企业项目化管理研究报告
项目进度管理研究报告
项目进度管理研究报告项目进度管理研究报告【文章摘要】随着项目管理应用范围的不断扩大，国内对项目管理的认识也日益深刻，但是作为项目管理的核心，项目进度管理的研究却相对较少。
正是基于这个背景，我们通过对国内外项目管理研究状况和项目进度管理研究的梳理，对项目进度管理的研究进行了展望，以利于项目管理的研究和应用的推广。
【关键词】项目管理进度管理研究展望一、项目管理研究动向现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。
我国从80年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。
随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近20年得到了快速的发展。
随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。
近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。
（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT、石化、制药、电力、交通等行业。
（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。
建筑施工企业项目管理现状分析与探讨的开题报告
建筑施工企业项目管理现状分析与探讨的开题报告1.研究背景和意义建筑施工企业项目管理是当前建筑行业面临的重要问题，随着建筑业进入高速发展阶段，施工企业在管理方面面临了前所未有的挑战。
如何改进和完善项目管理体系，提高管理水平和效率，已成为建筑施工企业管理者亟待解决的问题。
本文旨在对建筑施工企业项目管理现状进行分析，并探讨有效的项目管理方法。
2.研究内容和方法本文将通过文献综述和实地调查相结合的方式，系统研究现阶段建筑施工企业项目管理存在的问题和挑战以及如何有效的管理项目。
同时，从制定计划、项目实施、整体管理、风险控制等方面进行分析和探讨，以期得出一些有益的结论和建议。
3.预期目标通过本文的研究，预期达到以下目标：1）深刻了解建筑施工企业项目管理的现状和存在的问题；2）探讨有关建筑施工企业项目管理改进的方法和策略；3）提出相应的解决方案，为建筑施工企业改进项目管理提供参考和借鉴。
4.研究计划本研究计划分为以下几个阶段：1）研究现状：首先对建筑施工企业项目管理的现状进行深入分析，包括市场需求、政策法规、竞争状况和管理水平等方面；2）调查实践：通过实地调查和案例分析，了解建筑施工企业项目管理存在的问题和挑战，包括管理体系、人力资源、技术设备和企业文化等方面；3）探讨解决方案：基于上述研究成果，探讨改进企业项目管理的解决方案，包括人员培训、技术改进、管理流程优化和绩效评估等方面；4）撰写论文：总结研究结果，撰写开题报告和论文，形成对建筑施工企业项目管理的深度分析和改进建议。
5.预期成果本研究预计可以：1）深入掌握建筑施工企业项目管理现状和存在的问题；2）探讨有效的改进和完善企业项目管理的方法和策略；3）提出改进建筑施工企业项目管理的解决方案和技术手段；4）为建筑施工企业提供改进项目管理的参考和借鉴。
项目精细化管理检查整改报告
项目精细化管理检查整改报告1至3月份，中铁十局集团第四工程公司根据中铁十局集团有限公司和中国中铁股份公司精细化管理工作的要求和工作布置，在中铁十局集团第四工程公司范围内组织开展了针对精细化管理工作的专项检查，检查之前拟定了检查目的、工作计划、检查内容、检查方式、参加的人员等，检查由公司副总经理带队、检查组成员有公司各部门负责人和骨干人员组成，检查采用普查方式，即在各项目部进行地毯式推进，做到全面深入，以摸清各项目部精细化管理落实情况，发现精细化管理工作存在的问题，以便有针对性的提出整改措施，进一步规范项目管理行为，完善项目管理体系，全面提高项目管理水平和盈利能力。
中铁十局集团第四工程公司精细化管理专项检查工作自20XX 年1月1日开始，至20XX年3月22日结束，历时81天，共检查了24个项目部级基层单位，现将检查、反思、落实整改情况总结报告如下。
一、精细化管理工作总体评价各个项目部均能按照精细化管理要求设置“五部两室”，并配齐相应的管理人员，健全了项目管理体系；各个项目部均能按照要求成立以项目经理为组长、分管领导为副组长、各部门负责人为组员的精细化管理工作领导小组，并落实领导小组职责；各个项目部也都能按股份公司、集团公司关于精细化管理工作的要求对项目精细化管理工作做出来具体部署：项目部不但组织了对精细化管理知识的学习与考试，还根据股份公司精细化管理办法、集团公司及公司管理手册及精细化管理流程要求，对原管理制度进行完善更新，使项目部现行管理制度基本符合精细化管理的要求，并努力执行；各个项目部成本管理系统也已经完成了基础数据的录入工作，正式上线运行。
存在的不足：部分管理人员业务能力较差，对精细化管理的重要性认识不足；部分制度修订完善不及时、不彻底；部分人员对新的制度不熟悉，执行不严格、不到位，造成过程资料形成不及时甚至缺失；二、存在的主要问题（一）部分项目部精细化管理小组没有制定小组职责，部分项目部精细化管理小组缺少会议记录和活动记录。
项目管理-项目状态报告
项目管理-项目状态报告引言概述：项目管理是指对项目进行计划、组织、实施和控制的过程，以达到项目目标。
