构成团队有个重要要素5
合格的团队构成要素
合格的团队构成要素
1. 明确目标：团队有清晰、一致且具有挑战性的目标，每个成员都了解并认同。
2. 角色分工：各个成员具备不同技能与职责，形成互补结构，确保任务高效执行。
3. 沟通协作：保持开放透明的沟通环境，有效解决冲突，增进团队默契。
4. 领导力：拥有强有力的领导者或领导团队，能够引导方向、激励成员和决策支持。
5. 信任尊重：建立在互信与尊重基础上的团队文化，促进成员间深度合作。
6. 共享价值观：共同遵守的核心价值观和职业道德规范，增强团队凝聚力。
7. 持续学习：鼓励成员不断提升自我，团队整体具有学习型组织特征。
8. 适应变化：团队能灵活应对内外部变化，调整战略并迅速迭代优化。
9. 反馈机制：有效的绩效评估与反馈系统，以促进个人及团队的成长进步。
创业团队的五大构成要素
创业团队的五大构成要素
创业团队的五大构成要素包括：
1. 创始人：创始人是创业团队的核心成员，是最初构思和推动创业项目的人。
他们通常具有创新思维、决策能力和领导才能。
创始人还应具备一定的专业背景和行业知识，以便在项目执行过程中提供必要的指导和支持。
2. 合作伙伴：合作伙伴是与创始人紧密合作的成员，共同推动创业项目的发展。
他们通常具有不同的专业背景和技能，能够在项目不同阶段提供不同的支持和建议。
合作伙伴之间应具备良好的沟通和协作能力，以确保团队的整体协调运作。
3. 技术人员：技术人员是开发和实施创业项目的重要成员。
他们通常具备专业的技术和工程知识，能够为产品或服务提供实质性的贡献。
技术人员还应保持对新技术和市场趋势的敏感度，在项目中持续改进和创新。
4. 营销人员：营销人员是创业团队的推广和销售负责人。
他们通常具有市场分析、品牌推广和销售策略等方面的专业知识，能够帮助团队找到目标市场和受众群体，并制定相应的营销计划。
营销人员还应具备积极的沟通能力和销售技巧，以促进项目的快速推广和商业化。
5. 财务人员：财务人员是创业团队的财务管理和资金筹集负责人。
他们通常具备财务分析、投资管理和预算控制等方面的专业知识，能够为团队提供财务决策和风险评估的支持。
财务人员还应具备良好的财务管理能力和团队协作能力，以确保项目的可持续发展。
构成团队有5个重要要素5P
"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
团队有几个重要的构成要素，总结为5 P1．目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。
管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人(People)人是构成团队最核心的力量。
3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
创业团队的五大构成要素
创业团队的五大构成要素创业团队是一个成功创业的关键因素。
一个优秀的创业团队，能够凝聚人心、发挥各自优势、共同追求目标，从而取得事业的成功。
在组建创业团队时，需要考虑以下五个重要因素：1. 创业理念：创业团队的第一个构成要素是共同的创业理念。
创业理念是团队成员共同的价值观和目标，是团队前进的动力和方向。
团队成员应该在创业理念上保持高度的一致性，共同追求创业的目标，并相信自己的创业理念能够为社会带来价值。
2. 人才搭配：创业团队的第二个构成要素是人才搭配。
创业团队需要各种不同领域的专业人才，包括技术、市场、财务等方面的人才。
人才搭配要考虑到团队成员的专业能力、经验和性格特点，以形成互补和协同的优势。
团队中的每个人都应该在自己的领域中具备专业的知识和技能，并能够相互合作，共同解决问题。
3. 沟通与协作：创业团队的第三个构成要素是良好的沟通与协作能力。
团队成员之间应该能够互相沟通、理解和支持，有效地协作完成工作。
团队成员之间应该建立良好的关系，保持积极的沟通和合作，共同追求团队的目标。
团队领导者应该具备良好的沟通与协作能力，能够有效地组织团队成员的工作，推动团队的发展。
4. 创新与学习：创业团队的第四个构成要素是创新与学习能力。
创业是一个不断创新的过程，需要团队成员具备创新的思维和能力，能够不断地寻找新的商机和解决问题的方法。
团队成员应该具备学习的意识和能力，能够不断地学习新知识和技能，不断提升自己的能力和素质。
团队领导者应该鼓励团队成员的创新和学习，为团队提供良好的学习和创新环境。
5. 持之以恒：创业团队的第五个构成要素是持之以恒的精神。
创业是一个充满挑战和风险的过程，需要团队成员具备坚持不懈的精神和毅力。
团队成员应该有足够的耐心和毅力，能够克服困难和挫折，保持对创业目标的追求。
团队领导者应该树立榜样，带领团队坚定地走下去，不断追求创业的成功。
通过以上五个构成要素，一个优秀的创业团队能够形成合力，充分发挥各自的优势，共同实现创业目标。
高效团队有5个构成要素
1、团队目标(Purpose)每个团队必须有一个共同的目标，为组织成员导航，使每个人都知道要向何处去，没有目标团队也就失去了价值。
团队的目标必须跟组织的目标一致，大目标要分成小目标，然后分到团队成员的身上，从而集众人之力实现共同目标。
2、人(People)人是构成团队最核心的力量，2个以上的人就能构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
以下戚继光的“鸳鸯阵”和战术团队的用人思路。
1555年，一股70人的倭寇登陆后竟深入腹地600公里，他们从浙东窜入安徽、江苏，而后一路掠杀，还围绕南京城兜一大圈。
当时南京驻军有12万人之多，却不敢出战。
最后这股倭寇虽然被歼，但明军伤亡竟达4000人。
危急时刻戚继光临危受命，他的目标是击溃倭寇，大量斩杀倭寇。
其实，偷袭南京的倭寇并且不是正规军，他们虽缺乏统一指挥，仅以小股力量杀人越货，但他们却体现出日本下层社会结构的团结协作精神，其大小头目对下属都能施以严格管理和统一指挥，再加上飘忽不定的狡诈战法和较为先进的鸟铳，所以在与明朝军队打仗时都能做到以少胜多。
当时，倭寇的活动范围是在浙闽沿海一带，惯用重箭、长枪和倭刀作战。
浙闽沿海多山陵沼泽，道路崎呕，明朝的大部队不易展开，而倭寇又善于设伏，擅长短兵相接。
针对倭寇作战的特点，戚继光制定了切合实际的作战计划，并且创造出了一种新的战斗队形——“鸳鸯阵”。
鸳鸯阵是古代军事智慧的伟大杰作，这种阵法的惟一目标就是，最大限度斩杀敌人的有生力量。
作为一种近身格斗阵法，在此后的百年之中，人们却依然无法找到破解它的方法。
这个由11人组成的鸳鸯阵之所以能够名留军史，威名远播，是因为它不但有着极为可怕的战斗威力，而且几乎毫无破绽。
