低成本战略
低成本战略
在低成本方面 IKEA宜家可以降低成本的原因有以下几点：
• 1 宜家以合理的方式设计，开发且制造自己的产品，如此就可降 低物料的浪费，同时降低售价。 • 2 宜家的零售据点遍布全球近30国，全球的供应商有2300余家， 如此众多的门市可使产品大量的生产以降低产品的制造成本。 • 3 宜家销售采取自助方式，顾客可在自助仓储区内选择大部分的 家具，故大部分的产品采用凭整包装，可以节省仓储和运输运费， 却不会影响品质。 • 4宜家店面设计让顾客可以简单且方便的购物，顾客可慢慢的， 轻松自在的在店里四处浏览，只要一走进大门，顾客会拿到纸和 铅笔 ，让顾客可不比找店员就能自行判断，而店员只在需要时 提供协助，如此便可减少店员的雇佣费用。 • 5 宜家家具提供一种前所未有的分工方式，如果顾客愿意分摊一 部分传统应该由制造商与零售商来负责的工作——产品的安装与 运送，由顾客自行提领及运送采购的物品，自行组装家具，那么 宜家家具便可以较低的价格供应精良的产品。
文 档 排 版 ： 李 依 蔓
文 档 制 作 ： 崔 文 雯
图 片 收 集 ： 刑 智 君
资 料 整 理 ： 邱 丽 清
资 料 收 集 ： 李 婷 婷
文 稿 制 作 ： 刘 忠 华
文 稿 讲 解 ： 石 芳 凝
人 员 分 工
一、低成本战略的概念
• 低成本战略又称成本领先战略，是指企业 在内部加强成本控制，在较长时间内保持 产品成本处于行业的领先水平，并以低成 本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务 的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中 保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
我们可以得出这样的结论：
• 不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞 争战略，在竞争中取胜。
• 在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个 企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞 争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为， 成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动 因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成 本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链， 寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这是低成 本战略给我们的最重要启示。
五大战略之---成本领先战略
五大战略之-—-成本领先战略成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略;（4）人工费用降低型成本领先战略；（5)生产创新及自动化型成本领先战略；从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识,成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略.这一战略的优势在于：•企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。
•面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以低于购买商讨价还价的能力。
•当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
•企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
•在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；(3）更灵活地处理供应商的提价行为；(4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；(2)新加入者可能后来居上；（3)丧失对市场变化的预见能力;（4）技术变化降低企业资源的效用;（5）容易受外部环境的影响.案例：淮南矿业集团成本领先战略［3］1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位,压力层层传递.2、建立严谨的成本管理科学体系。
低成本战略优势的经济学分析
低成本战略优势的经济学分析低成本战略是许多企业在追求利润最大化的过程中采取的一种战略，其优势在于在价格竞争中占据一定优势，从而赢得更多的市场份额。
低成本战略的经济学分析主要从以下几个方面来进行。
首先，采取低成本战略可以提高企业的利润率。