项目状态报告是项目管理的重要组成部份，它提供了对项目发展、问题和风险的全面了解。
本文将从四个方面详细阐述项目状态报告的重要性和内容。
一、项目发展情况1.1 项目目标达成情况：项目状态报告应包括项目目标的实现情况，如里程碑的完成情况、项目进度是否符合计划等。
1.2 项目资源利用情况：项目状态报告应详细说明项目所使用的资源，包括人力资源、物资资源和财务资源的利用情况，以及是否存在资源短缺或者浪费的问题。
1.3 项目质量操纵情况：项目状态报告应对项目的质量控制进行评估，包括项目成果的质量、项目团队的质量管理措施等。
二、项目问题和风险2.1 项目问题：项目状态报告应详细记录项目中浮现的问题，如进度延迟、成本超支、质量问题等，并提供解决方案或者采取的措施。
2.2 项目风险：项目状态报告应对项目所面临的风险进行评估和分析，包括风险的概率、影响程度和应对策略，以便及时采取相应的措施进行风险管理。
2.3 项目变更管理：项目状态报告应记录项目变更的情况，包括变更的原因、变更的影响和变更的控制措施，以确保项目变更的合理性和可控性。
三、项目沟通和协调3.1 项目团队沟通：项目状态报告应记录项目团队之间的沟通情况，包括会议记录、沟通工具的使用情况等，以确保团队成员之间的信息共享和协作。
3.2 项目干系人沟通：项目状态报告应记录与项目干系人之间的沟通情况，包括干系人的需求和反馈，以便及时调整项目计划和满足干系人的期望。
3.3 项目决策协调：项目状态报告应记录项目决策的过程和结果，包括决策的依据、决策的执行情况和决策的效果评估，以确保项目决策的科学性和有效性。
四、项目总结和展望4.1 项目成果总结：项目状态报告应对项目的成果进行总结和评估，包括项目目标的实现情况、项目质量的评价和项目效益的分析，以便为类似项目的实施提供经验和借鉴。
监理：近年我国工程项目管理工作的调研报告
2007年3⽉，建筑市场管理司组织成⽴⼯程项⽬管理调研组，分别对湖北、北京、上海、重庆四个省市近⼏年来⼯程项⽬管理⼯作情况进⾏了重点考察。
同时对其他省、⾃治区、直辖市进⾏了书⾯调研。
有关情况如下。
⼀、我国近⼏年来⼯程项⽬管理⼯作发展的基本情况 （⼀）开展现代⼯程项⽬管理⼯作的历程回顾1.⼯程设计企业开展项⽬管理的情况。
我国⼯程设计企业以创建国际型⼯程公司和⼯程咨询设计公司为⽬标，⾃上世纪80年代初就开始注重学习和掌握国际先进的⼯程项⽬管理⽅法，开展⼯程总承包试点。
进⼊21世纪以后，勘察设计单位企业化改⾰、功能性改⾰全⾯展开，⼯程勘察设计⾏业的⼯程项⽬管理和⼯程总承包逐步向专业化、市场化、规范化⽅向发展。
化⼯、⽯化、⽯油、冶⾦、电⼒、机械、建材、轻⼯、电⼦、有⾊、核⼯业等⾏业⼀⼤批⾻⼲设计企业转制成⼯程公司，⼯程项⽬管理和⼯程总承包的能⼒显著增强。
据统计，2006年全国⼯程勘察设计单位营业收⼊3714.4亿元，其中⼯程项⽬管理和总承包收⼊为1932.1亿元，⽐2002年增长了7.5倍。
2.施⼯企业开展项⽬管理的情况。
我国施⼯企业开展现代化项⽬管理是从1986年国务院领导提出学习推⼴"鲁布⾰"⼯程管理经验开始的，共经历了学习试点阶段（1986年⾄1992年）、总结推⼴阶段（1993年⾄1997年）和规范和发展阶段（1998年⾄今）三个阶段。
施⼯企业在认真学习推⼴"鲁布⾰"⼯程管理经验的基础上，借鉴国外先进管理⽅式和⽅法，以项⽬管理为突破⼝，以⽣产要素优化配置和动态管理为主要特征，坚持管理层与劳务层分离，加强两制建设，创造性地建⽴了以项⽬经理责任制为核⼼的新型管理机制。
同时积极健全本企业的各项内部管理规章制度，采⽤⼯程总承包和施⼯总承包模式，努⼒打造企业的核⼼竞争⼒。
3.监理企业开展项⽬管理的情况。
为了促进⼯程建设管理体制的改⾰，1988年我国建⽴了⼯程监理制度，在⼯程建设领域推⾏了⼯程监理这种专业化的⼯程项⽬管理服务。
项目精细化管理检查整改报告范文
1 至 3 月份，中铁十局集团第四工程公司根据中铁十局集团有限公司和中国中铁股分公司精细化管理工作的要求和工作布置，在中铁十局集团第四工程公司范围内组织开展了针对精细化管理工作的专项检查，检查之前拟定了检查目的、工作计划、检查内容、检查方式、参加的人员等，检查由公司副总经理带队、检查组成员有公司各部门负责人和骨干人员组成，检查采用普查方式，即在各项目部进行地毯式推进，做到全面深入，以摸清各项目部精细化管理落实情况，发现精细化管理工作存在的问题，以便有针对性的提出整改措施，进一步规范项目管理行为，完善项目管理体系，全面提高项目管理水平和盈利能力。
中铁十局集团第四工程公司精细化管理专项检查工作自 2022 年1 月 1 日开始，至 2022 年 3 月 22 日结束，历时 81 天，共检查了 24 个项目部级基层单位，现将检查、反思、落实整改情况总结报告如下。
一、精细化管理工作总体评价各个项目部均能按照精细化管理要求设置“五部两室”，并配齐相应的管理人员，健全了项目管理体系；各个项目部均能按照要求成立以项目经理为组长、分管领导为副组长、各部门负责人为组员的精细化管理工作领导小组，并落实领导小组职责；各个项目部也都能按股分公司、集团公司关于精细化管理工作的要求对项目精细化管理工作做出来具体部署：项目部非但组织了对精细化管理知识的学习与考试，还根据股分公司精细化管理办法、集团公司及公司管理手册及精细化管理流程要求，对原管理制度进行完善更新，使项目部现行管理制度基本符合精细化管理的要求，并努力执行；各个项目部成本管理系统也已经完成为了基础数据的录入工作，正式上线运行。
