作流程说明》等多项服务流程，工作流程的规范，进一步规范了帮助热线管理，提高IT服务工作效率。

为了适应IT服务体系的发展，华北石化公司于2008年自主开发了问题管理系统，并和IT服务管理进行了有机结合。

在这套问题管理系统中，IT服务团队的所有问题按照问题来源、问题分类进行及时记录，每个问题都由特定的负责人负责，在问题解决之前，问题负责人每天都对待解决的问题进行进度的追踪记录。

通过追踪记录的方式，相关领导能及时了解问题的解决进展；当问题解决后，相应的帮助热线值班人员、各分类负责人会对用户进行回访，在回访过程中听取用户对问题的解决效率、效果、以及工作态度的反馈，以确保问题真正解决，提高用户的满意度。

为了提高IT服务团队成员的积极性，问题管理系统中对所有的问题赋予一定的分值，问题负责人在计划完成日期之内完成并回访正常，即可得到相应的分数，如果超期完成会自动被扣分。

根据相关制度，对于问题来源为帮助热线的问题，帮助热线值班人员在接听电话完毕30分钟内，要将问题录入的问题管理系统，帮助热线负责人会严格检查问题的录入及时性，以确保能够提供优质、高效的IT服务。

通过问题管理系统的建立，华北石化公司的IT服务体系在问题的记录、回访，团队执行力，绩效等方面拥有了自己的特色。

问题管理系统会实时统计IT服务团队所有成员解决的问题数量、问题的得分及问题追踪等情况并汇总出一个分数，并把此分数作为内部绩效分数的一部分，绩效的引入成为了问题管理系统的一大特色，极大的促进了IT服务团队的工作积极性。

该系统于2008年8月13日正式上线运行。

到目前为止，问题管理系统共录入问题22152个，其中已解决问题22191个，待解决问题39个。

问题管理系统规范了华北石化公司IT服务团队日常工作问题的来源，使每个问题都有了详细的记录，实现了绩效统计，现在问题管理系统已成为IT服务团队的一笔财富。

2009年，信息中心为了提高IT服务质量，提出了“用户为本，赢在执行”的服务理念。

“用户为本”使团队成员在位用户解决问题时的态度发生了改变，原来是为了解决问题而解决问题，现在是站在用户角度上来考虑问题，为用户着想；“赢在执行”使团队成员明白了执行力的重要，原来拖拖拉拉的办事习惯已被雷厉风行所取代，工作效率大大提高，服务效果不可同日而语。

随着华北石化公司的发展，IT服务团队的工作范围和工作量都在不断加大，为了精简组织机构，IT且臣务团队实行了广泛的AB角制度，一人多岗，一岗A角B角多人负责的方式，通过这种方式，信息中心19人支撑起了63个岗位，而且由于一人懂多个岗位的知识，工作起来工作效率反而提升很多。

另外，随着IT服务体系的发展，华北石化公司的IT服务体系也在不断完善，在探究发展的过程中，为帮助热线增加了《帮助热线支持人员调度记录》以实现成员间问题解决平度的公平，帮助热线电话遇忙时、节假日转接到专人手机，定期对用户进行访谈都是主动服务、优质服务的体现，问题管理系统中增加内部考核、奖励模块，完善绩效评测；开通信息化论坛问题归档板块，总结常见问题，通过腾讯通每周广播信息化知识，提高IT服务团队，公司员工知识水平，提高问题的解决效率，提出一个团队首先是一个家庭，然后是一个学校，还是一个舞台的理念。