供应商管理库存.docx
供应商管理库存(VMI)
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《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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“供应商-3PL-制造商”VMI模式
第一层供应商
第二层供应商
集配商 （3PL）
制造商
JIT配送
图9-3 基于3PL的VMI实施模式
这种模式是引入了一个第三方物流（3PL）企业，由3PL提供一个统一的物流和信息流管理平台，统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据3PL的出库单与制造商按时结算
第2节 供应商管理库存（VMI）
VMI（Vendor Managed Inventory）管理系统 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场的变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
2
1
定义：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应商1
供应商2
供应商n
制造商 （VMI主导企业）
……
VMI仓库
图9-2 “供应商-制造商”VMI系统
“供应商-制造商”VMI模式
这种模式通常存在于制造商是供应链上实施VMI的上游企业的情况中，制造商要求它的供应商按照VMI的方式向其补充库存
实施VMI的几种形式（续）
“供应商-3PL-制造商”VMI模式 优点： 3PL推动了合作三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合 3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移 3PL能够提供库存管理、拆包、配料、排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单
供应商管理库存实施方案
供应商管理库存实施方案首先，供应商管理库存实施方案需要从供应商选择和评估开始。
企业需要建立供应商数据库，对潜在的供应商进行调查和评估，包括其生产能力、质量控制水平、交货准时率等。
同时，还需要与供应商建立长期的合作关系，确保供应商能够持续稳定地提供原材料。
其次，库存实施方案需要合理规划库存水平。
企业需要根据市场需求和供应商的交货周期，合理确定库存水平。
过高的库存会增加资金占用成本，而过低的库存则可能导致供应链中断，影响生产计划。
因此，企业需要根据实际情况，合理规划库存水平，确保既不会出现库存积压，也不会出现缺货情况。
另外，供应商管理库存实施方案还需要建立完善的库存监控机制。
企业可以借助信息化技术，建立库存监控系统，实时掌握库存情况。
通过对库存周转率、库存成本等指标的监控，及时发现并解决库存异常情况，确保库存处于合理水平。
此外，企业还需要与供应商建立紧密合作的关系。
通过与供应商建立信息共享机制，及时了解原材料供应情况，可以更好地应对市场变化，减少因供应链问题而带来的损失。
最后，企业还需要建立库存管理的绩效考核机制。
通过对库存周转率、库存成本、供应商交货准时率等指标进行考核，激励供应链团队和供应商不断优化库存管理，提高供应链的整体效率和竞争力。
综上所述，供应商管理库存实施方案是企业供应链管理中的重要环节，对企业的发展至关重要。
通过科学合理的供应商管理库存实施方案，企业可以降低成本、提高效率，确保供应链畅通，从而在市场竞争中占据优势地位。
因此，企业需要重视供应商管理库存实施方案的制定和执行，不断优化和完善，以适应市场变化，实现持续发展。
供应商管理库存的方法
供应商管理库存的方法咱来聊聊供应商管理库存这事儿哈。
一、建立良好的沟通渠道。
供应商和企业之间啊，就像一对小伙伴，得能好好聊天才行。
要经常打电话、发邮件或者开个小会。
比如说，企业这边突然订单变多了，要是不赶紧告诉供应商，那库存可能就不够用啦。
就像你和朋友约着出去玩，你突然改了计划，得赶紧通知人家一样。
供应商呢，也得把自己的生产情况、发货时间啥的，清楚地告诉企业。
这样双方心里都有数，库存管理就有个好开头。
二、信息共享是关键。
这信息共享可重要啦。
企业得把自己的销售数据、库存水平这些信息分享给供应商。
供应商呢，也把自己的原材料供应、生产进度啥的告诉企业。
这就好比两个人搭伙过日子，钱啊、家里的东西还剩多少啊，都得互相知道。
这样供应商就能根据企业的销售情况，合理安排生产和供货。
企业也能根据供应商的情况，调整自己的库存计划。
要是藏着掖着，就像两个人互相猜心思，肯定会出乱子的。
