对各分包的管理措施
对各分包的质量管理措施
对各分包的质量管理措施1、在对分包队伍的管理过程中，对以下几项问题要提请注意：1）要强化质量管理体系运行意识，正确看待传统管理和新管理体系的差异，从工作上正确处理习惯做法和新体系要求之间的矛盾，不能把质量管理体系运行作为负担，而要把质量管理体系融入日常工作中。
2）要充分发挥基层领导的作用。
企业领导往往从企业发展要求出发，高度重视质量管理体系的建立，质量管理制度的制定与完善，但体系的建立和制度的执行需要基层领导带领大家来实施。
3）注意信息的沟通，企业要提供在册分包队伍施工能力的信息平台，强调对经验的总结和交流，避免犯同样的错误。
及时掌握分包队伍的施工情况。
4）培训工作贯穿于对分包队伍管理的全过程。
培训不拘形式可以集中培训，也可以现场演练，培训内容可以根据施工内容具体而定，不论采取何种形式，任何内容的培训，都要讲究实效，注重工作能力的考核与评价。
不能只重视管理层的培训，不重视一线操作工人的培训；只重视对标准的学习，忽视对岗位技能的培训。
5）强调对分包队伍记录的管理，及时的把握分包队伍对记录的收集和整理。
“写我所做，做我所写”，此乃质量管理体系之基本要求，它是对分包队伍参加企业质量管理活动的重要佐证。
6）特别强调施工过程中的监督考核力度，监督考核制度不单是质量管理体系上的自我完善体制，更重要的是一种强制管理措施，这是质量管理体系运行的必要手段。
要做好考核工作，首先要指定切实可行的考核标准，考核标准要细化，使考核工作做到有理、有据。
考核要坚持公正、客观的原则，根据考核结果进行相应的奖罚，鼓励先进，处罚违规，也是质量管理体系运行的有力保证。
另外对考核结果的兑现是下一次考核的起点，结果的落实起到了承上启下的作用。
总之，对分包队伍的管理涉及方方面面，每一步工作都要做到有章可循，可据可查，只有如此，才能强化分包队伍的管理，从而提高施工企业的整体管理质量，推动企业的快速发展2、具体办法1）分包商应明确事项（1）分包商应将质量员上岗证复印件报经理部质检工程师存档。
对各分包的管理措施
对各分包的管理措施有效的分包管理是项目成功的关键因素。
以下是我们的分包管理措施，主要包括制定分包计划、明确责任分工、质量安全管理、进度管理、费用管理、物资管理、合同管理、信息管理、沟通协调、风险应对以及持续改进等方面。
1. 制定分包计划：在项目初期，我们将与各分包商共同制定详细的分包计划，包括分包内容、时间表、预算和资源需求等。
根据项目的总体目标和要求，我们将确保每个分包商明确其具体的任务和责任。
2. 明确责任分工：我们将与各分包商明确责任分工，确保每个分包商都清楚自己的工作内容和职责。
在项目执行过程中，我们将对各分包商的工作进行监控和评估，以确保项目整体目标的实现。
3. 质量安全管理：我们将与各分包商建立严格的质量安全管理体系，确保每个环节的工作都符合相关法规和标准。
我们将定期进行质量检查和安全培训，以降低事故风险并提高项目质量。
4. 进度管理：我们将与各分包商制定详细的进度计划，并密切关注项目的执行进度。
在项目执行过程中，我们将及时调整计划并采取必要的措施，以确保项目按时完成。
5. 费用管理：我们将与各分包商制定预算并进行费用管理，确保每个环节的费用都在预算范围内。
我们将定期进行成本分析和控制，以降低项目的成本风险。
6. 物资管理：我们将与各分包商共同管理项目所需的物资，包括采购、储存、运输和发放等环节。
我们将确保物资的质量和供应稳定，以避免因物资问题导致项目延误或质量下降。
7. 合同管理：我们将与各分包商签订详细的合同，明确双方的权利和义务。
在项目执行过程中，我们将严格遵守合同规定，确保双方的利益得到保障。
同时，我们将对合同的执行情况进行监督和评估，及时解决可能出现的问题。
8. 信息管理：我们将建立完善的信息管理体系，确保项目过程中的信息能够及时、准确地传递和处理。
这包括对文件、数据和报告的管理，以及建立有效的沟通渠道和信息共享平台。
9. 沟通协调：我们将与各分包商保持良好的沟通协调关系，确保项目过程中的问题和矛盾能够及时解决。
