业务整合的思路及实施策略
业务整合的思路及实施策略
业务整合的思路及实施策略执笔人：刘立娟业务整合,又称业务重组,是指针对企业发展过程中对已有的业务进行调整和重新组合的过程。
通常，业务整合往往伴随资产重组、债务重组、股权重组、人员重组和管理重组等相关过程。
企业发起业务整合活动是市场经济条件下的一种正常的企业行为。
业务整合按整合对象的界限可以分为内部整合和外部整合。
内部整合是指企业（或资产所有者)将其内部产业和业务根据优化组合的原则,进行的重新调整和配置.这种调整的主要目的是为了使企业更好发展而进行的调节企业的产品结构、经营模式或组织状态的行为，从而提高企业竞争力。
在这一整合过程中，仅是企业内部管理机制和资产配置发生变化，资产的所有权不发生转移,属于企业内部经营和管理行为,因此，不与他人产生任何法律关系上的权利变更关系。
外部整合是指企业对外围企业的业务、或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行的调整合并过程，以达到增强企业竞争实力,加强对产业控制力的目的。
外部整合必然涉及到资产重组，还有可能会涉及到债务重组、管理重组、人员重组和文化重组.一般来讲,外部整合通过企业和企业之间资产的买卖（收购、兼并)、互换等形式，剥离不良资产、配置优良资产，使现有资产的效益得以充分发挥，从而获取最大的经济效益。
这种形式的业务整合，企业买进或卖出部分资产、或者企业丧失独立主体资格，其实只是资产的所有权在不同的法律主体之间发生转移，因此,此种形式的资产转移的法律实质就是资产买卖或收益的置换.从理论上说，企业存在着一个最优规模问题。
当企业规模太大，导致效率不高、效益不佳,这种情况下企业就应当剥离出部分亏损或成本、效益不匹配的业务;当企业规模太小、业务较单一，导致风险较大，此时就应当通过收购、兼并适时进入新的业务领域，开展多种经营，以降低整体风险。
业务整合前要充分考虑其动因、目的和业务整合的原则.一、业务整合的动因、目的和原则1、业务整合的动因企业进行业务整合通常是由以下原因引起的:（1)某些国有企业负债率高，社会负担重,盈利水平低，达不到股票发行与上市的标准；通过业务整合实现优势业务集中,劣势业务退出,从而符合进入资本市场的条件；（2）实现转换企业经营机制和产权多元化机制；（3）通过业务整合实现企业经营规模和经济效益的增长,或增强对所在行业的控制力。
货代公司业务整合实施方案
货代公司业务整合实施方案随着全球化贸易的不断发展，货代公司在国际物流中扮演着越来越重要的角色。
然而，由于市场竞争激烈、客户需求多样化等因素，货代公司面临着诸多挑战，如业务碎片化、信息孤岛等问题。
为了更好地适应市场变化，提高竞争力，货代公司需要进行业务整合实施。
本文将从多个方面提出货代公司业务整合实施方案。
首先，货代公司可以通过整合内部资源，优化业务流程。
在当前的货代行业中，许多公司存在着资源分散、业务重复等问题，导致成本增加、效率降低。
因此，货代公司可以通过整合内部资源，消除冗余，优化业务流程，提高运营效率。
例如，可以整合各部门的信息系统，实现信息共享，减少重复录入，提高数据准确性和工作效率。
其次，货代公司可以加强与合作伙伴的合作，拓展业务范围。
在国际物流领域，货代公司往往需要依赖各种合作伙伴，如船公司、货运代理、报关行等。
因此，货代公司可以通过加强与合作伙伴的合作，共享资源、信息和客户资源，拓展业务范围，提高服务水平。
例如，可以与船公司建立长期合作关系，获取更多的船期资源，提供更多选择给客户。
此外，货代公司可以借助信息技术，提升服务水平。
随着信息技术的不断发展，货代公司可以利用物联网、大数据、人工智能等技术，优化业务流程，提升服务水平。
例如，可以利用大数据分析客户需求，提供个性化的物流解决方案；利用物联网技术实时监控货物运输情况，提高运输安全性和可靠性。
最后，货代公司可以加强人才培养，提升员工综合素质。
在国际物流领域，员工的专业知识和综合素质对于公司的竞争力至关重要。
因此，货代公司可以加强人才培养，提升员工的专业技能和综合素质。
例如，可以组织员工参加相关培训课程，提升其专业知识和服务意识；建立良好的激励机制，激发员工的工作热情和创新意识。
综上所述，货代公司业务整合实施方案包括整合内部资源、加强与合作伙伴的合作、借助信息技术提升服务水平以及加强人才培养。
