企业组织结构设计影响因素分析
组织设计的影响因素

组织设计的影响因素组织设计是指根据组织的目标和战略,合理地安排和配置组织的结构、职责、权力、流程和人员等要素,以实现组织的高效运转和目标的达成。
在进行组织设计时,有许多因素会对其产生影响。
本文将详细介绍组织设计的影响因素,并提供相应的数据和案例进行支持。
1. 组织的规模和复杂度:组织的规模和复杂度是影响组织设计的重要因素之一。
规模指的是组织的大小,而复杂度指的是组织内部的各种关系和互动。
一般来说,规模较大和复杂度较高的组织需要更加复杂的组织设计来适应其运营和管理的要求。
例如,全球性跨国公司通常由多个分支机构组成,需要建立分权和协调机制来确保各个分支机构的协同工作。
2. 组织的战略目标和定位:组织的战略目标和定位对组织设计产生重大影响。
不同的战略目标和定位需要不同的组织结构和职责分配。
例如,一个以创新为核心竞争力的科技公司可能需要扁平化的组织结构,以便更好地促进创新和快速决策。
而一个以成本领先为目标的制造业公司可能更倾向于采用层级较多的组织结构,以确保严格的成本控制和生产效率。
3. 组织的文化和价值观:组织的文化和价值观对组织设计产生重要影响。
文化和价值观是指组织成员共同遵循的行为准则和信念体系。
组织设计应与组织文化和价值观相一致,以便提高员工的工作满意度和组织的绩效。
例如,一个注重创新和团队合作的组织可能采用扁平化的组织结构和激励机制,以鼓励员工的创新和合作精神。
4. 技术和信息系统:技术和信息系统的发展对组织设计产生了巨大的影响。
随着信息技术的不断进步,许多组织已经实现了数字化转型,采用了各种先进的信息系统和工具来支持组织的运营和决策。
这种技术的应用对组织设计提出了新的要求,例如需要建立跨部门协作的平台和流程,以便实现信息的共享和协同工作。
5. 外部环境和行业竞争:外部环境和行业竞争对组织设计产生重要影响。
不同的行业和市场竞争状况需要不同的组织设计来应对。
例如,一个处于快速变化和竞争激烈的市场中的公司可能需要灵活的组织结构和流程,以便更好地适应市场的需求和变化。
简述企业组织设计的影响因素。

简述企业组织设计的影响因素。
企业组织设计的影响因素包括以下几方面:
1.经济因素:包括企业的规模、业务类型、市场需求、利润水平、资本状况等。
这些经济因素将直接或间接地影响企业的组织结构、职能分工和人员配置。
2.技术因素:指企业使用的技术和生产方式。
不同的技术和生产方式对企业内部的人员组织和业务流程产生不同的影响,需要针对性地设计组织结构、培训员工和配置资源。
3.政治法律因素:包括国家和地区的法律法规、政策和战略方针。
企业需要根据政治法律情况调整组织结构和管理方式,以符合国家和地区的要求。
4.社会文化因素:指企业所处的社会环境和文化背景。
不同的社会文化将影响企业对人才的选择、人员管理和组织文化的塑造。
5.管理哲学和企业价值观:企业的管理哲学和价值观将直接影响企业的组织结构、文化和战略决策。
企业需要明确自己的管理哲学和价值观,以便将其融入到组织设计中。
组织设计的影响因素

组织设计的影响因素引言概述:组织设计是指根据企业的战略目标和业务需求,对组织结构、职责分工、工作流程等进行规划和调整的过程。
一个良好的组织设计可以提高组织的效率和灵活性,使企业能够更好地适应市场变化和实现战略目标。
然而,组织设计的成功与否受到多个因素的影响。
本文将从五个方面分析组织设计的影响因素。
一、战略目标1.1 业务定位:组织设计应根据企业的业务定位来确定组织结构和职责分工。
不同的业务定位需要不同的组织结构,例如,以产品为中心的组织结构适合产品创新型企业,而以地域为中心的组织结构适合地方性服务企业。
1.2 竞争战略:组织设计应与企业的竞争战略相匹配。
例如,如果企业采取差异化战略,组织设计应注重创新和灵活性,以便快速响应市场需求;如果企业采取成本领先战略,组织设计应注重效率和规模经济。
1.3 组织文化:组织设计应与企业的组织文化相一致。
组织文化是企业员工的共同价值观和行为规范,它影响着组织的决策和运作方式。
一个有效的组织设计应该能够支持和强化组织文化。
二、业务需求2.1 业务规模:组织设计应根据企业的业务规模来确定组织结构和职责分工。