利润率是指企业利润与销售额的比率，而低成本战略可以通过降低成本来提高企业的利润率。
例如，企业可以降低生产成本、运营成本、销售成本等，从而可以降低销售价格，吸引更多消费者购买产品，从而赢得更多市场份额。
同时，如果企业比竞争对手生产同样的产品所需的成本更少，则企业可以在相同的销售价格下获得更高的利润率。
其次，采取低成本战略可以增加企业的市场份额。
市场份额是指企业销售的产品在整个市场销售的产品中所占的比例。
低成本战略可以降低产品价格，从而可以吸引更多消费者购买产品，从而增加企业的市场份额。
此外，采取低成本战略还可以使企业在价格竞争中更有优势，从而更容易获得市场份额。
在市场份额增加的同时，企业还可以获得更多的收益。
第三，低成本战略可以提高企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，低成本战略可以使企业比竞争对手更具竞争力。
由于企业可以以更低的价格销售产品，因此可以在竞争对手中具有更大的优势。
此外，如果企业可以通过降低成本来提高产品质量，则可以在市场竞争中获得更大的优势。
最后，采取低成本战略可以促进企业的长期稳定发展。
由于低成本战略可以提高企业的利润率、市场份额和竞争力，从而为企业带来更多的收益。
在长期稳定发展的过程中，企业可以不断优化其生产和运营流程，减少成本并提高质量，从而在竞争中保持优势。
低成本战略在经济学上具有重要的优势。
对于企业而言，采取低成本战略可以提高利润率、增加市场份额、提高竞争力以及促进长期稳定发展。
施工企业实施低成本战略问题
施工企业实施低成本战略问题在当今竞争激烈的建筑市场中，施工企业面临着诸多挑战，其中成本控制是关乎企业生存和发展的关键因素之一。
实施低成本战略已成为众多施工企业追求的目标，以提高竞争力、增加利润空间并确保可持续发展。
一、施工企业实施低成本战略的重要性成本是施工企业项目管理的核心要素之一。
有效的低成本战略能够为企业带来多方面的好处。
首先，降低成本能够提高企业的盈利能力。
在项目报价相对固定的情况下，成本越低，利润就越高，这有助于企业积累资金，扩大生产规模，提升综合实力。
其次，低成本可以增强企业在市场中的竞争力。
在招标过程中，价格往往是业主考虑的重要因素之一。
能够提供更低价格且保证质量的施工企业，更容易中标，从而获得更多的项目机会。
再者，实施低成本战略有助于企业抵御市场风险。
当市场环境不稳定，原材料价格波动、人工成本上升时，成本控制良好的企业能够更好地应对这些变化，保持稳定的经营状况。
二、施工企业成本构成及影响因素施工企业的成本主要包括直接成本和间接成本。
直接成本包括人工费用、材料费用、机械设备费用等直接用于工程建设的支出；间接成本则涵盖管理费用、财务费用、规费等与项目施工间接相关的费用。
影响施工企业成本的因素众多。
一是市场因素，包括原材料价格的波动、劳动力市场的供求关系变化等。
二是项目管理水平，包括施工组织设计的合理性、施工进度的控制、质量控制的成本等。
三是技术水平，采用先进的施工技术和工艺可以提高效率，降低成本。
四是政策法规的变化，如环保要求的提高可能增加企业的成本。
三、施工企业实施低成本战略存在的问题在实际操作中，施工企业实施低成本战略面临着一些问题。
首先，部分企业对成本控制的认识不足。
一些管理者只关注项目的进度和质量，忽视了成本控制的重要性，导致在项目实施过程中出现资源浪费、成本超支等问题。
其次，成本控制体系不完善。
一些企业缺乏系统的成本管理制度和流程，没有明确的成本控制目标和责任划分，使得成本控制工作难以有效开展。
零售业低成本战略分析
零售业低成本战略分析零售业的低成本战略是在竞争激烈的市场环境下，为了降低成本、提高利润而采取的一系列策略和措施。
这种战略的目标是通过降低商品和服务的价格以吸引更多的顾客，并通过规模经济和采购优势等方式降低运营成本，从而提高竞争力和盈利能力。
在零售业中，低成本战略的实施可以从多个方面展开。
零售商可以通过降低采购成本来实现低成本战略。
他们可以通过大规模采购来获得更好的采购条件和折扣，从而降低商品的成本。
他们还可以与供应商建立长期和稳定的合作关系，通过谈判和供应链管理来降低采购成本。
零售商可以通过提高运营效率来降低成本。
他们可以通过优化仓储和物流管理，降低库存成本和配送成本。
他们还可以引入自动化技术和信息系统来提高工作效率，减少人力成本。
零售商还可以通过创新产品和服务来实现低成本战略。
他们可以关注市场需求和消费者的偏好，开发出更具竞争力的产品。
他们还可以提供更加便捷和高效的服务，如在线购物、门店自助结账等，以降低运营成本和提高顾客满意度。
零售商还可以通过降低营销和广告费用来实现低成本战略。
他们可以利用社交媒体和互联网等低成本的营销渠道来宣传和推广产品。
他们还可以与供应商合作，共同承担广告费用，减轻自身的负担。
零售商可以通过精简组织结构和管理层次，降低管理成本。
他们可以优化人力资源管理，提高员工的工作效率和生产力，从而减少不必要的成本支出。
零售业的低成本战略是通过降低采购成本、提高运营效率、创新产品和服务、降低营销费用以及精简组织结构来实现的。
低成本战略并非一成不变的，零售商需要根据市场环境的变化和竞争对手的动态调整战略，保持竞争力和盈利能力。