存在的不足：部份管理人员业务能力较差，对精细化管理的重要性认识不足；部份制度修订完善不及时、不彻底；部份人员对新的制度不熟悉，执行不严格、不到位，造成过程资料形成不及时甚至缺失；二、存在的主要问题(一)部份项目部精细化管理小组没有制定小组职责，部份项目部精细化管理小组缺少会议记录和活动记录。
项目精细化管理检查整改报告范文
项目精细化管理检查整改报告范文1至3月份，中铁十局集团第四工程公司根据中铁十局集团有限公司和中国中铁股份公司精细化管理工作的要求和工作布置，在中铁十局集团第四工程公司范围内组织开展了针对精细化管理工作的专项检查，检查之前拟定了检查目的、工作计划、检查内容、检查方式、参加的人员等，检查由公司副总经理带队、检查组成员有公司各部门负责人和骨干人员组成，检查采用普查方式，即在各项目部进行地毯式推进，做到全面深入，以摸清各项目部精细化管理落实情况，发现精细化管理工作存在的问题，以便有针对性的提出整改措施，进一步规范项目管理行为，完善项目管理体系，全面提高项目管理水平和盈利能力。
中铁十局集团第四工程公司精细化管理专项检查工作自2015年1月1日开始，至2015年3月22日结束，历时81天，共检查了24个项目部级基层单位，现将检查、反思、落实整改情况总结报告如下。
一、精细化管理工作总体评价各个项目部均能按照精细化管理要求设置“五部两室”，并配齐相应的管理人员，健全了项目管理体系；各个项目部均能按照要求成立以项目经理为组长、分管领导为副组长、各部门负责人为组员的精细化管理工作领导小组，并落实领导小组职责；各个项目部也都能按股份公司、集团公司关于精细化管理工作的要求对项目精细化管理工作做出来具体部署：项目部不但组织了对精细化管理知识的学习与考试，还根据股份公司精细化管理办法、集团公司及公司管理手册及精细化管理流程要求，对原管理制度进行完善更新，使项目部现行管理制度基本符合精细化管理的要求，并努力执行；各个项目部成本管理系统也已经完成了基础数据的录入工作，正式上线运行。
存在的不足：部分管理人员业务能力较差，对精细化管理的重要性认识不足；部分制度修订完善不及时、不彻底；部分人员对新的制度不熟悉，执行不严格、不到位，造成过程资料形成不及时甚至缺失；二、存在的主要问题（一）部分项目部精细化管理小组没有制定小组职责，部分项目部精细化管理小组缺少会议记录和活动记录。
管理创新项目研究报告
管理创新项目研究报告管理创新项目研究报告一、研究背景：随着经济的发展和科技的进步，企业面临的市场竞争日益激烈。
在这个背景下，如何通过管理创新来提升组织的竞争力成为了一个重要的课题。
本研究旨在分析管理创新项目对企业竞争力的影响。
二、研究目的：1. 探讨管理创新项目对企业竞争力的影响；2. 分析管理创新项目的实施过程中可能遇到的问题和挑战；3. 提出对策和建议，以提升管理创新项目的成功率。
三、研究方法：本研究采用问卷调查的方法，针对不同行业的企业进行调研。
通过分析问卷结果和访谈资料，来得出结论。
四、研究结果：通过问卷调查和访谈，我们得到了以下结论：1. 管理创新项目对企业竞争力的影响显著。
大多数企业认为，管理创新项目可以提高企业的市场占有率和盈利能力。
2. 管理创新项目的实施过程中，存在一些问题和挑战，比如组织结构不适应、资源分配不足等。
3. 为了提高管理创新项目的成功率，企业需要注重人员培训、完善组织机制，并加强与外部合作伙伴的合作。
五、建议和对策：根据研究结果，我们提出以下建议和对策：1. 组织结构调整：企业需要根据管理创新项目的特点，适时调整组织结构，提高项目执行效率。
2. 资源优化配置：企业应根据项目的重要性和优势领域，合理配置资源，确保项目的顺利进行。
3. 人员培训：企业应加强对员工的培训，提高其管理创新项目的能力和素质。
4. 加强合作：企业可以与外部合作伙伴建立良好的合作关系，共同推进管理创新项目的顺利实施。
六、总结：本研究通过问卷调查和访谈，分析了管理创新项目对企业竞争力的影响，并提出了相关的建议和对策。
通过合理调整组织结构、优化资源配置、加强人员培训和加强合作等措施，企业可以提高管理创新项目的成功率，从而提升竞争力。
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浅谈项目管理0引言项目管理的开始出现在20世纪50年代。
1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。
因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。
过去的检修时间一般为125小时。
后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。
缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。
他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。
这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM。
就在“关键路径法”发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。