通过这些方面的努力，货代公司可以更好地适应市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
业务发展计划及实施方案
业务发展计划及实施方案一、背景分析随着市场竞争日益激烈，公司业务发展面临着诸多挑战和机遇。
为了更好地适应市场变化，提高竞争力，制定业务发展计划及实施方案显得尤为重要。
二、目标设定1. 市场扩张：在市场占有率提升的基础上，进一步拓展新的客户群体，实现市场扩张。
2. 产品创新：加大研发投入，推出更具竞争力的产品，提升产品附加值，满足客户需求。
3. 运营效率提升：优化内部流程，提高工作效率，降低成本，提升盈利能力。
三、策略规划1. 市场扩张策略：加强市场调研，深入了解客户需求，拓展新的销售渠道，加大市场推广力度。
2. 产品创新策略：加强与供应商的合作，引进先进的生产技术和设备，提高产品质量和品牌知名度。
3. 运营效率提升策略：优化企业内部管理，引进先进的管理理念和方法，提高工作效率，降低成本。
四、实施方案1. 建立市场调研团队，加强对目标客户群体的了解，制定针对性的营销策略，拓展新的销售渠道。
2. 加大研发投入，引进先进的生产技术和设备，提高产品质量，不断推出具有竞争力的新产品。
3. 优化企业内部管理，建立科学的绩效考核体系，激励员工工作积极性，提高工作效率。
五、风险预警及对策1. 市场扩张中可能面临的风险：市场调研不准确导致产品定位错误，销售渠道拓展不力导致市场份额下降。
对策：加强市场调研，确保产品定位准确；建立多元化的销售渠道，降低市场风险。
2. 产品创新中可能面临的风险：研发投入不足导致产品更新换代不及时，产品质量不达标。
对策：加大研发投入，引进先进的生产技术和设备，提高产品质量，确保产品竞争力。
3. 运营效率提升中可能面临的风险：内部管理不善导致成本增加，工作效率低下。
对策：优化企业内部管理，引进先进的管理理念和方法，提高工作效率，降低成本。
六、总结通过制定业务发展计划及实施方案，公司将更好地适应市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
在实施过程中，公司将不断总结经验，不断调整策略，确保实施效果的最大化。
业务融合实施方案
业务融合实施方案首先，业务融合实施方案的制定需要全面考虑企业的战略定位和发展目标。
企业在进行业务融合时，必须清晰地认识到自身的核心竞争力和市场定位，以及未来的发展方向。
只有明确了这些基本要素，企业才能有针对性地制定业务融合实施方案，使其与企业整体战略相一致，确保融合的业务能够为企业带来长期的利益和价值。
其次，业务融合实施方案的制定需要充分考虑各个业务领域之间的协同性和互补性。
企业在融合不同业务领域时，需要确保各个业务之间能够有效地协同合作，实现资源共享和优势互补。
只有通过有效的协同，企业才能在业务融合中实现资源的最大化利用，提升整体效益和竞争力。
另外，业务融合实施方案的制定需要充分考虑组织结构和人才队伍的调整。
在业务融合过程中，企业需要对组织结构进行合理调整，确保各个业务部门之间能够有效地协同合作，实现信息共享和决策协同。
同时，企业还需要注重人才队伍的培养和引进，确保企业在融合过程中能够拥有高素质的人才团队，为业务融合的顺利实施提供有力支持。
最后，业务融合实施方案的执行需要注重监控和评估。
企业在实施业务融合方案时，需要建立完善的监控和评估机制，及时发现问题和风险，并采取有效的措施加以解决。
只有通过不断的监控和评估，企业才能及时调整业务融合方案，确保其能够顺利实施并取得预期的效果。
综上所述，业务融合实施方案的制定和执行对企业而言至关重要。
企业需要全面考虑战略定位、业务协同、组织调整和监控评估等方面，确保业务融合能够顺利实施并取得预期的效果。
只有如此，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期的可持续发展。
业务整合的方法论
业务整合的方法论随着市场竞争的日益激烈，企业在不断追求发展和壮大的同时，也面临着诸多挑战和问题。
在这样的环境下，业务整合成为了一种重要的管理方法论，它能够帮助企业优化资源配置、提高运营效率、增强创新能力，从而实现可持续发展。
本文将介绍业务整合的基本概念和方法，并探讨其在企业管理中的应用。
一、业务整合的基本概念业务整合是指将分散在不同部门或业务领域的资源、能力和业务活动统一起来，形成一个有机的整体。