随着业务规模的扩大,组织结构可能需要相应地调整,以适应更大的组织规模和更复杂的业务流程。
2.2 业务流程:组织设计应根据企业的业务流程来确定组织结构和工作流程。
不同的业务流程需要不同的组织结构和工作流程,例如,以项目为导向的企业需要具有强大的项目管理能力和跨部门协作能力。
2.3 技术支持:组织设计应考虑到技术的发展和应用,以提高组织的效率和创新能力。
例如,随着信息技术的发展,组织设计可以借助信息系统和数字化工具来优化工作流程和决策过程。
三、人力资源3.1 组织结构与人员配备:组织设计应根据企业的组织结构来确定人员配备和职责分工。
不同的组织结构需要不同类型和数量的人员,以适应不同的工作要求和职能需求。
3.2 岗位设计与能力要求:组织设计应根据岗位的要求来确定人员的能力需求和培训计划。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素

浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构是指企业内部不同职能部门和员工之间的关系和层次。
合理的组织结构可以提高企业的效率、优化资源配置和决策流程,从而帮助企业获得更大的成功。
如何设计合理的组织结构是每一个企业必须面对的问题,以下是企业组织结构的设计原则和影响因素。
一、组织结构设计的原则1. 适应企业的规模和业务需求企业的规模和业务需求是组织结构设计的首要考虑因素。
企业需要根据自身的规模和业务需求,确定所需的职能部门和员工数量,以保证企业的高效运营。
2. 确定明确的职责和权利每个部门和员工都应该明确自己的职责和权利,以便能够更好地协同工作,优化资源配置和提高效率。
而且,为了避免职能部门之间的冲突和纷争,应该设立清晰的职责和权利分界线。
3. 应用分权管理分权管理能够使企业更快地作出决策并更好地适应市场需求和环境变化。
因此,企业组织结构应该采用分权管理的方式,让不同职能部门和员工能够在自己的职责范围内自主工作。
4. 着重强调合作与沟通企业内部的各个职能部门和员工需要积极合作和沟通,以避免工作上的冲突。
因此,在组织结构设计的过程中,应该注重沟通和协调,以达到更好的工作效率。
透明的管理有助于员工之间互相了解、团结并更好地协同工作。
因此,组织结构设计应该采用透明的管理方式,让员工可以快速、准确地了解自己所在的职责和权利。
1. 企业的战略目标企业的组织结构设计应该紧密围绕着企业的战略目标,以保证企业能够更好地实现战略目标。
如果企业想要扩大规模、增加利润并发展新市场,那么组织结构应该支持这些战略目标。
2. 企业的文化与价值观企业的文化和价值观对组织结构设计有着深刻的影响。
一家注重创新和创造的企业,应该采用开放式的组织结构,鼓励员工创新和创造。
而一家以执行力为主的企业,则应该采用更加严格和规范的组织结构。
3. 行业的竞争环境不同行业的竞争环境不同,这也影响着企业的组织结构设计。
在竞争激烈的行业,企业应该将组织结构设计得更加灵活和适应性强,以便能够更好地适应不断变化的环境和市场要求。
企业组织结构设计影响因素分析

企业组织结构设计影响因素分析企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架,是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
本文针对企业组织结构发展现状,采用权变理论和层次分析法(AHP)相结合的方法,对企业组织结构设计与调整的影响因素进行定量与定性分析,以期为企业组织结构的设计和变革提供决策依据。
关键词:AHP 权变理论组织结构企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架,是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
企业要正常地运行,一定要建立起相应的内部组织结构,以形成有效的管理系统。
随着知识经济时代的来临,企业的内外部环境都在不断地变化,而又没有一个企业普遍适用的“最佳的”组织结构模式,不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段中,都应根据各自面临的外部环境条件和内部特点来设计相应的组织结构。