分包队伍管控措施
分包队伍管控措施在项目管理中，分包是一个常见的管理方式。
分包可以将复杂的项目拆分成较小的任务，委托给外部供应商或承包商完成，来提高项目的效率和质量。
然而，分包也存在一些潜在的风险和挑战，如供应商的能力不足、沟通和协调困难等。
因此，对分包队伍进行管控非常重要。
下面是一些常见的分包队伍管控措施：1.制定分包合同：在与供应商或承包商签署合同之前，项目经理应制定详细的分包合同。
合同内容应明确任务目标、交付要求、进度安排、风险分配等，以确保供应商能够清楚地理解和遵守合同条款。
2.选择合适的供应商：在选择供应商时，项目经理应根据供应商的能力、经验、口碑等因素进行综合评估。
如果可能，可以通过招标或询价的方式选择合适的供应商，以确保能够找到最佳的合作伙伴。
3.管理供应商关系：项目经理应与供应商建立稳定的沟通渠道，保持良好的合作关系。
定期与供应商交流，了解任务进展、风险和问题，并及时解决。
同时，项目经理还应对供应商的工作进行监督和评估，确保其按时交付高质量的成果。
4.建立绩效评估机制：项目经理应制定相应的绩效评估机制，对供应商的工作进行评估。
评估标准可以包括合同履行情况、交付质量、工作效率等。
通过绩效评估，项目经理可以及时发现供应商存在的问题，并采取相应的措施进行改进。
5.控制成本和进度：项目经理应对分包任务的成本和进度进行有效控制。
在分包合同中明确成本和进度目标，并制定相应的控制措施。
监控供应商的工作进展，及时发现和解决成本和进度偏差，并与供应商协商调整措施。
7.管理风险：分包项目存在一定的风险，如供应商能力不足、交付延迟等。
项目经理应对这些风险进行评估和管理。
在合同中明确风险分配和责任，制定相应的风险应对措施，并跟踪风险的实施情况。
总之，对于分包队伍的管控是项目成功的关键之一、通过制定分包合同、选择合适的供应商、管理供应商关系、建立绩效评估机制、控制成本和进度、加强沟通和协调以及管理风险等措施，项目经理可以有效管控分包队伍，确保项目的顺利进行。
对各分包协调及管理措施
对各分包协调及管理措施1、分包协调项目由于设计变更、施工协调失误、业主指令等各种因素，导致各专业间在时间空间上发生冲突，计划协调工程师应综合考虑相关损失，对关键线路和工程质量的影响等因素来协调解决。
工序发生冲突的各种情况及处理原则：（1）工序冲突的调解，应本着“公平、公正、合理、及时”的态度，在总体损失最小化的原则下，兼顾各分包单位利益，协调处理；（2）由于设计变更或业主指令导致相关专业需进行调整的，应参考分包合同的约定，协助各相关单位，与业主确认事实，同时协调工序调整；（3）由于分包单位未按施工工序协调计划实施，而导致其它分包单位无法施工的，责任方应承担相应的损失；（4）由于上道工序分包单位未按计划移交工作面，其它分包单位已穿叉施工的，未按时完成工序移交工作面的单位应承担相关损失（如工效降效等）；（5）双方均未按总包协调的工序进行施工的，可具体分析情况，划清责任，决定处置措施；（6）完善隐蔽工程会签制度，减少不必要的返工损失；（7）工序发生冲突后，分包单位应及时向计划协调部汇报情况，并填报工序冲突解决单（此处应采用进度管理通用的单），计划协调工程师受理后应进行争议分析后，通过相关会议，商定冲突解决方案，明确补偿或罚款，形成决议。
2、管理措施各专业总承包\专业分包单位由专人负责在上道工序完成，进行下道工序前按照规定填写总承包经理部制定的施工工序交接单，及时递交总承包部。
下道工序施工部门在接到总承包部工序交接单后要立即组织，转入下道工序施工的进行。
工序交接单必须填报及时、真实的填报，不得无故拖延，总承包项目部现场人员随时检查，若发现由于施工工序交接不及时、不真实而造成的窝工现象，追究事故原因，依据罚则给予罚款。
各专业总承包\专业分包单位在工序交接时是必须清理完成本道工序产生的所有垃圾及剩余材料。
各专业总承包\专业分包单位各工种必须严格遵守工序交接手续，在上道工序未完成之前，不得擅自进入下道工序施工，如有发生，除勒令整改外，依据罚则加以处罚的同时，承担造成一切后果的所有费用损失。