带好团队的5个关键要素
带好团队的5个关键要素关键1.人——我们是谁？在团队中，有人提出想法，有人制定计划，有人负责实施，有人协调工作，有人监督进度，还有人在团队中做后勤保障工作。
没有人，就没有办法推动任何工作，任何目标只能是一个目标。
团队中的人是团队的核心要素。
关键2.技能互补——我们能做什么？团队成员需要互补的技能，包括设计人才、技术人才（研发人才）、管理人才、协调人才、制造人才、营销人才和物流人才。
这些不同技能的人走到一起，相互补充，以确保团队的运作。
如果你拥有一项能够和团队内部成员互补的技能，这将成为你能够进入一家企业、成为团队内部成员的重要依托。
如果你不具有技能，或者你的技能和团队成员不互补，你就没有被团队接纳的可能。
要成为团队需要的人。
不是你要成为什么样的人，你就可以成为什么样的人，而是“团队需要你成为什么样的人”，你就应该成为“什么样的人”。
关键3共同目标——我们要去哪里？自然界之中，有一种昆虫非常喜欢吃三叶草，为了吃到这种草，它们会成群结队地出现，进行分工协作：第一只昆虫在最前面，第二只趴在第一只身上，第三只趴在第二只身上，依此类推形成一个昆虫链，就像一节节的火车车厢一样，最后由第一只昆虫带领大家去寻找食物。
有个科学家做了一个实验，把这些昆虫连成一个环状，然后在环的中间放置三叶草，这些昆虫习惯了由一只昆虫带队爬动寻找三叶草，结果连成环之后，它们爬得精疲力竭也没有办法吃到三叶草。
由此可见，一旦失去了目标，组织的成员就会不知道向何处去。
球队需要一个固定的目标。
目标的存在可以指导团队成员，解决“我们要去哪里”的问题。
一个共同的目标可以让团队走到一起：马云创立了**，并让创业的“十八罗汉”走到了一起；乔布斯设定了改变世界的目标，把最聪明的“苹果”天才聚集在一起；华为以通信技术沟通生活为目标，汇聚了中国最优秀的技术人才。
你的团队也必须有一个目标。
为了这个共同的目标，你们聚在一起；为了一个共同的目标，你们可以一起工作。
团队与团队精神
团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。
团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
一、团队的定义有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
二、团队的构成要素团队有几个重要的构成要素，总结为5 P1．目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。
管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人(People)人是构成团队最核心的力量。
3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
团队的构成
精心整理团队的构成任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。
这五个要素是组成团队必不可少之物。
工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。
如果团队各个成员的目标各不相同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。
当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。
二、定位（PLACE）/磋商团队？作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。
如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。
在团队的定位明确以后，接下来就可以制定一些规范，规定团队任务，确定团队应如何溶入你的组织结构中。
同时，也可以借此传递公司的价值观和团队预期等重要信息。
当然，这不仅仅是一个改造组织结构的问题，而是要改造公司思维，使其成为一个更具有合作性的工作场所，让来自组织不同部分的人们能够真正成为团队伙伴。
这将打破传统的组织结构模式，需要深入研究传统的组织结构模式，使我们重的工作积极性的主要因素就是权责利的合理配置问题。
团队的权限范围必须和他的定位，工作能力和所赋予的资源相一致。
调动团队的积极性，需要适当的，合理的，和艺术的授权。
这些实际上是团队目标和团队定位的延伸。
解决了这些问题，你也就初步解决了团队的权限问题。
当然，你要解决的问题会随着团队的类型，目标和定位不同而会有很大的差异，这也取决于组织的基本特征，如规模，结构和业务类型等。
对于复杂多边的情况，我们无法给出特定的解决方案，但是在解决权限问题时必须坚持这样一个原则：在考虑团队权限因素时，一定要分清轻重缓急。
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"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
团队有几个重要的构成要素，总结为5 P1．目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。
管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人(People)人是构成团队最核心的力量。
3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3．团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?4．权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
(2)组织的基本特征。
比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
二、团队和群体的区别群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。
群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
团队和群体的差异团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：(1)在领导方面。
作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
(2)目标方面。