它可以包括多个方面的整合，如组织结构整合、流程整合、人员整合和技术整合等。
通过整合，企业能够实现资源的最优配置，提高协同效应，增强核心竞争力。
二、业务整合的方法1.明确整合目标：在进行业务整合前，企业需要明确整合的目标和意义。
这包括整合后的预期效果、带来的价值和优势等。
只有明确目标，才能有针对性地进行整合。
2.制定整合计划：在整合前，企业需要制定详细的整合计划。
这包括整合的时间表、流程、责任分工等。
计划的制定需要充分考虑到各方的意见和利益，确保整合的顺利进行。
3.优化组织结构：组织结构是业务整合的基础。
企业需要对各个部门进行重新划分和整合，使其能够更好地适应整个企业的发展战略。
同时，还需要建立有效的沟通渠道和协作机制，促进各部门之间的合作与协调。
4.整合流程和技术：流程和技术是企业运营的核心要素。
在进行业务整合时，企业需要对现有的流程和技术进行评估和优化。
通过整合流程和技术，企业能够提高运营效率，降低成本，并提供更好的产品和服务。
5.整合人员和文化：人员和文化是企业最重要的资产。
在进行业务整合时，企业需要重视人员的培训和发展，促进员工的专业能力和团队合作能力的提升。
同时，还需要关注企业的文化建设，塑造积极向上、创新进取的企业文化。
6.持续改进和创新：业务整合不是一次性的工作，而是一个持续改进和创新的过程。
企业需要不断评估整合效果，发现问题和不足，并及时采取措施加以改进。
同时，还需要鼓励和支持创新，为企业的可持续发展注入新的活力。
核心业务重组整合方案
核心业务重组整合方案背景随着市场竞争的加剧，公司在进行业务拓展时不可避免地会面临一些问题，例如：业务交叉、利润分散、低效率等等。
针对这些问题，公司需要对核心业务进行整合和重组，使得公司能够更加专注于其核心竞争力领域，提高效率和竞争力。
目标本次核心业务重组整合的目标是：将公司的核心业务领域进行梳理和整合，消除业务交叉和分散现象，提高运营效率和利润率。
方案分析步骤一：市场分析公司需要分析当前市场环境及市场竞争状况。
通过市场分析得出公司当前所处行业的特点和趋势，以及公司的主要竞争对手，以此为依据制定核心业务整合的方案。
步骤二：业务梳理针对公司的核心业务领域进行梳理，将重点放在公司的核心竞争力领域，以提高公司的竞争优势。
同时，消除业务交叉和分散现象，避免资源浪费和重复建设。
步骤三：业务整合将核心业务领域进行整合，使得相关业务可以相互补充，避免冲突和利润分散。
同时，针对已经整合到核心业务范围内的业务进行优化和精细化管理，提高业务效率和利润率。
步骤四：人员调整由于业务整合后，公司的人员配置可能需要作出相应的调整，包括人员增补、调岗和裁员等。
这样可以保证公司的人力资源和业务发展的适应度。
步骤五：管理机制建立针对核心业务整合后的新业务范围进行新的管理机制建立。
这样可以对相关业务进行科学高效的管理，以确保整合后的新业务得以顺利运营。
结论综上所述，本文提出的核心业务重组整合方案，将公司的核心业务领域进行梳理和整合，消除业务交叉和分散现象，提高运营效率和利润率。
同时，在实施方案的过程中，需要严密关注各个环节并不断完善，确保方案的顺利实施和效果的最大化。
业务整合实施方案
业务整合实施方案随着企业规模扩大和业务范围增加，往往会出现各个部门之间信息孤岛、业务流程不协调等问题。
为了解决这些问题，企业需要进行业务整合。
业务整合是指将企业内部各个部门的业务流程、信息系统、数据资源等进行整合和优化，以实现企业资源共享、业务协同和效率提升的目的。
业务整合实施方案一般包括以下几个步骤：1.需求分析在实施业务整合方案之前，需要对企业内部的业务流程和信息系统进行全面的调研和分析，了解各个部门的业务需求和痛点，以及现有系统的优缺点。
同时，还需要对外部市场环境和竞争对手进行调研，了解行业趋势和最新技术动态，以便制定更加符合实际需求的业务整合方案。
2.方案设计在需求分析的基础上，制定出相应的业务整合方案。
方案设计需要充分考虑企业内部各部门之间的业务流程和信息传递，以及外部客户和供应商等的需求。
同时，还需要考虑系统的可扩展性和稳定性，以便在未来的业务扩展和升级中不断优化。
3.系统开发根据方案设计，进行系统开发和定制。
在开发过程中，需要充分考虑系统的安全性和可靠性，以及系统的易用性和用户体验。
同时，还需要对系统进行充分的测试和调试，确保系统能够正常运行和满足用户需求。