本文采用AHP与权变理论相结合的方式对企业组织结构的设计影响因素进行分析,使企业能根据自身的情况,作出适当判断和选择。
运用AHP和权变理论分析的理论依据首先,从权变的观点来看,不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。
恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素,而环境和因素是变化的,即使同一个企业在不同时期的组织结构也不同。
各企业应根据自己的特点和条件,以往和将来国内外企业业务的相对比重,企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。
因此,组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程,实践表明,组织结构的大变动虽不一定,但是小变动却是经常的,企业组织结构的变化同样遵循“尝试错误”的规律,它必须与偶然事件相联系,而不是纯粹的合理产物。
组织权变管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上,调整企业组织结构,建立有效的组织结构,促进企业快速发展。
其次,应用AHP进行数据处理。
层次分析法(AHP)是美国匹兹堡大学教授、著名运筹学家T.L.Satty于20世纪70年代中期提出的一种定性与定量相结合的分析方法。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素

浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构是指组织中各个部门、岗位之间的职能划分和权力关系的安排。
一个合理的组织结构能够促进企业的高效运作,并且有利于员工之间的协作和沟通。
下面将从原则和影响因素两个方面对企业组织结构的设计进行浅谈。
企业组织结构的设计原则主要包括以下几点:1. 原则一致性:企业组织结构的设计应与企业的战略目标和经营理念相一致。
这就要求企业将组织目标和战略目标相互匹配,确保组织的运作与企业战略的落地相一致。
2. 分工合理性:分工是企业组织结构的基础,它决定了各个部门和岗位之间的职责和任务。
分工既要有明确的边界,又要有一定的灵活性,以适应市场和环境的变化。
3. 权责对等性:企业组织结构的设计应保证权责的对等,即权力和责任相匹配。
各级管理人员应具备相应的权力和责任,并且上下级之间应清晰地划分工作范围和权责。
4. 协调一致性:企业组织结构的设计应促进不同部门和岗位之间的协调和合作。
各个部门和岗位之间的相互沟通和协调是企业高效运作的关键。
5. 灵活性和适应性:企业组织结构的设计应具备一定的灵活性和适应性,能够适应市场和环境的变化。
这就要求企业在设计组织结构时考虑到未来的发展和扩张,并做好相应的调整和变革。
1. 经营策略:企业的经营策略对组织结构的设计有重要的影响。
不同的经营策略要求企业在组织结构的设计上有所区别,成本领先型企业和差异化企业的组织结构设计可能有所不同。
2. 企业规模:企业的规模也是影响组织结构设计的重要因素。
规模较小的企业可以采用扁平化组织结构,便于沟通和决策;而规模较大的企业可能需要采用分层次的组织结构,以便更好地管理和控制。
3. 技术水平:企业的技术水平也会对组织结构的设计产生影响。
技术水平较高的企业可能需要设立专门的研发部门或技术支持部门,以便更好地开展创新和技术支持工作。
4. 市场环境:市场环境的变化会对组织结构的设计产生影响。
市场竞争的加剧可能要求企业采取更加灵活和敏捷的组织结构,以便更好地满足市场需求。
组织设计的影响因素分析 共22页PPT资料

门设定(归并或拆分)。 • 随规模发展,组织结构将不断变化
如何带队伍
岗位责组任织体结系构概及述岗位
合理的组织结构
1、部门结构清晰 2、人员精简 3、集权与分权合理 4、控制幅度适中
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响
信息技术对企业组织的影响
企划部
部
业业 部
部部
部
部
部 有有