工程项目总包对各专业分包进度控制管理措施
工程项目总包对各专业分包进度控制管理措施1.制定详细的项目计划：总包应根据项目要求和各专业分包的实际情况，制定详细的项目计划。
项目计划应包括各专业分包的工作内容、工期、工序和各类关键节点等信息，确保整个项目的进度可控。
2.确定分包单位的责任和义务：总包应与各专业分包单位在合同中明确规定各自的责任和义务，包括工期、工程质量、材料供应等。
一旦发生进度延误或质量问题，可以通过合同进行追责。
3.择优选择分包单位：总包应根据分包单位的经验、技术能力和信誉度进行选择，确保分包单位能够按时完成工作。
同时，要进行合理的价格比较，确保分包价格合理。
4.设立专业分包监理团队：总包可设立专业分包监理团队，负责对各专业分包单位进行监督和管理。
监理团队应了解各专业分包单位的进度情况，并提前预警和处理潜在的问题。
6.采用信息化管理手段：可以借助信息化管理系统对项目进度进行监控和管理。
通过分包单位提交的工作报告和进度计划，结合实际情况进行动态调整，并及时上报给项目管理层。
7.建立奖惩机制：总包可根据专业分包单位的进度表现制定奖惩机制，对提前完成工作的单位给予奖励，对延误工期的单位进行处罚。
通过奖惩机制，激励各专业分包单位积极配合和按时完成工作。
8.实行阶段性验收：总包可对各专业分包单位进行阶段性验收，对工作进展情况进行评估和监督。
如果发现问题，及时提出要求整改，确保工程质量和进度符合要求。
总之，工程项目总包对各专业分包进度的控制管理需要制定详细的项目计划、明确责任和义务、选择优质分包单位、设立监理团队、加强协调和沟通、采用信息化管理、建立奖惩机制以及进行阶段性验收等措施，以确保各专业分包的工作能够按时完成。
通过合理的管理和监督，确保工程项目整体进度可控，提高项目的成功率。
对分包单位安全管理措施5篇
对分包单位安全管理措施5篇第一篇：对分包单位安全管理措施对分包单位安全管理措施各分包单位根据“安全第一，预防为主”，“谁主管，谁负责”的原则，成立全体项目管理员及以项目经理为首的施工现场安全生产领导小组，负责施工现场安全生产，同时应建立和健全各级各部门安全生产责任制，责任落实到人，明确项目经理为安全生产第一责任人。
（1）配置项目专职安全员负责安全值日活动，负责日常安全生产的检查、督促和管理工作，同时配置兼职安全资料员，建立和健全安全生产技术资料档案，开展安全值日活动。
（2）责任制层层落实，根据总承包与分包单位签订安全目标责任书，同时分包单位与各操作班长签订安全目标责任书，明确双方职责安全指标和具体安全保证措施。
（3）编制施工组织设计，并要有全面、具体针对性强的安全技术措施，现场施工用电、脚手架、塔吊、文明施工等要有单独的施工方案或安全技术措施，并要有明确的电气防火要求，并经企业总工程师批准后严格实施。
（4）对于新进场工人必须进行三级安全教育，未经教育不得上岗，安全教育考试合格后方可上岗并及时做好记录和签名，并归存安全台帐，同时根据工种和各分部分项工程对班组进行全面的安全技术交底，并及时履行签字手续，并归存安全台帐。
（5）督促各责任人及时记好安全日记和各班组班前安全生产活动记录，内容真实。
（6）项目部日常要加强宣传教育力度，营造安全活动气氛，不断提高项目各级管理人员和施工人员对安全生产方针的认识和搞好安全生产的责任感，并贯彻执行安全法规以及各项安全规章制度，促使现场各施工人员掌握一定的安全生产知识，提高安全操作技能，为确保安全生产创造条件，避免重大安全事故的发生。
（7）分包单位要建立特殊工种和中小型机械操作工花名册，特种工作中小型机械操作工必须经有关部门培训考试合格后持证上岗，操作证必须按期复审，不得超期使用。
（8）分包单位专职安全员应定期或不定期进行安全生产检查，对查出的事故隐患，做到定人、定时间、定措施，及时进行整改，并履行复查手续，确保项目安全生产活动的正常开展。
施工总承包对分包的管理措施
施工总承包对分包的管理措施一、质量管理1. 建立严格的质量管理体系，对分包工程的施工质量进行全面管理和控制。