三、设定合理的库存水平。
库存水平可不能瞎定。
要根据企业的销售速度、市场需求的波动还有供应商的供货周期来定。
比如说，企业卖东西卖得特别快，供应商供货又慢，那库存就得适当多存点。
要是企业销售不稳定，那就得小心点，别存太多库存，不然压在手里可就麻烦了。
就像咱们自己家里买东西，要是消耗快的东西，就多买点存着；那些不常用的，就少买点。
供应商和企业得一起商量这个库存水平，找到一个大家都能接受的平衡点。
四、绩效评估与激励措施。
对供应商也要有个考核呢。
就像学生考试一样，看看供应商供货是不是及时啊，产品质量好不好啊，库存管理得怎么样啊。
要是供应商表现好，就给点奖励，比如多给点订单啊，或者提前付款啥的。
这就像给表现好的小朋友发小红花一样，供应商肯定会更积极地管理库存啦。
要是表现不好呢，就得和供应商一起找找问题，改进改进。
五、合作共赢的心态。
供应商和企业啊，是一根绳上的蚂蚱，得有合作共赢的心态。
不能一方只想着自己占便宜。
大家都要朝着让整个供应链更高效、更赚钱的目标努力。
供应商库存管理
运营 条件
解释这 部分
建立顾客情报信息系统 建立销售网络管理系统 EDI /Internet ID 代码 条码 连续补给程序
BY 我是四木4
EDI /Internet 供应商要有效地对用户(分销商、 批发商)的库存进行管理，采用 EDI 进行供应链的商品数据交换 是一种安全可靠的方法。为了能 够实现供应商对用户的库存进行 实时测量，供应商必须每天都能 了解用户的库存补给状态。 01 连续补给程序策略 将零售商向供应商发出订单的传 统订货方法，变为供应商根据用 户库存和销售信息决定商品补给 数量。这是一种实现 VMI 管理策 略的有力工具和手段。 04
优点
对于买方
突发事件(天灾人祸）造成供应市场和生 产环境的变化,对供应商的影响很大。 为了使自己的利润最大化,供应商很 可能就会对下游销售商中的库存作 相应的调整,使得原来协调的供应链 不再协调。
缺点
BY 我是四木4
供应商可以根据市场需 求量的变化，及时调整 生产计划和采购计划， 所以既不会造成超量库 存积压，又可以灵活响 应市场的变化
2.产品生命周期的缩短
3.市场竞争的加剧 4.企业之间的联系越来越紧密 5.市场竞争的加剧
BY
我是四木4
传统管理库存模式VS供应商管理库存模式
供应商管理库存模式是 一种以供应链各环节企 业都能达到最低成本为 目的，在一个共同的协 议下由供应商管理库存， 并不断监督协议执行情 况和修正协议内容，使 库存管理得以持续改进 的合作性策略
许多供应商将目光转移到第三 方物流。第三方物流的出现能 够降低客户企业的物流成本,并 使客户企业致力于核心业务以 及帮助客户企业进行供应链整 合。 Eg: DELL和联想都选择伯林顿第 三方物流公司为其运作VM I服 务； Eg: 美国Skywords Solution公司 也将其VM I中的物流业务外包 给第三方物流公司。 我是四木4
库存控制与供应商管理库存
6.1.4 企业库存管理的特点
产品系列化、多样化，使得企业的库存水平上升 存货由零售商转向供应商，加大了企业库存管理的难
度 库存被看成是一项投资，使企业库存管理更加重要 总成本最小的目标，使企业有时需要加大库存
如果适当增加部分库存能减少其他形式的成本，并且 其节约额超过了库存成本的增加额，那么企业就会选择 增加库存
6.1.5 库存管理基本指标和概念
6.库存成本
成本的降低是优化物流系统的一个关键所在 ，在库存控制中，没有对库存成本的精确评估就很 难实现库存控制的目标。一般说来，库存成本分为 三种类型：
采购成本，库存持有成本和缺货成本
失销成本和延 期交货成本
在一定时期内随 着存储产品的数 量而改变
包括订货成本 和购买成本
MRP系统的目标为： （1） 保证在客户需要或生产需要时，能够立即提供足量的
材料、零部件、产成品。 （2） 保持尽可能低的库存水平。 （3） 合理安排采购、运输、生产等活动，使各车间生产的
零部件、外购件与装配的要求在时间与数量上精确衔接。
MRP结构图
顾客定单
物料清单 （BOM）
主生产计划 （MPS）
① 最高优先级——这是经营的关键性物资，不允许缺货 。
② 较高优先级——这是指经营活动中的基础性物资，但 允许偶尔缺货。
③ 中等优先级——这多属于比较重要的物资，允许合理 范围内的缺货。
④ 较低优先级——经营中需用这些物资，但可替代性高 ，允许缺货。
6.2.2 库存的重点管理
ABC分析和CVA分析的结果，只是理顺了复
3.库存的优缺点
总的说来，库存的优点主要有避免缺货，保障向 客户供应；应对各种意外变化；保证生产与经营过程 连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动 ；通过价格投机，获取利润等。库存的缺点主要有占 用大量资金；增加库存利息支出；人事费用增加；可 能产生滞销商品；不动产投资增加；隐藏了企业经营 的问题等。