4.上线部署在系统开发完成后，需要进行上线部署。
在上线之前，需要对系统进行全面的测试和验证，确保系统能够正常运行和满足用户需求。
同时，还需要对用户进行培训和指导，以便用户能够熟练地使用新系统。
5.运维支持业务整合方案的实施并不是一次性的工作，而是需要持续的运维支持。
在系统运行过程中，需要进行定期的维护和升级，以确保系统的稳定性和可靠性。
同时，还需要对用户进行持续的培训和支持，以便用户能够充分利用新系统提高工作效率。
业务整合是企业提高效率、降低成本、增强竞争力的重要手段。
在实施业务整合方案时，需要充分考虑企业的实际需求和业务流程，以及系统的安全性、可靠性和易用性等因素。
只有通过全面的需求分析、方案设计、系统开发、上线部署和运维支持等工作，才能够实现业务整合的目的，提高企业的综合竞争力。
业务整合实施方案模板
业务整合实施方案模板一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断进行业务整合，以提高资源利用效率，降低成本，增强市场竞争力。
业务整合实施方案是企业进行业务整合的重要步骤，本文档旨在为企业提供一个业务整合实施方案模板，帮助企业顺利进行业务整合。
二、目标与范围。
业务整合实施方案的目标是使各个业务部门之间能够更好地协同合作，提高整体业务效率，减少重复工作，降低成本。
范围包括但不限于人力资源整合、业务流程整合、信息系统整合等方面。
三、实施策略。
1. 制定整合计划，确定整合的时间表、目标和实施步骤，明确各个部门的责任和任务。
2. 沟通与协调，建立健全的沟通机制，确保各个部门之间的信息畅通和协作顺利进行。
3. 培训与支持，对员工进行相关培训，提供必要的支持和资源，确保员工能够顺利适应新的业务整合环境。
4. 风险管理，及时发现和解决业务整合过程中的问题和风险，确保整合顺利进行。
四、实施步骤。
1. 业务评估，对各个业务部门进行评估，确定整合的重点和方向。
2. 制定整合计划，根据业务评估结果，制定整合的时间表和具体实施方案。
3. 沟通与协调，建立跨部门的沟通机制，确保各个部门之间的协作顺利进行。
4. 培训与支持，为员工提供相关培训和支持，确保员工能够顺利适应新的业务整合环境。
5. 监控与调整，定期对业务整合的进展进行监控和评估，及时调整整合方案，确保整合顺利进行。
五、实施效果评估。
1. 效率提升，评估业务整合后的工作效率是否有所提升。
2. 成本降低，评估业务整合后的成本是否有所降低。
3. 业务协同，评估业务整合后各个部门之间的协同合作情况。
4. 客户满意度，评估业务整合后客户满意度是否有所提高。
六、总结与展望。
业务整合实施方案的制定和实施是一个复杂而又关键的过程，需要企业各个部门的通力合作和精心策划。
通过本文档提供的业务整合实施方案模板，希望能够帮助企业顺利进行业务整合，提高整体竞争力，实现可持续发展。
同时，也希望企业在实施过程中能够不断总结经验，不断完善业务整合实施方案，以适应市场的不断变化和发展。
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业务整合的思路及实施策略执笔人：刘立娟业务整合，又称业务重组，是指针对企业发展过程中对已有的业务进行调整和重新组合的过程。
通常，业务整合往往伴随资产重组、债务重组、股权重组、人员重组和管理重组等相关过程。
企业发起业务整合活动是市场经济条件下的一种正常的企业行为。
业务整合按整合对象的界限可以分为内部整合和外部整合。
内部整合是指企业（或资产所有者）将其内部产业和业务根据优化组合的原则，进行的重新调整和配置。
这种调整的主要目的是为了使企业更好发展而进行的调节企业的产品结构、经营模式或组织状态的行为，从而提高企业竞争力。
在这一整合过程中，仅是企业内部管理机制和资产配置发生变化，资产的所有权不发生转移，属于企业内部经营和管理行为，因此，不与他人产生任何法律关系上的权利变更关系。
外部整合是指企业对外围企业的业务、或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行的调整合并过程，以达到增强企业竞争实力，加强对产业控制力的目的。
外部整合必然涉及到资产重组，还有可能会涉及到债务重组、管理重组、人员重组和文化重组。