2. 对分包单位进行质量培训和教育，提高其质量意识和技能水平。
3. 定期对分包工程的施工质量进行检查和评估，及时发现和解决问题。
4. 采用质量奖惩制度，对质量优秀的分包单位进行奖励，对质量不达标或出现严重问题的分包单位进行惩罚。
5. 建立质量信息反馈机制，及时收集和整理分包工程的质量信息，确保信息的准确性和完整性。
二、安全管理1. 建立完善的安全管理体系，对分包工程的安全生产进行全面管理和控制。
2. 对分包单位进行安全培训和教育，提高其安全意识和技能水平。
3. 定期对分包工程的安全生产进行检查和评估，及时发现和解决问题。
4. 采用安全奖惩制度，对安全生产表现优秀的分包单位进行奖励，对存在安全隐患或发生安全事故的分包单位进行惩罚。
5. 建立安全信息反馈机制，及时收集和整理分包工程的安全生产信息，确保信息的准确性和完整性。
三、进度管理1. 制定详细的施工计划和进度表，对分包工程的施工进度进行全面管理和控制。
2. 对分包单位的施工进度进行定期检查和评估，及时发现和解决问题。
3. 采用进度奖惩制度，对施工进度表现优秀的分包单位进行奖励，对延误工期的分包单位进行惩罚。
4. 建立进度信息反馈机制，及时收集和整理分包工程的施工进度信息，确保信息的准确性和完整性。
四、成本管理1. 建立完善的成本管理体系，对分包工程的施工成本进行全面管理和控制。
2. 对分包单位的施工成本进行定期检查和评估，及时发现和解决问题。
3. 采用成本奖惩制度，对成本控制表现优秀的分包单位进行奖励，对超出预算的分包单位进行惩罚。
4. 建立成本信息反馈机制，及时收集和整理分包工程的施工成本信息，确保信息的准确性和完整性。
5. 加强与分包单位的沟通和协调，合理分配资源和成本，提高整体效益。
对分包的管理及协调措施
对分包的管理及协调措施1总承包对分包管理的总体措施1、总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。
在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工程优质如期完成。
2、按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计，由我公司总工程师签发后，进行实施。
3、编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。
4、以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划（施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进具计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等）。
5、各分包编制的分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总承包审批经同意后才能进行施工。
6、总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。
按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。
7、总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，由总承包负责解决的问题决不拖迟和延期。
8、施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书发给各分包执行。
9、各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。
由总承包解决的事应立即处理。
10、总承包诚恳接受业主监理对总承包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。
