管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素_下
决策的五个要素
决策的五个要素1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
了解问题的性质有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。
第一类,是真正经常性的问题。
发生的个别问题,只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。
但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。
换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。
一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。
只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。
有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。
如果类别错了，其决策必为错误的决策。
我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
德鲁克决策的五个要素
德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学领域的泰斗级人物，他对组织和决策的研究影响深远。
在他的著作《利用有效决策》中，他提出了五个决策要素，即：确定性、关键因素、边际变动、反思与结果。
1.确定性：有效的决策必须基于清晰的目标和价值观。
这意味着决策者必须能够明确自己想要实现的结果，并清楚了解这些结果如何与组织或个人的目标相一致。
确定性还意味着决策者必须对自己的决策有信心，并且愿意为其负责。
2.关键因素：在决策过程中，决策者需要确定关键因素并将其纳入考量。
关键因素是影响决策结果的关键要素。
决策者需要识别并理解这些因素，并采取相应的行动来管理和应对它们。
忽视关键因素可能导致决策偏离预期结果，因此，决策者需要保持警觉并始终将关键因素放在优先考虑的位置。
3.边际变动：德鲁克提倡的边际变动是指决策者在做出决策时要识别和评估变动的正面和负面影响。
决策本身往往是动态的，而且会导致各种不同的变化。
边际变动的概念要求决策者考虑到决策结果对组织或个人的长期发展和可持续性的影响。
这意味着决策者需要权衡不同决策选项的风险和回报，并选择对组织或个人最有利的决策。
4.反思：有效的决策需要反思和学习。
决策者需要从过去的决策中吸取经验教训，并将其应用于当前和未来的决策。
反思还包括对决策过程本身的评估和改进，以确保决策的质量和效率。
德鲁克认为，决策者应该注重主动学习和不断提高自己的决策能力。
反思是这个过程中的关键环节，可以帮助决策者不断完善和改进自己的决策能力。
5.结果：德鲁克重视决策结果并强调决策者要对自己的决策负责。
决策的结果是决策质量的衡量标准。
决策者需要对决策结果进行监控和评估，并根据需要进行调整和改进。
同时，决策者还应该学会承担决策造成的结果以及相关的责任和风险。
决策者的责任并不仅仅局限于决策本身，也包括为决策的结果负责。
总体来说，德鲁克的决策要素提供了一个全面的视角来理解和应对决策过程中的挑战。
它定义了成功的决策所需要的主要要素，并强调了决策者的责任和决策过程中的学习和反思。
彼得·德鲁克：人事决策遵循的五个步骤
有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个：1.思考任务的整个过程工作描述可能在一个很长时期内持续不变。
举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。
确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。
但是任务时刻都在变化，并且不可预测。
在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。
斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。
“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。
”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。
在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。
比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。
或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。
2.考虑若干个符合条件的人选这里的关键字是“若干个”。
正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。
但人员与任务彼此适合也同样重要。
为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
3.努力思考如何对这些候选人进行甄别如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。
核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。
举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理者不能把员工看成是成本，要看到人才真正的价值。
从长远角度看，人才带给企业的回报将远远超过他带来的成本。
德鲁克认为，涉及人事的决策应遵循以下五大基本原则：
第一，周详考虑职务任命：一个职务在不同的时期有不同的工作任务，管理者要了解变化，并且根据职务的核心内容挑选不同的人员。
第二，考虑多个潜在的合格人选：设定一个资格的最低限度，保留3—5个符合条件的候选人。
第三，仔细思考如何考察这些候选人：管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而是要着眼于候选人的长处，关键是完成这项工作的能力。
第四，和其他与候选人合作过的人交谈：倾听其他人的不同观点，纠正在第一印象上的偏差。
第五，保证被任命的人了解自己的工作：被任命者应该首先考虑自己如何在新的岗位上获得成功，而管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的内容。
【相关链接】培养经理人的重要性
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。
建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。
21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。
与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。
企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。