这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。
管理这样一个项目的难度是可想而知了。
而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。
两项技术的显著成果说明“项目管理”对于项目的快速完成还存在着可观的空间。
这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。
1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织——“国际项目管理协会”（International Project Management Association，缩略为IPMA）。
4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为（Project Management Institute，缩略为PMI）。
“项目管理协会”由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。
中国经济的迅速发展，使每年的项目投资多达万亿元，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。
申奥成功、加入WTO，可望带来新的一轮国际投资热潮。
随着新经济时代的到来，现在和未来全球化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。
最后用一句话来结束我的引言：中国企业的项目管理与国际水平仍有相当差距，我们的首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身的特有问题，逐步将现代项目管理融入到企业自身的管理体系架构中去。
1项目管理的研究图1.项目运做与管理模式1.1项目的定义及特性根据PMBOK（项目管理知识体系Project Management Bode of Knowledge，简称PMBOK）。
中的定义，所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。
我个人也比较赞同这个观点，本论文中所述项目的定义，皆以此为标准。
每天，我们都在看到，听到，经历着一些项目，有的项目会非常的庞大，比如三峡工程，登月计划；有的项目可能小到只是写一篇文章。
但所有的这些项目，不论大小，都符合这样一些特性：☑项目都有明确的目标，即满足特定的要求☑项目具有唯一性☑项目必须在一定时间内完成的凡是符合上述三个条件的，我们都称之为——项目，而且我们都可以采用先进的项目管理技术对其进行科学有效的管理。
1.2项目的生命周期项目是在一定时间区域内完成的，有开始，有结束，因此项目具有生命周期。
对大多数项目，生命周期的情况如下图2所示：图2.项目周期资源使用情况1.3项目管理的定义•PMI-PMBOK中关于项目管理的定义将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。
结合其它有关资料，我个人概括总结的项目管理定义如下：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
1.4项目管理的内涵项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。
理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。
这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。
五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。
这九大知识领域和五个过程其实就是管理中的一个专业问题和一个过程的问题。
1.5成功的项目管理的目标项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的折衷控制，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。
任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。
所以在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。
争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。
其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。
如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。
1.6项目管理的过程图3.项目管理过程示意图启动过程认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。
计划过程制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。
执行过程协调人力和其他资源去完成计划。
控制过程通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目的实现。