16.2.2.2专业分包单位进场须知7.2.2.3教育培训计划7.2.2.4分包工程的施工质量过程控制要点4.1提供本分包工程的质量计划编制书。
质量计划与目标；图纸会审情况及技术交底；作业指导书及工序控制点；过程参数和产品特性的监控；对人、机、料、法、环五大因素的控制；产品的验收交付。
4.2施工过程的质量监控要点对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录；实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录；对工序间的技术接口实行交接手续；复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书；做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作；实施成品保护措施；接受总承包和监理单位的指导；认真做好本分包工程的验收交付；按合同规定做好本分包工程的回访保修工作；重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析调查及善后处理事宜。
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对各分包的管理措施由于由业主指定分包的工程和部分专业工程必须由专业分包单位施工，所以我公司进场后，将根据我公司丰富的工程施工经验，编制出包括各分包单位施工任务并经合理优化的工程施工总进度计划，在该总进度计划获业主、监理认可后，依据该计划制定出业主指定分包队伍的最迟进场时间；指定供货商的设备最迟供货时间表，以方便业主掌握各分包单位、供货商的确定时间。
分包商进场后，我们将积极和他们沟通、协调。
对原分包商的进度计划细化和优化，以确保进度目标的实现，对各专业分包单位的初步管理设想如下：1、在施工实施当中，实行各分包单位按专业工程系统统一分包，最终形成功能交付的总分包格局。
即将某一专业工程系统的采购、安装、调试交由一个分包商承担，由其负责分别向本公司进行系统功能交付，本公司则对业主进行工程最终产品的各系统综合功能交付。
这样的总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全面落实可追溯的功能最终责任者。
2、在业主统一领导、本公司总管理的基础上，要求各分包商联合协商作战，做好相互配合，明确工程的质量目标、工期目标、安全目标、成本目标，明确各分包商的责任、义务和权利。
3、实现一切管理从合同出发的管理基本原则，避免扯皮现象。
在工程实施当中，合同是至高和最终的，是所有分包行为准则的基础，对于产品保护、索赔签证、界面争议、共用设施、场地道路和材料的采购选择等都必须以合同为基础。
各分包商碰到矛盾应无条件服从合同条款，以确保本公司总承包管理的有据有效执行。
4、各分包工程全面展开后，为确保各分包工程井然有序的施工状态，事先做好对分包工程施工方案的审核与优化，明确各分包工程的节点工期，事中加强对各分包工程的技术综合管理、质量控制与进度控制。
事后做好对各分包工程的质量验收，场地清理、扫尾和成品保护等工作。
针对以上初步计划，本公司将从以下几个方面简述对专业分包单位管理的重点第一小节承包内部系统的协调管理1、组建的该工程项目部首先应做好内部的组织关系协调，理顺内部的人际关系，在结构的设置上做到职责分明，在信息沟通上要畅通有序，在安排人员时要量才录用，在委任工作时合理分配，提高项目部管理人员的工作效率。
2、做好项目部内部要求关系的协调，通过抓项目规划，确保人、材、物的需求；通过抓项目计划控制，协调各专业分包单位的配合；通过抓关键节点，合理布置施工力量的平衡。
第二小节总承包对劳动力的管理1、根据工程的进度计划，及时制定劳动力月、季、年的使用计划（同时审核分包单位的劳动力使用计划）。
2、严格按计划使用劳动力，如发现实际情况与计划不符合时，项目部及时查明原因，并采取相应的积极措施予以解决。
3、项目部将安排富有后勤管理经验的人员负责劳动力的吃、住、行等工作，解决劳务工的后顾之忧。