低成本战略-具备条件
低成本战略-具备条件
低成本战略-具备条件企业实施低成本战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：持续的资本投资和获得资本的途径；低成本的分销系生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。
低成本战略的收益与风险采用低成本战略的收益在于：抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。
采用低成本战略的风险主要包括：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。
三中战略低成本战略 差异化战略
三中战略低成本战略差异化战略一、低成本战略和差异化战略低成本策略以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策路企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略?价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战路。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）①全面质量管理系统是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
低成本战略实施方案
低成本战略实施方案
首先，企业可以通过优化生产流程来降低成本。
通过精益生产、精益管理等方法，对生产流程进行优化，减少浪费，提高生产效率，从而降低生产成本。
另外，采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，减少人力成本，也是降低生产成本的重要手段。
其次，企业可以通过供应链管理来降低成本。
建立稳定的供应商关系，优化采
购流程，降低采购成本；同时，合理安排生产计划，减少库存，降低库存成本；优化物流配送，降低运输成本，都可以有效降低企业的成本。
此外，企业可以通过节约用能来降低成本。
采用节能环保的生产设备，优化能
源利用结构，降低能源消耗成本；合理利用资源，减少浪费，也可以有效降低成本。
另外，企业可以通过降低营销成本来实施低成本战略。
通过精准的市场定位，
准确把握客户需求，降低市场推广成本；利用互联网等新媒体进行营销，降低传统广告宣传成本；建立良好的客户关系，提高客户忠诚度，降低客户获取成本，都可以有效降低营销成本。
最后，企业可以通过优化人力资源管理来降低成本。
建立灵活的用工制度，合
理安排员工工作时间，提高员工工作效率，降低人力成本；加强员工培训，提高员工素质，降低员工流失率，减少招聘成本和培训成本，也是降低成本的重要手段。
综上所述，低成本战略的实施需要企业全面考虑生产、采购、营销、人力资源
等各个方面，通过优化生产流程、供应链管理、节约用能、降低营销成本和优化人力资源管理等手段来降低成本，提高企业竞争力，实现可持续发展。
希望以上方案能够对企业实施低成本战略提供一定的参考和帮助。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
低成本战略低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。
一、战略成本的动因战略成本动因是从深层次影响企业成本,由企业战略决策决定的因素。
在战略成本管理方式下,成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗),而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。
战略成本管理所注重的无形的成本动因,恰恰是传统成本管理所忽视的。
战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本,其对成本的影响更深远、更持久,且一经形成就难以改变,因此更应引起企业的注意。
(一)结构性成本动因分析结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间,而且一旦确定就很难变动,因此对企业成本的影响是持久和深远的。
主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。
(二)执行性成本动因分析执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素,是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中,要成功地控制成本应考虑的因素。
通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。
新兴市场的低成本战略：战略权变理论认为战略因具有适应性及环境差异性，应该更注重战略结构性能(其中更应该注重战略而并非结构本身)。
在新兴市场应实行以环境为基础的变动成本战略。