企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
德鲁克决策五要素
德鲁克决策五要素德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。
这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。
这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。
这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。
如果是例行性的问题，就要用制度来解决。
而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。
否则有点像押宝。
毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。
只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。
现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。
对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。
然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。
他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和T om目前一样的情况。
德鲁克提出的卓有成效的五项
德鲁克提出的卓有成效的五项介绍在管理学领域，彼得·德鲁克是一位备受尊敬的学者和思想家。
他提出了许多重要的管理理论和概念，其中包括卓有成效的五项。
这五项被广泛视为有效管理和领导的关键要素。
本文将探讨这五项的含义和实际应用。
背景卓有成效的五项是德鲁克在其经典著作《卓有成效的管理者》中提出的。
德鲁克认为，成功的管理者应该具备以下五项能力，以在复杂的组织环境中持续取得卓越业绩。
第一项：确定目标确定目标是卓有成效的管理者的首要任务。
一个组织或团队需要明确目标和愿景，以便明确方向并激励员工工作。
目标应该具体、可衡量和有挑战性。
通过设定明确的目标，管理者可以更好地引导团队努力实现这些目标。
•目标应具体，以便能够测量和评估进展情况。
•目标应具有挑战性，以激发团队成员的工作动力和创新能力。
第二项：组织能力组织能力是管理者必不可少的一项能力。
一个良好的组织架构可以确保工作效率和协作性。
管理者应该将工作分配给适合的人员，并建立有效的沟通渠道，以便员工之间和部门之间能够协同工作。
•将工作分配给适合的人员可以充分发挥每个人的专长和潜力。
•建立有效的沟通渠道可以促进信息共享和团队合作。
第三项：有效决策一个卓有成效的管理者必须具备有效的决策能力。
决策是管理过程中不可或缺的一部分，需要管理者综合各种因素并做出明智的选择。
决策时应该考虑到组织的目标和利益，并权衡不同的选项。
•有效的决策需要管理者有明确的信息来源和分析能力。
•在做出决策时应该权衡不同的选项，并考虑到长远的影响。
第四项：培养团队管理者必须具备培养团队的能力。
一个高效的团队可以更好地实现组织的目标并应对挑战。
管理者应该了解并满足员工的需求，提供必要的培训和发展机会，并鼓励团队成员之间的合作与信任。
•培养团队需要管理者积极倾听员工的反馈和建议，并提供必要的支持和资源。
•鼓励团队成员之间的合作和信任可以提高整个团队的绩效。
第五项：自我管理卓有成效的管理者必须具备自我管理的能力。
决策的五个要素
决策的五个要素德鲁克先生在《卓有成效的管理者》一书中，提出了决策的五个要素。
了解这五个要素对我们做有效的决策很有关心。
（1）要了解问题的性质，假如问题是常常性的，那就只能通过一项建立规章或原则的决策才能解决。
决策是用来解决问题的，所以有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的常常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的缘由？或是否确属特别大事，需以特别方法解决？若是常常性的老毛病，就应当建立原理原则、采纳例行程序来决策；而偶然发生的例外，则应当按状况做个别处置，即进行非程序决策。
德鲁克认为，有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。
他既然已经设计了一套规章和政策来解决常常大事，就可以运用有关原则来解决绝大多数的问题。
一位管理者假如每天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是一个疏懒和无效的人。
（2）要找出解决问题时必需满意的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
“边界条件”就是决策最低限度应当达成什么目的，应当满意什么条件。
换言之，就是决策的目标是什么。
一项有效的决策必需符合边界条件，必需足以达成目的。
边界条件说明越清晰和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。
（3）认真思索解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必需满意哪些条件，然后再思索必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。
卓有成效的管理者讨论“正确”的决策是什么，而不是讨论“能为人接受”的决策是什么。
假如老是考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那完全是铺张时间，不会有任何结果。
假如你一开头就问：“这样做唯恐别人不愿接受吧！”那你永久不会有结果。
由于在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
心得在管理工作中，约有80%的决策属于程序化决策。
假如没有这些程序化决策，就意味着公司制度没有规范，一切的事情没有制度化，于是我们会像消防队一样，每天忙着救火。
管理者工作的5个要素
第五，管理者还必须培养人才 ——包括培养他自己。
管理者要将这些“构成元素作业”做好，每一类均各有其要求，也各有其条件。 例如设定目标。这是一个有关“平衡”的问题。所谓“平衡”，指的是企业营 运的实际结果与管理者对企业营运主张的原则与实现之间的平衡，指的是企业 机构的当前需要及其未来需要之间的平衡，指的是构想的目的与使用的手段之 间的平衡。管理者设定目标，显然少不了应有的分析能力和综合能力。
3
第二，管理者必须进行有效的组织。
他应该分析各项必需的业务，分析各项必要的决策，分析各项必要的关系。他 必须将各项工作归类，然后将归类后的工作分解为种种可以控制和管理的业务 项目，再将业务项目分解为可以控制和管理的职位。然后他还必须将种种职位 编组成为单位，成为一项组织结构，并为每一项职位和每一三，管理者必须 给予有关人员激励和沟通。
他必须将出任各职位的人员，结成为一个“团队”。他将人员结成团队，是通 过他日常工作的实务、是通过他日常与他人共事的关系、是通过他有关对人的 决策。例如待遇、用人、升迁等等。同时，也是通过他日常对人的沟通，包括 他与他的部属之间的相互沟通，他与他的上司之间的沟通和他与他的同僚之间 的相互沟通等等。