供应链中的库存管理
供应链中的库存管理我负责的库存管理，涉及到产品从供应商到客户的整个流程。
在这个过程中，我需要确保产品库存的准确性、及时性和有效性。
这对于满足客户需求、提高客户满意度以及降低运营成本具有重要意义。
我要对库存进行精确的预测和计划。
通过对市场需求的分析，我要提前预测产品的销售情况，并根据预测结果制定合理的库存计划。
这包括确定安全库存水平、订货周期和订货量等关键指标。
在库存管理过程中，我要密切关注库存动态，实时掌握库存水平、库龄和产品状况等信息。
这有助于我及时发现库存积压、过剩或短缺等问题，从而采取相应措施，避免库存资金占用过多、库存周转率下降等风险。
我要实施有效的库存优化策略。
通过数据分析，我要找出库存中的瓶颈和问题，然后采取措施进行改进。
例如，我可以实施库存轮换策略，将滞销产品与热销产品进行搭配，提高库存周转率；我还可以对库存进行分类管理，将产品分为不同类别，针对不同类别的产品实施不同的管理策略。
在库存管理中，信息化手段发挥着重要作用。
我要充分利用现代信息技术，如ERP、WMS等系统，实现库存管理的自动化、智能化。
这有助于提高库存管理效率，降低人工误差，提升库存管理水平。
同时，我要注重库存管理团队的建设。
培养一支专业、高效、有经验的库存管理团队，确保库存管理工作的顺利开展。
我要加强对团队成员的培训和指导，提高他们的业务素质和技能水平。
我要不断优化库存管理流程，力求提高供应链的整体运作效率。
通过持续改进，我要使库存管理在满足客户需求的同时，实现成本最优化、效率最优化。
作为供应链中的库存管理，我要充分发挥自己的专业能力，确保库存管理的有效性。
通过精确预测、实时监控、优化策略和团队建设，我将努力提高库存管理水平，为我国供应链管理贡献力量。
在供应链中，库存管理扮演着举足轻重的角色。
作为库存管理的关键环节，它直接影响着企业的运营效率和客户满意度。
从我的角度来看，库存管理不仅是一份工作，更是一种艺术，需要运用情感表达和个性化手段，提升其深度和内涵。
实施供应商库存管理机制
实施供应商库存管理机制供应商库存管理机制是企业供应链管理中的重要环节，对于实现供应链的高效运作和降低成本具有重要意义。
作为一名多年从事行政工作的人员，我将在本文中提出一份供应商库存管理方案，以帮助企业实施有效的供应商库存管理机制。
一、建立供应商评估体系供应商评估是供应商库存管理的基础，通过对供应商的综合评估，可以选择合适的供应商，并建立长期合作关系。
评估体系应包括供应商的质量管理能力、交货能力、价格竞争力、服务水平等方面的考核指标，并根据实际情况进行权重分配。
评估结果将作为选择供应商和制定合同的依据。
二、建立供应商库存监控机制供应商库存监控是确保供应链高效运作的关键环节。
通过与供应商建立良好的沟通渠道，及时了解供应商的库存情况，可以避免因供应商库存不足或过剩而导致的生产中断或资源浪费。
建议采用供应商定期报告库存情况的方式，同时建立库存监控系统，实时监测供应商库存水平，并及时预警和采取应对措施。
三、制定供应商库存管理政策供应商库存管理政策是企业与供应商之间的合作框架，明确双方的权责和利益分配。
政策应包括供应商的库存责任和义务、库存风险的分担、库存管理的目标和指标等内容。
同时，政策应具备灵活性，能够根据市场需求和供应商情况进行调整和优化。
四、建立供应商库存协同机制供应商库存协同是实现供应链协同管理的重要手段，通过与供应商共享信息和优化供应链流程，可以实现库存的最小化和资源的最大化利用。
建议与重要供应商建立长期合作伙伴关系，共同制定库存目标和计划，并通过信息技术手段实现供应商库存和企业库存的实时协同管理。
五、建立供应商库存奖惩机制供应商库存奖惩机制是激励供应商积极参与库存管理的重要手段。
通过建立奖惩制度，可以激励供应商主动管理库存，减少库存积压和过剩。
奖惩机制应根据供应商库存水平和供应链运作效果进行评估，并给予相应的奖励或处罚。
六、持续改进供应商库存管理供应商库存管理是一个持续改进的过程，需要不断优化和调整。
仓库供应商管理制度范文
仓库供应商管理制度范文仓库供应商管理制度一、总则为规范仓库供应商的管理，确保仓库物资的质量和供应环节的顺畅，制定本管理制度。
本制度适用于本公司仓库的供应商管理工作。
二、供应商的评估与选择1. 供应商的评估本公司将根据以下标准对供应商进行评估：（1）供应商的信誉度和声誉：供应商应具备良好的商业信誉，不得存在违法违规行为。
（2）产品质量和规格符合要求：供应商供应的产品必须符合国家标准和公司要求的质量要求，必须在规定的规格和技术参数范围内。
（3）供货能力：供应商必须具备稳定的供货能力，能够按时为仓库提供所需的物资。
（4）价格竞争力：供应商的价格应合理，并与市场价格相符，不能存在价格垄断或不正当竞争行为。