4、为了便于管理和识别，对在工程中进行施工的人员均要佩戴由项目部统一制作、编号的胸卡。
管理层（项目部和分包方的施工管理人员）均戴黄色的安全帽，而土建方面的劳务层则戴白色的安全帽，安装的劳务工戴桔红色的安全帽，施工现场的机修工戴深蓝色的安全帽。
第三小节总承包对施工进度的控制管理项目部对工程施工进度的控制主要分为事前、事中和事后控制三个方面：1、施工进度事前控制：（1）、项目部将编制施工总进度和年、季、月度进度计划。
（2）、对单项工程编制施工进度计划，同时制定相应的节点。
（3）、编制出施工节点实施的细则，明确搭接和流水的节拍。
（4）、协调各分包方的施工进度计划。
2、施工进度事中控制：（1）、严格实施已制定的施工进度计划。
（2）、项目部做好项目施工进度的记录。
（3）、严格地进行施工进度检查，分析各分包分的执行情况，并找出差距。
（4）、修改和调整施工进度，及时向甲方、监理方和设计方报告工程施工进展状况。
3、施工进度的事后控制：（1）、及时组织项目施工验收工作。
（2）、定期整理项目部的施工进度资料，并建立相应的档案。
（3）、加强工程项目竣工验收管理和资料管理工作。
第四小节总承包对施工技术的管理1、根据项目部技术管理的要求，发挥计划、组织、指挥协调和控制功能，积极贯彻国家和北京市的技术政策和法规。
建立良好的项目技术管理，使项目管理过程能符合技术规范、规程，科学地有效地组织各项技术工作的顺利开展。
2、项目部应熟悉设计图纸，并组织参与设计交底和施工组织设计的交底，通过审查图纸，全面部署、重点思考施工技术措施、工序配合、重点关键部位的技术难点，对发现的施工操作、材料设备、图纸错误等问题，会同有关单位及时解决，在各工序施工前将图纸上存在的问题及时解决。
3、督促各分包单位在不同的施工阶段对不同的施工对不同的施工对象，提出相应的施工方案，并进行审查，充分研究后，编制相应的施工组织设计。
4、对于施工中产生的一般技术质量问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。
5、及时做好各项技术资料汇总工作，定期归档，并定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现问题及时落实解决。
6、计量工作是企业生产和管理的技术基础工作，项目部将根据施工实际情况，设置相适应的计量管理机构，要求各分包单位也一起配备专（兼）职计量管理人员，开展计量工作，项目部将定期检查，督促各分包单位按国家和北京市的有关规定及时做好计量器具的送检工作，确保规程的质量。
第五小节总承包对质量和安全控制的管理1、总承包控制管理的目标：（1）、工程质量管理目标：按照国家和上颁发的标准、规范，抓好施工质量、原材料质量、半成品质量，以确保本工程质量目标的实现。
（2）、安全施工的目标：达到区级文明工地。
把安全管理工作贯彻于施工管理中，突出安全生产在生产活动中的重要位置。
2、管理网络的建立：建立起质量、安全施工管理的网络，工程质量、安全施工坚持贯彻“谁负责施工谁负责质量、安全”的原则，即工程项目经理为第一负责人，各分包单位经理为第一负责人。
各分包单位定期上报项目部负责质量、安全的领导和具体负责人名单。
3、质量控制职责：（1）、督促和检查各分包单位严格按照现行的国家规范、标准和设计图纸进行施工。
（2）、根据合同和图纸要求，审查各分包单位提供的材料、设备清单及质保书，并对工程中适应的原材料、构件及设备进行必要的抽检，对施工单位提交的各类材料样品经审核后，送监理、报甲方审定，并及时封样和采取相应的保护措施。
（3）、检查工程施工质量，每月一次书面向甲方和监理单位提供工程质量月报，并组织好各项工程验收。
（4）、检查设计变更和工程联系单的执行情况，监督处理施工中发生的技术问题。
（5）、协助甲方确定本工程甲供设备和材料的定版、造型和提供甲方所需的有关技术数据、资料、样品及介绍有关资料。
4、总承包质量管理措施（1）、熟悉设计图纸，参加设计施工图的交底。