群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
(3)协作方面。
协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
(4)责任方面。
群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
(5)技能方面。
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
(6)结果方面。
群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
群体和团队的实例区分：(1)举例下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?△龙舟队△旅行团△足球队△候机旅客实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。
(2)举例NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?明星队是团队还是群体，有一些争议。
这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。
所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。
群体向团队的过渡从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。
这个过程分为以下几个阶段：图3-1 群体向团队的过渡第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。
第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。
真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。
成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
<BR>【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。
图3-2质量圈质量圈分成六个单元，或六个部分。
首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。
最后一部分是决策最终是否实施。
图3-3 问题解决型的团队通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。
在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。
第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。
在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。
自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。
图3-4自我管理型的团队【示例】美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。
美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。
麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。
能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。
通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。
这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。
但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。
所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
多功能型的团队图3-5 多功能型的团队多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。
60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。
由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
【示例】麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。
在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。
团队与团体有何区别？任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员，在同一个医院上班的医疗人员，但是要成为“团队”必须要有以下几个条件∶1.具有共同的愿望与目标2.和谐、相互依赖的关系3.具有共同的规范与方法同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不平。
例如到某个景点，有些人想多照相，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿望与目标不同，上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其他人不满，导游不及时处理，便会破坏和谐的关系，至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换，以至于有些人老是坐较差的位置，到最后，干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置，这是因为缺乏共同的规范与方法导致的矛盾现象。
所以团队建设的功夫，不仅用于正式的工作场所，日常生活中，如果能善用这项功夫，也能解决问题与纷争，促进合作与关系，增进效率与达成共同的目标。
团队建设的基本步骤是：1.评估团队现况2.采取对策3.观察结果4.采取进一步对策首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。