新兴市场的环境有经济发展水平较低、高速率的经济发展、市场管理制度可能尚未完全过渡到自由市场经济等特点。
针对这些特点，企业需考虑市场中全行业的目标客户及整个市场的需求（既考虑潜在消费需求），制定相对于竞争者更有效的成本结构，侧重效率。
注重生产、经销过程和销售渠道、资源的额外收益，以及成本控制上的收益，并考虑低成本战略有其他战略之间的联系。
新兴市场的低成本战略考虑的因素：a.消费需求b.经济体的生产、分销c.进入生产、分销领域的优惠条件d.专有的生产及创新，知识产权e.成本控制和提高员工生产力的管理重点f.环境不确定性。
二、低成本战略条件一般来说，消费者对价格越敏感，就越倾向于低价格企业，低成本战略就越有吸引力。
具体来说，实施低成本战略应具备如下条件：a.现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈b.企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。
在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低c实现产品差异化的途径很少。
也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而是得消费者对价格的差异非常敏感.d.多数顾客使用产品的方式相同。
由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。
在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素e.消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备如下技能和资源：a.持续的资本投资和获得资本的途径b.生产加工工艺技能c.认真的劳动监督d.设计容易制造的产品e.低成本的分销系统三、实现低成本战略的路径企业要实现低成本战略，主要有两条途径：（1）控制成本驱动因素。
企业可以在总成本中占有很大比例的价值活动的成本驱动因素方面来获得成本优势；（2）重组价值链。
企业可以采用一种与众不同而且更有效的方法来设计、生产、批发或销售产品。
（一）控制成本驱动因素一旦企业已经确认了价值链并判明了重要价值活动的成本驱动因素，成本优势便来自于该企业比其竞争对手更好地控制了这些因素。
1.控制规模通过购并、生产线延伸、市场扩张或市场营销等活动来扩大规模，能够降低成本。
但是，对成本具有驱动作用的规模类型因活动而异。
扩大一种现有产品的地点或地区性规模，通常可以降低销售人员或实际销售成本，而通过进入一个新地区市场来扩大全国性规模实际上可能是成本上升。
因此，企业应该制定尽可能已具有恰当类型超级规模的那些价值活动为重点的企业战略。
2.控制学习学习不会自动发生而是来源于管理人员和雇员的影响及重视。
对学习的重视既不应该被限制在劳动力成本中，也不应被限制在厂房设施建设成本、废品成本以及其他重要价值活动中。
应该对价值活动的每一种构思和每一次活动实施加以研究，看是否有修改的可能。
管理人员必须具有改进学习的要求并为此制定相应的目标，而不是简单地希望希望学习行为产生。
在制定目标时，应该对各种设施和各个地区之间的学习速度进行比较，并与同行业标准的学习速度进相比较，企业也必须建立促进在各种设施和经营单位之间共用学习成果的种种机制。
共用学习成果常常会因地理距离和内部竞争的影响而受到妨碍。
企业还应注重向竞争对手学习。
3.控制生产能力利用效果通过找到价值链中均衡生产量波动的方法，企业通常能够提高生产能力的平均利用率。
企业可以通过各种方法来均衡生产量，包括：（1）旺季定价或贡献定价；（2）市场营销活动，例如在淡季增加促销以及为产品寻找淡季用途；（3）将生产线延伸到周期性较弱或能间隙使用过剩生产能力的产品中去；（4）选择具有更稳定需求、反季节、反产品周期需求的客户；（5）在销售旺季放弃市场高份额，在销售淡季后重新夺回市场高份额；（6）让竞争对手占领需求波动大的细分市场；（7）同具有不同需求方式的兄弟单位共享价值活动。
4.控制联系企业之间如果认识到价值活动之间的联系并加以利用，就能改善其成本地位。
与供应商和销售渠道合作则是利用纵向联系。
纵向联系意味着企业与销售渠道的关系，这位所有各方从协调和联合中获益提供了可能性。
5.控制相互联系通过与兄弟企业经营单位共用价值活动或进入有着共用机会的新经营领域，企业也能够大大降低相对成本。
6.控制联合集合和解散联合都具有降低成本的潜力。
像管理态度和新的信息系统技术的变化正在使与供应商的联系更易于获得那样，解散联合也正使许多行业变得越来越有吸引力。
7.控制时机在一个行业里，率先行动者常常因为占据最佳地点，率先雇佣优秀的雇员，得到优选供应商，优先取得专利而获得长期的成本优势。
事实上，在有些行业中只有率先行动者才能取得显著的成本优势。
8.控制自主政策修改无助于差异化生成且成本较高的政策，可以有效降低成本。
另外，进行技术投资也可以扭转成本驱动因素。
9.控制地理位置各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。
厂房设施好的企业通常可以取得明显的成本优势。