（2）、审查各分包单位编制的施工组织设计、报表、清算、备忘录、通知单等有关工程质量控制的各项技术措施的内容，提出优化方案和改进意见。
（3）、按分项部位提出专项质量管理要点，建立质量管理资料台账，每月汇总编制《质量情况表》，向甲方和监理方反馈质量情况。
（4）、每月组织一次工程质量抽查和质量管理考评，并针对施工现场存在的质量问题进行会诊。
5、总承包安全施工管理职责和措施：（1）、督促和落实各分包单位严格按照本工程中被认可的施工组织设计中有关的安全生产的规定规程进行操作。
（2）、审查各分包单位提交的方案中有关现场安全管理内容，提出修改意见。
（3）、督促、指导、检查各分包单位搞好安全生产管理工作，严格执行安全生产六大纪律，设备、脚手架验收挂牌和操作人员持证上岗制度，对危险区域重要过道处均设置防护措施，对重点部分落实专人监控。
（4）、督促各分包单位建立起安全生产的台账，同时每月组织对施工现场的安全工作进行检查，善于在动态中采用照片、实物取证等有效手段发现并处理施工中的违章和不安全因素，并采用强有力的手段落实整改，并做好书面记录。
（5）、每月汇总一次现场安全情况，根据施工进度及采用的施工方法，提出阶段安全要点，并进行分级安全教育和技术交底工作。
第六小节总承包对文明施工的管理1、加强创建文明工地工作的组织领导，将创建工作纳入总承包管理的整个过程，由负责安全的人员主管现场的文明施工，并建立健全总分包创建文明工地的组织管理网络，同时把安全管理贯穿于文明工地创建工作中，以突出安全生产在创建活动中的重要位置。
2、按照我集团公司有关要求结合工程实际，制定处该工程文明工地的标准，并制定评分标准，每月对各分包单位和班组检查一次进行打分，对评定好的给予一定的奖励，差的则给予处罚，并要求其及时进行整改。
3、负责对上级机关和甲方进行有关生产、文明施工管理的检查的接待、联系、汇报等工作。
4、施工现场上建立材料进出场验收制度，同时要求各分包单位及甲方指定分包，根据送料计划、凭证、质保书或产品合格证等进行材料验收，受业主委托根据合同有关条款对指定分包的有关委办材料进行确认。
第七小节总承包对档案的信息管理1、文件、材料、图纸和有价值的信息资料收集内容齐全，能反映工程施工的全过程和结果，与施工过程的实际相一致，准确真实，在工程竣工后，向甲方提供完整的工程档案资料。
2、加强档案基础工作的建设，建立健全资料收集的组织管理网络，为竣工资料的完整准确提供条件。
3、项目部安排专职档案管理员，要求各分包单位也指定专（兼）职档案资料员，按照要求和有关制度，认真收集日常资料和有关信息，并做好竣工归档资料。
4、资料员平时及时收发各项在施工、管理中形成的文件、资料、图纸、照片等，建立分台账，借、查、阅资料有签收制度。
5、每月组织检查考核，以保证各分包单位的档案和信息管理工作的准确有效，在单位工程结束以前，分包单位项目负责人、技术负责人和档案管理员，应对工程档案资料认真自检，并按甲方的统一规定写出档案自检报告，为单位工程竣工验收做好准备工作。
第八小节与指定供货和分包单位的配合管理及协调措施1、指定供货单位的配合管理：（1）、对本工程的原材料、构配件、工程设备等物资的供应方必须进行合格性评价，保证项目能在合同工期内稳定得到质优价平的建筑施工物资。
（2）、对建设单位指定的供货单位该供货单位应持有产品使用“准用证”；若供货单位未办理“准用证”,我们将组织对指定分供方进行评价，对其进行动态控制；运至施工现场的材料必须具备所供产品的质量保证书，必要时进行样品的检验与试验。
2、分包单位的选择（1）、对工程分包方进行评价和管理，保证分包方能按分包合同要求进行施工。
（2）、由项目经理部负责对分包方的施工进行评价、管理；由上级部门对分包方的施工情况进行经常的检查和监督。
（3）、分包单位选择时，首先应对分包方的三证——进沪许可证、营业执照、资质证书进行审核，确保分包方的合法性。
对分包方的质量保证能力进行评价并提出评价意见。
（4）、对分包方的评价方式有：a、分包方的以往历史、业绩、质量信誉；b、外单位的评价；c、分包方的管理人员和工人素质等。