限 公 司
限 公 司
法务部 企 审计部 划 策略投资部
人力资源部 文化培训部
人 力 资
行政后勤部 源
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧美 洲洲 区区
亚 太 区
财务部 信息管理部
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务(产品)项 • 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬
品牌推广部 商用市场本部 消费市场本部 QDI中国市场部 技术服务本部 商务部 大区管理部 大联想学院 海外业务拓展部 海外商务部
台
笔
式
记
电
本
脑事
电 脑
事 业业
事 业
部部 部
南方厂
服软
务 器件
网 络
事
事
事业 业
业
部部 部
北方厂
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部
深 东 华 华 西 西 美 欧 亚 信息管理部
结构特征
集权和分权
计划管理
高层管理人 员构成
信息沟通
深入剖析问题分析与解决方案解决企业组织架构不合理的问题

深入剖析问题分析与解决方案解决企业组织架构不合理的问题在现代企业管理中,组织架构不合理是一个常见而严重的问题。
一个合理的组织架构对于企业的运作和发展至关重要。
然而,由于不同的因素,很多企业在组织架构设计上存在一些问题。
本文将深入剖析这些问题,并提出解决方案。
一、问题分析企业组织架构不合理的问题主要表现在以下几个方面:1. 划分模糊在某些企业中,划分各部门或岗位的职责边界模糊不清,导致工作职责不明确,责任不明确,工作效率低下。
各部门互相交错,导致沟通困难,决策效率低下。
2. 层级过多有些企业为了追求权力分散或者规模扩张而设计的层级过多,导致信息传递过程中,汇报层次繁杂,耗时耗力,决策反应迟缓。
3. 部门功能重复部门功能重复导致资源浪费,效率低下。
一些企业在快速发展的过程中,为了应对各种挑战,不断新设立部门而没有对既有部门进行梳理,结果导致多重职能重叠、分工模糊。
4. 知识孤岛在某些企业中,各个部门之间缺乏跨部门的沟通与合作,导致知识孤岛的形成。
知识孤岛的存在会导致信息不畅通,创新能力受限,无法快速响应市场变化。
二、解决方案针对以上问题,我们可以采取以下的解决方案:1. 明确职责边界企业应该对各个部门或岗位的职责进行明确划分,确保每个岗位都有明确的工作职责和责任范围。
可以采取制定工作流程,明确各个部门间的协作关系,加强沟通和合作。
2. 简化层级结构企业可以考虑简化层级结构,减少不必要的层级。
通过简化层级,可以加快决策响应的速度,提高组织的灵活性和执行效率。
3. 优化部门设置企业应该对部门进行定期检视,避免出现重复职能,减少资源浪费。
可以通过重新划分职能,合并重叠部门,优化组织结构,提高效率和资源利用率。
4. 建立跨部门合作机制企业应该鼓励和促进跨部门的合作和沟通。
可以通过组织跨部门的项目团队、定期举办部门间交流会议等方式来打破知识孤岛,促进合作和创新。
三、总结企业组织架构不合理是一个需要重视的问题。
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综上所述,本文利用权变理论和 A H P 构造了一个实际操作性较强的企业组织结 构设计方案选择的评价模型,将有助于企 业调整自身的组织结构,根据实际情况,选 择适合自己的组织结构,使企业具有较强
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政府的主导作用,将政府监管限定在合理 边界内,同时采取措施加强行业自律组织 的监管,并建立独立的社会监管机构,引 入社会监管,从而通过“三位一体”的协 作维护市场公平秩序和投资者的合法权益。
参考文献:
1.郑泰安.我国证券监管理念探析[J]. 理论与改革,2007.3
2 . 郭东. 证券监管体制的缺陷与社会 证券监管力量的崛起[ J ] . 证券市场报, 2007-12
3 . 赵福建. 证券自律监管的国际比较 与我国证券自律监管体制的完善[ J ] .中国 集团经济,2008.5