一般来讲，外部整合通过企业和企业之间资产的买卖（收购、兼并）、互换等形式，剥离不良资产、配置优良资产，使现有资产的效益得以充分发挥，从而获取最大的经济效益。
这种形式的业务整合，企业买进或卖出部分资产、或者企业丧失独立主体资格，其实只是资产的所有权在不同的法律主体之间发生转移，因此，此种形式的资产转移的法律实质就是资产买卖或收益的置换。
从理论上说，企业存在着一个最优规模问题。
当企业规模太大，导致效率不高、效益不佳，这种情况下企业就应当剥离出部分亏损或成本、效益不匹配的业务；当企业规模太小、业务较单一，导致风险较大，此时就应当通过收购、兼并适时进入新的业务领域，开展多种经营，以降低整体风险。
业务整合前要充分考虑其动因、目的和业务整合的原则。
一、业务整合的动因、目的和原则1、业务整合的动因企业进行业务整合通常是由以下原因引起的：（1）某些国有企业负债率高，社会负担重，盈利水平低，达不到股票发行与上市的标准；通过业务整合实现优势业务集中，劣势业务退出，从而符合进入资本市场的条件；（2）实现转换企业经营机制和产权多元化机制；（3）通过业务整合实现企业经营规模和经济效益的增长，或增强对所在行业的控制力。
2、业务整合的目的一般而言，业务整合要实现以下几个目的：（1）改善企业财务结构，提高融资能力。
在业务整合完成后，企业的盈利水平、负债水平、净资产收益率、资产规模、股权结构等指标将有所改善，因此一方面可以通过寻找投资或银行贷款，另一方面还可以通过资本市场解决企业发展所需资金不足的问题。
（2）突出公司的主营业务。
重塑业务，突出品牌优势，明确重点发展方向，精干主体，剥离非优势主体，使之发挥已有主营业务的优势，保持持续发展的动力。
（3）彻底解决集团型企业资源分散的问题，形成优势合力，以期在激烈的市场竞争中占据有利形势，打击竞争对手，增强企业的核心竞争力，实现战略协同。
资源分散问题通常集中在：①销售分散。
通常指同类产品在集团内部几个企业分别生产。
为争抢客户资源相互之间压价竞争、赊销，使得产品利润趋薄，财务成本过高，竞争实力下降；②采购分散。
原材料未能形成集中采购优势，在与供应商谈判时，如果分散谈判，价格没有优势；而且结算交易不能统一调配，资金使用效率降低；③生产分散。
各企业的生产计划不能根据市场波动而及时进行综合调配，既加大了生产成本，又会造成资源浪费；④科研技术分散。
各企业有自己的研发部门和技术力量，对于相似产品的研发的技术相互封锁，难以技术共享；⑤投资与规划分散。
各企业只考虑自身发展的需要编制投资计划及发展规划，容易产生新的内部竞争；⑥对外合作分散。
在对外合作谈判过程中，为争取有利态势，会有多个主体与同一个合作方进行洽谈，多个主体之间互相拆台现象时有发生。
3、业务整合的原则在业务整合过程中，通常要遵循以下原则：（1）规模效益原则：在产业结构上考虑能取得较大销售收入的产业，以做大做强为主要战略调整目标，实现规模效益；（2）盈利能力原则：为了重组后企业具有较好盈利能力，需要对现有业务进行梳理，根据最近的财务数据，利用波士顿矩阵模型的市场竞争力和获利能力两个指标，整理出明星业务、现金牛业务、问号业务和瘦狗业务。
根据业务重组的目的，针对不同类别的业务选择不同的处理方案。
通常为了追求业务整合后能够获得较好的经济效益而对明星业务、现金牛业务加以重组，对问号业务和瘦狗业务则采取保留或放弃的处理方案。
（3）注重可操作性原则：参与重组的企业规模大小不一、盈利能力不同，股权结构复杂程度不同，因此为保证方案的可操作性，重组一般是按先易后难，注重可操作性的原则设计。
（4）完整产业链原则：在产业链中处于原材料及主要产品的优势地位业务，划入为优先遴选范围。
（5）可持续发展原则：对参与重组的业务，要注重其可持续发展能力，对已进入后成熟期或衰退期的业务要慎重整合。
另外，针对拟上市公司和已上市公司的业务整合，还特别要注意以下原则：（1）集中突出拟上市部分的主营业务。
中国证监会要求拟上市公司的主营业务要突出。
因此，如何在资产结构中，对资产的构成进行调整，使其既保持适度的规模，又保证资产的经营不分割，这是业务重组中必须首先加以考虑的。
（2）在操作技巧上，主要是采取剥离非经营性资产的方法，原因是此类资产不产生利润，会增大资产规模，降低利润率，亦不利于保护其他投资者的利益，因而一般需要在重组时剥离出去。
（3）在对资本市场融资方式的选择上，通常有首发上市、再融资（定向增发、增发新股、配股）等方式，选择不同的融资方式，所带来的融资效果也不同。