2. 供应商的选择在评估过程中，本公司将综合考虑以上标准，选择符合要求的供应商。
选择过程应公开、公正、公平，并记录供应商评估结果。
三、供应合同的签订与执行1. 供应合同的签订符合评估标准的供应商将与本公司签订正式的供应合同。
合同中应明确规定供应物资的品种、数量、质量要求、交货期限、价格、支付方式等内容。
2. 供应合同的执行供应商在履行供应合同过程中，应严格按照合同约定的要求供货。
如供应商发生供货延误、质量问题等情况，本公司有权根据合同约定采取相应的处理措施，包括追究供应商的责任、中止供货等。
四、供应商的考核与奖惩1. 供应商的考核本公司将定期对供应商进行考核，考核内容包括供货的及时性、质量合格率、投诉处理等。
考核结果将作为评价供应商绩效的依据。
2. 供应商的奖惩根据供应商的考核结果，本公司将给予供应商相应的奖励或处罚。
奖励方式包括提供更多的订单、调整合同价格等；处罚方式包括降低供应商的供货数量、解除合同、停止合作等。
五、供应商管理的其他规定1. 供应商信息的管理本公司将建立供应商信息库，对所有供应商的相关信息进行登记和管理，包括供应商的名称、地址、联系人、联系方式、供应范围等。
2. 供应商的纠纷解决如发生供应商与本公司之间的纠纷，双方应协商解决。
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VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，
即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应
管理专家说，库存是万恶之首。
库存占用了大量的流动资金，影响着企业的资金运转效率，
掩盖了企业的隐患。
一旦库存水平下降，掩盖的问题开始显露，企业将陷入困境。
究竟什么才是
合理的库存，怎样才能在较低库存的情况下保持企业的正常运作？VMI 给我们带来了答案。
供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）作为一种目前国际上前沿的供应链库存
管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响。
VMI帮助供应商等上游企业通过信息手段
掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库
存成本。
目前许多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱VMI ，并享受着由它带来的丰盛果实
—提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存冰山，实现供应链的整体优化。
消除“牛鞭效应”长期以来，供应链中的库存是各自为政的。
供应链中的每个环节都有自己的
库存控制策略，都由各自管理自己的库存。
由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生
了需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的“牛鞭效应”，加重了供应商的供应和库存风险。
在由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游
移动，随着需求不稳定性的增加，预测的准确度也逐渐降低，这是由零售商管理库存的方式所导
致的结果。
其中补充订货的决策及相关信息管理由库存的使用者掌握，而库存的供应者只是被动
地接受信息，响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。
而如果由供应商管
理库存，将大大减少信息失真和库存积压，减少库存使用者的管理负担，降低总成本。
众所周知，库存与服务水平总是相互矛盾的。
提高顾客服务水平就需要更多的缓冲库存以减
少缺货，提高准时交货率；而降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响服务水平。
早在20 世纪80 年代末，沃尔玛和宝洁就开始实施VMI ，但当时并未引起学术界和企业界的重视。
随着产
品寿命周期缩短，需求不确定性的加大，顾客对服务水平要求的不断提高，库存与服务水平的矛
盾更加突出。
同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，VMI优越性也逐步显现。
关于 VMI 的定义，国外有学者认为： VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方
来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，