结束过程使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。
1.7项目管理的要素C = f (Q,T,S) 公式1在公式1中，C、Q、T、S的含义分别如下：Cost: 成本项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。
Quality: 质量所完成工作的质量。
Time: 时间项目必须满足的进度要求。
Scope: 范围要执行的任务的幅度。
图4项目管理要素从图4中，我们可以看到一个项目的整个过程是由确定目标开始，紧接着是界定项目范围。
完成这两步以后，具体的项目活动就开始实施了。
组织，在这里所指的组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。
在整个项目实施过程中，组织便始终围绕着时间、成本、质量这三个要素在进行权衡、分配等工作。
图5成本、质量、进度三者的相互关系2项目管理有别于一些传统的企业管理方法项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的。
然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图6所示。
图6项目管理与其它管理学科的关系2.1项目管理学科独有的项目管理中所运用到的一些技术都是独一无二的，由于这些方法的独特性使得项目管理在许多方面都有别于一些传统的企业管理方法。
2.1.1工作分解结构WBS工作分解结构的主要原理，就是将整个项目工作，按照可以控制和可交付的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质量的程度。
图7.美国国防航空系统工作分解结构示意图2.1.2活动排序工具工作排序的好坏会直接影响到项目的进度、成本和质量。
工作排序的方法很多，包括前驱图法（PDM法），箭头图方法（ADM 法），条件图解法等。
图8.PDM法的工作排序示例2.1.3甘特图在确定项目进度时，甘特图往往是我们的首选管理工具。
甘特图，是一种进度交流工具，它的优点在于简单明了，它以横道来代表具体的各项工作及工作的时间安排。
图9.甘特图2.1.4项目预算分析技术项目预算，是一种时间象限的预算，用于检查和监控项目的成本执行情况。
它是通过合计按时间分段的成本估算来制定的，并通常以下图所示的S曲线的形式来表示：图10.项目预算分析2.2项目管理与一般企业管理的区别项目管理：①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求一般的企业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。
在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
再来从组织结构方面来看：图11 传统企业组织结构图12 企业项目化管理组织结构从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是缺少灵活性。
横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很好的避免这种问题。
企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。
该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。
各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。
经过我自己的估算，我国的国有企业大部分是采用直线制或者直线职能制。
而在西方发达国家，这两种组织结构应为过于简单和死板，很早就不采用了。
世界500强的企业，可以说90%以上的企业采用的是矩阵组织结构，企业以项目为导向。
由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需要了，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的市场所淘汰。
2.3其它企业管理知识在项目管理领域的支持一般的企业管理方法也为项目管理奠定了基础，在任何一个项目中都或多或少的要求运用一些一般的企业日常管理方法。
企业日常管理涵盖面非常广泛，它要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配战略性计划、战术性计划、操作性计划组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理3企业项目化管理及其影响3.1企业项目化管理的背景任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。
企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随着越来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。
3.2企业项目化管理的定义我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。