38 商业时代 (原名 《商业经济研究》) 2009 年 21 期
效的组织结构,促 进企业快速发展。
其次,应用 A H P 进行数据处 理。层次分析法 (A H P )是美国匹 兹堡大学教授、著 名运筹学家 T . L . Satty 于 20 世纪 70 年代中期提出的一 种定性与定量相结 合的分析方法。它 能将难以定量的总
目标进一步分解,利用可精确化、定量化 的子目标系统解决问题,并且能有效地测 度子目标定量判断的一致性。一般情况下, 影响组织结构的因素是多方面的,如仅仅 依靠评价者的定性分析和逻辑判断,缺乏 定量分析依据来评价各影响因素的重要性, 显然十分困难,因此,为了不遗漏任何一 项影响因素,提高组织结构设计的有效性, 应当发挥 AHP 的优选作用,引入定量分析。 利用层次分析法建立模型,采用两两比较 判断的输入方式,将组织结构各影响因素 排出优劣次序,作为组织结构设计的依据。
构造判断矩阵。判断矩阵表示层次结
构模型中,针对上一层次某因素来说,本
层次有关因素相对重要性的比较。假定 A
层中元素 A 与下一层 B ,B ,…B 有联系,
K
12
n
构造的判断矩阵形式如下:
A
B
B
…B
K
1
2
n
B
b
b
…b
1
11
12
1n
B2
b21
b22
…
b2n
:
…………
B
b
b
… b
n
n1
n2
nn
搜集相关资料,通过征集专家意见,运
企业组织结构设计 影响因素分析
■ 刁爱华(广西机电职业技术学院工商管理系 南宁 530007) ◆ 中图分类号:F271 文献标识码:A
内容摘要:企业组织结构是企业借以 实现目标的实体框架,是组织内部各 有机要素相互作用的联系方式或形式。 本文针对企业组织结构发展现状,采 用权变理论和层次分析法(A H P )相结 合的方法,对企业组织结构设计与调 整的影响因素进行定量与定性分析, 以期为企业组织结构的设计和变革提 供决策依据。 关键词:AHP 权变理论 组织结构
的适应能力、创新能力、学习能力,以在 更为激烈的竞争中处于有利地位。
参考文献:
1 . 孙平. 论企业组织结构的设计逻 辑.市场与发展,1995.10
2 . 郑瑞芬,徐林发. 现阶段我国企业 组织结构模式浅析. 学术研究,1 9 9 9 . 9
3 . 李树,蒲勇健. 论企业组织结构的 扁平化. 商业研究,2 0 0 1 . 7
即构造阶递层次结构,然后由专家、学者、
权威人士对各因素两两比较重要性,再利
用数学方法,对各因素层层排序,从中选
出有较大影响的因素进行两两比较,从而
得出其重要程度的排序并对此进行分析。
建立层次结构模型。A H P 通过建立组
织结构影响因素的层次结构模型(见图
1),根据备选组织结构形式对目标层影响
程度的大小来选择最适合的组织结构形式。
根据权变理论确定影响组织 结构设计的因素
由权变理论可知,企业所处的环境是 复杂多变的,复杂的企业环境意味着多种 影响组织结构的因素并存,企业在进行组 织机构设计时可根据权变理论确定影响组 织结构设计的因素。一般来说,影响组织 结构设计的因素可归纳为两方面:
外部环境,包括技术、具体制度等。组 织的任何活动都需要利用一定的技术和反 映一定技术水平的特殊手段来进行,技术 以及技术设备的水平,不仅影响组织活动 的效果和效率,而且会对组织的职务和设 置与部门划分、组织间的关系,以及组织 结构的形式和总体特征等产生相当程度的 影响。另外,社会上不断出现的新体制、新 政策、新制度、新组织以及新的管理原理 和方法,也必然要影响到个人、组织以及 地区性环境的变化。
全国贸易经济类核心期刊 37
企业管理 Business Management
平、对工作的兴趣等都会对企业组织结构 的模式产生影响。
运用 A H P 分析影响组织结构 设计的因素
运用 AHP 将影响企业组织结构设计与
调整的因素当作由多种因素作用的大系统,
按照一定的隶属关系将这些相互制约、相
互关联的因素排成从高到低的若干层次,
用实验心理学的Bipolar标度(即1-9标度),
表示同一层级间两两因素对上一层因素的相
对重要程度,从而判断矩阵可表示为:
BW=
=nW
上式 n 是 B 的特征值,w 是 B 的特征向
量。这就是提示可以利用求重量比判断矩
阵之特征向量的方法来求得物品的实际重