这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
目前 VMI 主要应用于制造商与其分销商或代理商之间。
制造商为了准确地掌握实际需求信
息，将分销商的库存纳入自己的管理范围，通过库存信息间接地了解需求信息。
在 VMI 中，由制造商确定产品的销售价格，并根据库存信息决定分销商的订货点及订货量，以此为主要依据，
指导并安排自己的生产活动。
逼近零库存
VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动
替零售商下订向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，
单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。
VMI不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间，较早得知市场准确的销售信息，而且可
以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要的
库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。
对于制造商来说，VMI 允许制造商以互联网为工具远
距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。
对于分销商和零售商来说，VMI 可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。
而供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测、补货方法和安全库存模式，可以有计划、快速的反映市场变化和消费者需求。
VMI 系统主要可分成两个模
块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户
实际订单、运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送。
规避风险
通过几年的实施， VMI被证明是比较先进的库存管理办法。
VMI 由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而使下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小。
但 VMI也表现出了一些局限性。
首先表现在VMI 中供应商和零售商协作水平有限；其次是 VMI 对于企业间的信任要求较高；第三是 VMI 中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协
商，难免造成失误；最后是VMI 的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供应商承担。
由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。
为了有效控制上述风险，VMI 在应用过程中要和其它先进的库存控制方法配合使用，比如
联合库存管理、多级库存优化和控制等。
联合管理库存（Jointly Managed Inventory ， JMI ）类似于 VMI ，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销
售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。
在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换与协调。
JMI 可以看作是VMI 的进一步发展与深化，通过共享库存信息联合制定统一的计划，
有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。
另外，上述的第二和第三点主要都是由人的因素造成的，建立良好的合作关系，制定合理的框架协议，才能够有效的避免它们所产生的风险。
整体而言， VMI 和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将商品推销给分销商转变为努
力地帮助分销商销售，供应商、零售商和分销商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最终消
费者。
VMI 的理念是正确的，但是由于种种因素，使其在应用的时候存在一定的风险。
应用不当，
VMI 确实很麻烦；应用合理， VMI 将帮助你消灭库存冰山。