10.控制制度因素尽管人们倾向于将制度因素看成是超出企业控制能力之外的事，但企业却能影响制度因素，如政府的政策或工会化等等，进而为自身降低成本、增强竞争力提供可能。
11.采购与成本优势采购方法对于贯穿所有活动的成本地位都有潜在的重大影响，采购中许多可能的变革都能削减成本比如，使外购投入的规格更准确地满足需要；运用购买政策增强议价能力。
（二）重组价值链重组价值链的若干来源包括：1.不同的生产工艺；2.自动化程度的差异；3.直接销售代替间接销售；4新的销售渠道；5新型原材料；6向前或后向一体化的重大差异；7与供应商和客户有关的设施地理位置的转变;8. 新的广告媒介。
重组价值链能够导致成本优势的原因有两个：第一，与决定进行渐进式的改进相比，重组价值链往往为从根本上重新构建企业成本提供了机会。
第二，以有利于现有力量的方式改变了竞争的基础。
重组价值链可以使各种重要的成本驱动因素向有利于企业的方面变化。
为确定一种新的价值链，企业必须对自己的所作所为以及竞争对手的价值链进行仔细研究，以寻找到以不同方式进行经营的创新性选择，企业应该向每种价值活动提出以下问题：1.如何才能以与众不同的方式进行这种活动，甚至取消这种活动？2.如何对一组有联系的价值活动进行记录或重组？3.与其他企业联合后，怎样降低或取消成本？迈克尔.波特的提出三大竞争战略，既总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
但波特认为差别化战略和低成本战略之间又从在不可调和的方面。
差别化战略要求采用竞争对手难以模仿的方式或者代价高昂的方式，这又极可能使成本增加，而低成本战略则要求企业通过降低成本来获得竞争优势。
四、低成本战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本领先地位，它将拥有以下优势：1.即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更多的主动权；2.能有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。
当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时，成本领先地位可以起到保护企业的作用。
3.企业的低成本地位能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平。
也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其提供产品或服务，一旦价格将到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。
4.无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍。
例如，在某些行业，大规模生产在降低了成本的同时，也提高了行业的进入障碍。
5.具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。
这是因为替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者强调替代产品具有那些现有产品所不具备的特性和用途。
在后种情况下，具备成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场；而在第一中情况下，可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀。
企业通过某种方式取得了行业范围内的成本领先地位，一般情况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润。
而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成本领先地位，从而形成了一个良性循环。
五、低成本战略的风险风险与收益是并存的。
采用低成本战略虽然有很多好处，但也存在着很多风险。
主要包括：1.降低过度引起利润率降低。
只有以下情况下，企业才可能获得成本优势（1）降低幅度低于成本优势的规模；（2）单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润。
一个企业的成本优势是5%，就不能降价20%，结果虽然提高了销售额19%，但总利润却可能没有提高；（3）产品包含有吸引消费者购买的其他属性。
2.新加入者可能后来居上。
行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买先进生产设备，使得他们的成本更低，以更低的起点参与竞争，后来居上。
这时，企业就会丧失成本领先地位。
3.丧失对市场变化的预见能力。
由于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见能力降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所欣赏和需要。