再说测度。管理者第一需要的便是分析能力。但是更重要的是，测度应该成为 工作人员自我管制的工具，而不能用作控制他人的工具。常有人误用了管理测 度，将它用来控制他人——这正是管理测度会成为今天管理者最弱的一环的 主要原因。只要我们一天不肯放弃将管理测度用来控制他人，管理测度恐怕会 一天无法改善。
8
管理者工作的5个要素
以上的目标、组织、激励与联系、测度及人力发展等5项因素，都是每一位管 理者应做的工作。只有靠管理者的经验，才能使管理工作更为充实，更具意义。 这些工作，可称之为管理者的“正规工作”。只因为它是“正规工作”，所以 可以适用于每一位管理者，可以适用于每一位管理者的每一项业务。管理者经 由这些“正规工作”，才更能检讨其本身的作业技能和绩效；才能更系统地改 善他们自己，使他们能更成功地完成管理者的任务。
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1. 1321. 1.1301 :3901: 39:31 01:39: 31Jan-21
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人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2021年 1月13 日星期 三1时 39分31 秒We dnesd ay, January 13, 2021
1.发展决断的能力
2.学会安排工作的先后顺序
3.掌握制定计划和下达命令的技巧
Why
Who What
When
Where
How
4.掌握“七要”、“五不要”
自信
及时 决断
鉴别
借鉴
创新
责任
不要永远正确，不要混淆客观事实和主观意见，不 要不了解足够的情况就匆匆作出决定，不要害怕别 人说三到四，不要害怕承担责任。
Druck Courses in BUPT---Chapter 5
决策的要素
How to make a right Decision 讲师：马静雅 王二飞
方向比努力重要
• 如果让你现在回到过去，对18岁的自己 说一句话，你会说什么呢？
在那年我喜欢的事我都 做了，了无遗憾，真要 回到那时候，也只是 yesterday once more， 再做一遍
要素三：正确的决策
相信
梦想 决策 思考
勇敢
Question 3
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，正确的决策 是什么？
要素四：决策行动
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变 成可以被贯彻的行动。
明确问题
执行人员
• 谁应该了解这项决策
要素四：决策行动
Question 4
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，决策执行？
• 由左到右，由简到繁，形成一个树形网状结构图。
Question 2
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件要满足的边界 是什么？
要素三：正确的决策
1.研究“正确”的决策是什么，而不是“能为人接受” 的决策是什么。
2.考虑必要的妥协，适应及让步事项，以 期该决策能被接受。
要素三：正确的决策
要素三：正确的决策
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天生我材必有用，千金散尽还复来。 01:39: 3101:3 9:310 1:391/13/20 21 1:39:31 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.130 1:39:3 101:3 9Jan-2 113-Jan-21
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:3 9:3101 :39:31 01:39 Wedn esday, January 13, 2021
要素五：重视反馈
• 决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起
的决决 策赖策 ，以， 总做也 有不 一出可天决能也策永是的远会正被前确淘提汰;即还的使。有是最效有吗效的
• 我们需要组织化的信息作为反馈。
数字 过亲自时察了看吗 报告
要素五：重视反馈
夫兵形象水，水之形,避高 而趋下；兵之形,避实而击
决策正确与否，第一是相对虚的。水，因没地有而百制分流，之兵百因的敌 正的确决决策策要；经第过二一是个决较策长本的身过而 常 ，也程制 形 谓胜 ； 之发来。 能 神生检应故 。变验敌兵化 。变无。化常而势一取，个胜水好者无 实践检验，跟踪信息，优化方案，修正决策。在 检验中，要扬长弃短， 扬善补拙，不断实践，不 断发现问题，不断进行完善。循环往复，不断修 正基准点，可能就会有比较好的决策效果。
要素一：了解问题的性质
• 在确定问题性质的时候我们要小心一些错误
将经常问题视为一连串的偶然问题 将真正的新问题视为旧病复发
没有看清问题的全貌
Question 1
论坛版衫“打你 信不信”事件的 性质是什么？
要素二：必须满足的边界
1、 外部环境： 经济环境、技术环境、社会环境、自然环 境、人口与文化教育环境
5.方案评价
不能凭个人主观好恶 ，应采用科学态度和 依据科学标准来评价
7.检验决策
6.选定方案
决策流程
祝大家儿童节快乐
永远像孩子一样 保持一颗学习的
讲师：马静雅 王二飞
THE END
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1. 1321. 1.13W ednes day, January 13, 2021
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安全在于心细，事故出在麻痹。21.1. 1321. 1.1301 :39:31 01:39: 31Jan uary 13, 2021
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加强自身建设，增强个人的休养。20 21年1 月13日 上午1 时39分 21.1.1 321.1. 13
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扩展市场，开发未来，实现现在。20 21年1 月13日 星期三 上午1 时39分 31秒0 1:39:3 121.1. 13
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。 2021年 1月上 午1时3 9分21. 1.130 1:39January 13, 2021
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时间是人类发展的空间。2021年1月 13日星 期三1 时39分 31秒0 1:39:3 113 January 2021
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午 1时39 分31秒 上午1 时39分 01:39: 3121.1 .13
Question 5
处理Task & Target
HR PR
Admin
Just do it!