量 w。如果 B 是精确比值矩阵,则其特征值
λ =n,即 AW= λ W。但一般情况下,
易所可以根据交易所章程和业务规则,对 会员实施自律监管,交易所有权对会员及 其雇员等进行检查、调查、处分,交易所 可以设立解决会员之间或会员与客户之间 发生的纠纷的调节或仲裁制度”。
建立协调均衡的证券监管体系。即通 过合理界定各监管机构之间的职能划分, 明确各机构具体职责,并加强相互间的协 调。一个有效的监管体制应当是稳定而均 衡的,虽然上文针对我国证券监管的实际 提出了构建“三位一体”的证券监管体制, 但是各组成部分之间并不是完全相互独立 的,而是要形成稳定、协调和制衡的现代 监管体系。
(二)规范并推行社会力量的监督 投资者、上市公司、证券交易商、自律 组织等,是证券市场上的不同利益主体,但 是由于目前政府主导监管、自律组织辅助 监管体制并不能有效的协调不同利益主体 间的冲突,实践中一些个人和社会组织自 发的对证券市场进行监督。但是由于没有 法律的授权,他们的监督力量并不能满足 证券市场的监督要求。因此,若能借鉴美国 “公众公司会计监督委员会”的设立模式, 成立独立的、非营利性的社会监督机构对 证券市场进行监督,并通过法律授权和国 家制度、政策的保障,以及机构本身行为准 则、治理结构、资金获取、监督方式等内容 建立,才能最终发挥它的作用。当然,关于 这种监督方式的可行性有待进一步探讨。 (三)加强多元化监管体制之间的协调 适度放松政府管制。由于政府监管本 身属于行政性监督,为防止政府监管权力 的过度膨胀和滥用导致政府监管失灵现象 出现,应将政府监管限制在“适度”范畴 内,将政府监管的权限限定在宏观决策、事 后制裁、强制执行等方面。 加强自律组织的监管作用。自律组织 的自主权限不足是导致自律组织监督作用 不能有效发挥的主要因素。因此,完善自 律监督体制首先要完善自律组织的治理结 构,充分配置自律监管组织职权,保证其 独立自主决策权的行使。本文建议在我国 相关法律制度中,如《证券法》中明确规 定证券交易所自律地位、 组织文化、成员状况等方面。由于组织战 略决定了企业的任务,从而从根本上影响 到组织结构的设计与调整。企业的主要任 务是取得产量规模经济效益,因此,组织 结构将以保证企业生产率和效率的提高为 首要目标。组织的规模往往与组织的成长 或发展阶段相关联,伴随着组织的发展,组 织活动的内容会日益复杂,人数会逐渐增 多,活动的规模和范围会越来越大,这样, 组织的结构也必须随之调整,才能适应成 长后的组织的新情况。组织文化是一种内 化控制,组织成员将组织的目标当作个人 目标,将组织利益看作是个人的利益,把 组织目标实现看作是个人目标的实现,员 工的态度、经验、地位、教育程度、文化水
结构的设计影响因素进行分析,使企业能 根据自身的情况,作出适当判断和选择。
运用 A H P 和权变理论分析的 理论依据
首先,从权变的观点来看,不存在一个 普遍适用的、理想的组织结构。恰当而有效 的组织结构决定于一定时期内企业所处的 具体环境和多种影响因素,而环境和因素 是变化的,即使同一个企业在不同时期的 组织结构也不同。各企业应根据自己的特 点和条件,以往和将来国内外企业业务的 相对比重,企业的历史背景、业务性质以及 经营战略和所处的环境来决定采用何种组 织形式。因此,组织结构的设计与管理实 际上是一个动态过程,实践表明,组织结 构的大变动虽不一定,但是小变动却是经 常的,企业组织结构的变化同样遵循“尝 试错误”的规律,它必须与偶然事件相联 系,而不是纯粹的合理产物。组织权变管 理的任务即是要在弄清组织所在环境及变 化的基础上,调整企业组织结构,建立有
建立政府监管预警机制。由于政府监 管主体权限集中再加上政府监管本身的缺 陷,会出现政府监管失灵的现象,为有效 阻止这种情况的发生,建立政府监管预警 机制就具有必要性。明确各监督机构职能, 确立稳定的立法机制。各机构职能的明确 划分和确定是保证各机构有效运行的前提 条件,并保证充分发挥各机构的职能。目 前的证券立法多数由行政机构来进行,政 策的制定和政策的执行有时属于同一机构, 这样不利于证券政策的稳定,为保证政策 的科学、规范和稳定,应“将政策的制定 者和政策的执行者区分,分属各自不同归 属的机构独立操作”。