比如首发上市，货币资金融资规模大，资金可获得大幅增值，但政策可批性差，筹备时间长；利用已有上市公司再融资，如果选择定向增发，虽然程序上较为简单，但由于定向的是资产，因此货币资金融资的额度少，也可能除了资产规模扩大外，融不到货币资金。
每种方法有各自的优劣势，因此，要进行充分的分析和论证才能下结论。
（4）规范上市部分与其主要股东及各级附属企业之间的关系，避免同业竞争，减少关联交易，并确认已存在的关联交易的合法性，保护投资者利益。
二、业务整合实施过程中的步骤及策略1、业务整合实施步骤以大型国有A企业集团为例，A企业集团需对旗下的化工业务板块进行整合，但其产品集合非常庞大，有优势业务十二种（销售收入过亿元），另有发展潜能的业务近二十种（毛利润率大于5%），还有一般业务和劣势业务七八种。
为使业务整合能够顺利推行，其业务整合过程按以下步骤进行：第一步：论证业务整合的必要性和可行性；第二步：确定业务整合的目标。
整合目标一是整合完成后到十一五末期经济效益要达到200亿元（目前是100亿元）；二是要达到优势产品整体上市的目的；第三步：确定业务整合的原则。
在整合过程坚持规模效益原则、盈利能力原则、注重可操作性原则、注重控制权原则、完整产业链原则、可持续发展原则；第四步：确定参与业务整合的业务群。
根据A企业集团的产品集合，根据产业链趋同原则，划分为五大类不同的业务集群，即：聚氨酯业务、精细化工业务、纤维素衍生物业务、环保器材业务和民爆器材业务；第五步：确定每类业务中参与重组的优势业务，即选定明星业务和现金牛业务进入业务整合范围。
明星业务做为拟上市的优势业务，现金牛做为上市后通过再融资进行扩产扩能、更新改造后进入上市公司的后选业务；第六步：提交可执行的操作方案。
提交各种可能的操作方案，其中需要决策的问题主要有：⑴业务整合的发起主体；⑵业务整合过程中进入的先后顺序；⑶优势业务上市时的业务组合；⑷上市的不同方式（首发上市、利用已有上市公司定向增发等）的融资额度；⑸业务整合的操作难度，包括政策可批性、完成时间的长短、资产和人员剥离的难度等；第七步：业务整合决策。
在充分考虑到各方面因素后，制订出业务整合决策方案，直接付诸实施。
2、整合后组织架构及管理模式策略业务整合的方案出台后，还要完善组织架构及管理模式。
A企业集团的组织架构原有模式为事业部制，但由于负责化工业务的事业部本身又是一个公司，因此，在目标架构的设计上，将其设计成一个控股公司，下设三大业务领域，即军品业务、特化业务、石化业务，每个大的业务领域都可能有一至两个上市公司，目前已有两家上市公司。
这样做的好处是代表集团公司行使出资人权利，有利于在上市公司信息披露中保守国防机密；有利于股权集中，减少重组后上市公司的股东数量，降低协调成本；增强对重组后的上市公司绝对控股权。
控股公司对下属的上市公司实行类事业部的管理模式，即由一名副总经理负责一类业务的管理。
上市公司对内部的管理实行专业分公司或专业子公司的管理模式，这样做的好处是可以实现战略协同，即在专业领域内，实现销售协同、营运协同、生产协同、投资协同、管理协同、对外合作协同等，有利于各专业领域协调发展。
3、整合后文化融合策略并购整合在企业并购占有非常重要的地位。
美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。
一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。
这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度。
思想意识又包括三块：企业价值观、企业经营方式、企业思维方式。
思想意识是企业文化中隐性的因素，企业制度则是企业文化中显性的因素。
企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化。
企业制度核心是企业的管理制度。
管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。
企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。
因此对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一。