1
2
3
分 辩明问题
的性质 界定问题
选中决了… 反 对经常发生的问题要建立一种制度或者一种规则来解决
这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么？
• 只有管理者才需要做决策。管理者之所
以为管理者，正是由于它拥有特殊的地 位，所以人们期望他能做出对整个组织 、绩效和成果具有特殊影响的决策。
• 个人对自己人生负责，也需要做决策。
为什么要做决策
方向比努力重要
无论是企业还是人总是面临 各种选择、各种问题
解决问题
问题决策
• 让我们来讲一个故事吧… …
什么是决策
• 狭义：决策的最直观的含义就是从若干个可供 选择行动的方案中作出抉择。
• 广义：决策是人们为了达到一定的目标，在掌 握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础 上，用科学的方法拟定并评估各种方案，并从 中选出合理方案的过程。因此决策是一个过程 ，而不是仅体现在方案的抉择上。
什么人需要做决策
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感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。21. 1.132 021年 1月13 日星期 三1时3 9分31 秒21.1. 13
谢谢大家！
关的人员都了解决策
比较决策和
实际结果
建立反馈系统。走出去，掌握第一手信息，而不是仅靠报告。
1.提出问题
2.性质分析
注意问题： 四种类型
预测内容： 决策对象的现状 决策对象的发展规律 决策对象外部条件的发
展变化
3.确定边界
三大步骤： 条件分析 措施分析 行动
4.拟定方案
8.实施决策
选择方案应强调问题： 不强求最优，满意即可 综合各方案，不断创新 综合察各指标，防止片面化 准确权衡利弊，正确选择
• 现在影响：
1,732 20,000
你的决策：
?
PUBLIC CRISIS
决策的五个要素
• 了解问题的性质 • 必须满足的边界 • 正确的方案并妥协 • 执行措施 • 重视反馈
要素一：了解问题的性质
真正经常性的问题。发生的个别问题只是一种 表面现象。由于一个问题引起的一系列后果。 虽然问题是在某一特殊情况下偶然发生，但在 实质上仍然是一项经常性问题。 真正偶然的特殊事件。
类型真正一偶，然溯性的本例同外源事件实在少之又少。但是， 类型一真旦正二发 的，生偶历时发，事史我件重们”演必，须还自是问另：一这种究“竟经是常一事次件“” 类型的首三次，出百现？年一遇 类型四，万恶之源
问题种类 目的或宗旨 目标 战略或策略 政策 战术 程序 规则 规划 预算
对应的决策方面 战略层的战略决策 政策层的管理决策 操作层的业务决策 战略决策、管理决策 业务决策
2、价值因素： 价值观念、价值系统
要素二：必须满足的边界
• 通常探求边界条件的方法，是探求“解 决某一问题应有什么最低需求”
英文文法的 权威性
V.S.
报纸的 发行量
要素二：必须满足的边界
排除最危险的决策-----决策树
• 决策树是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的 一种树状结构。方块结点叫做决策结点，有决策结点 引出的直线，形似树枝，所以称为方案枝，每一枝条 代表一个方案。圆圈结点是状态结点，由状态结点引 出的直线称状态枝，每一枝条代表一个状态。在状态 枝的末端列出不同状态下的收益值或损益值，状态的 概率标示在状态枝的上部。
决 策 的 要 素
析你们落的选策决了策……应 判断什么是
正确的决策 化决策为行动
要解决这个问题，先问正确的决策应该是什么，而不是问谁能接受这个 决策。必须要选择折衷方案的时候，必须知道什么是正确的折衷。
把行动的承诺纳入决策，否则便是纸上谈兵。
决策必须要有具体的行动步骤，要有执行人和最后期限，要使与决策有