253华为公司任职资格标准管理四级
华为任职资格标准建立与认证
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专业任职资格的分级——级别角色定义
第四级 1. 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2. 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3. 能够一缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4. 对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。 5. 可以知道本专业内的一个子系统有效地运行。 6. 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7. 被视为专家。
2.转正 • 新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门
3.调配 • 需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门
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任职资格标准的内容及建立
专业资格标准体系的内容
学历
基本条件
专业经验
现职状况
专业任职资格 标准体系
• 品德良好，素质能够充分满 足现职的需要
• “关键标准项”基本全部达 标,“普通标准项”大部分达 标（不达标的普通项个数/普 通标准项总数≤30%）。对未 区分“关键标准项”和“普 通标准项的情况：不达标的 标准项/标准项总数≤20%”
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
华为公司任职资格标准管理四级
华为公司任职资格尺度治理四级前言华为公司干部任职资格行为尺度是从治理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以事情结果和行为体现为判断依据的技能尺度。
它是指完成治理事情的乐成行为，反应了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的界说是●遵从同业的职业道德●具有实际的事情绩效及不停进取的创业精神●具有扎实的治理专业知识和专业素质●具有从事治理事情的实际经验及熟练解决问题的技能●具有凭据职位特点不停调解小我私家治理行为的能力治理四级尺度适用于公司的中层治理者，对所辖部分的事情质量、时效、本钱负完全的责任，并到场所辖事情的战略偏向、资源分派、本钱实时间要求的制定，下属至少含三级监视者及普通员工数人。
四级治理者必须到达治理三级水平以上。
在小我私家职业生长门路上，到达治理四级尺度并担当相应职位后可以继承向公司级领导努力。
目录第一单位目标的制订与监控第4--6页1.1 制定公道的目标与筹划1.2 有效实施筹划1.3 监控及评估事情运动第二单位组织气氛建立第7--8页2.1 内部事情干系2.2 外部事情干系第三单位事情资源治理第9--10页3.1 现有资源的治理3.2 资源的获取、分派和控制第四单位影响与促进决策第11--12页4.1 进行决策4.2 到场同级决策4.3 促进上级决策第五单位绩效的革新第13--14页5.1 本人及员工的绩效革新5.2 流程优化附：英文简写注释第15页第一单位目标的制订与监控1.1、制定公道的目标与筹划行为尺度：①凭据公司战略目标及本系统相关计谋与目标，与相关人员配合确定本部分中短期事情目标及优先顺序。
②凭据目标及优先顺序来制定挑战性的事情筹划，包管对上级目标的继承性和部门事情的牵引性，牵引性着眼于部分事情的绩效革新。
③筹划应具体说明要到达目标所进行的事情内容和所需资源，明确时间、权衡标准、本钱预算、文档记载、责任人和历程监控点。
底子知识：●公司战略目标及本系统相关计谋与目标●公司及部分要害业绩指标（KPI）体系●SWOT阐发法●SM ART原则及5W2H原则●制订事情筹划的要领及东西（PERT，GANTT等）●目标剖析的要领1.2、组织实施筹划行为尺度：①按计分别派任务，使下属各部分清楚地了解各自在实现筹划历程中的职责和目标任务，并对下属的事情筹划进行审定。
253 华为公司任职资格标准管理四级.doc
华为公司任职资格标准管理四级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控第4--6页1.1 制定合理的目标与计划1.2 有效实施计划1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7--8页2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理第9--10页3.1 现有资源的管理3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策第11--12页4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进第13--14页5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附：英文简写注释第15页第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识：●公司战略目标及本系统相关策略与方针●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系●SWOT分析法●SM ART原则及5W2H原则●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）●目标分解的方法1.2、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。
华为任职资格管理整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备知识、经验成果、技能与素质总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略分析基础上确定各职类在未来承担责任，应该具有知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应知识经验、技能和素质状态测评方法、测评点及相应制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目是能指引使得公司能招聘到合适人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己技能，并依据员工技能给予回报和确定其岗位管理制度总称。
任职资格管理体系真正目是为了系统地构建和开发员工能力，这种员工能力最终会体现在公司核心竞争力上。
企业经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己员工才能经营好自己客户，对客户经营最终是通过员工得以实现。
任职资格体系目就是为了开发和经营员工能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务能力，二指能按企业标准来满足业绩要求能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者职位胜任能力，是决定个人绩效内部关键所在。
任职资格是动态，随着企业和业界发展而发展。
2.2、任职资格管理目（1）通过资格制度规范人才培养和选拔，推动做实人不断提高水平，引导有水平人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效持续改进，以职业化员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司持续性发展。
（4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
253华为公司任职资格标准管理四级
华为公司任职资格标准管理四级华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控第4--6 页1.1制定合理的目标与计划1.2有效实施计划1.3监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7--8 页2.1内部工作关系2.2外部工作关系第三单元工作资源管理第9--10 页3.1现有资源的管理3.2资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策第11--12 页4.1进行决策4.2参与同级决策4.3促进上级决策第五单元绩效的改进第13--14 页5.1本人及员工的绩效改进5.2流程优化附：英文简写注释第15 页第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识：公司战略目标及本系统相关策略与方针公司及部门关键业绩指标（KPI）体系SWOT 分析法SM ART 原则及5W2H 原则制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT 等）目标分解的方法1.2、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。
华为干部任职资格标准(三级四级五级)
6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
行为标准： ① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要 时，与上级主管商议。 ② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 ③ 评估、自检学习、改进的进展情况。 ④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识： 分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
改进、实施
4、PERT ： 网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
0
第五单元 工作流程的制定、实施和优化
第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化
第六单元 绩效的改进
第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附
：
英
文
简
写
注
释
第 17 页
第一单元 工作任务的管理
1.1 制定工作计划
行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
华为任职资格全套(HR版)
级别角色定义
第一级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或
单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立 工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联 不能清晰把握。 4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 6、被视为初做者。
4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层主体。
三、专业任职资格的分级
华为技术
第三级
1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关 领域的知识有相当的了解。
2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的 解决方案。
招聘 考评 培训
员工关系（开发中） 人事管理
文档、流程管理类 九、项目管理
三、专业任职资格的分级
华为技术
专业任职资格共分5个级别
每级别有相应的级别角色定义
资
深专家
5级
专家
4级
经济丰富的骨干
3级
业务实施的基层主体
2级
初做者
1级
三、专业任职资格的分级
确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级 别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选 取数人。
级别角色定义
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
4、确定必备知识和技能
根据单元、要素的要求确定必备知识和技能； 紧紧围绕现职工作的要求； 要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步 开展工作和做好工作的必要条件； 不同级别要求掌握的知识范围不同； 不同级别要求掌握的知识深度不同； 尽量细化到知识点； 能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
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253华为公司任职资格标准管理四级前言华为公司干部任职资格行为标准是从治理者（有直截了当下属至少一人）称职胜任的角度动身，以工作结果和行为表现为判定依据的技能标准。
它是指完成治理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的治理专业知识和专业素养●具有从事治理工作的实际体会及熟练解决问题的技能●具有依照职位特点不断调整个人治理行为的能力治理四级标准适用于公司的中层治理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时刻要求的制定，下属至少含三级监督者及一般职员数人。
四级治理者必须达到治理三级水平以上。
在个人职业进展道路上，达到治理四级标准并担任相应职位后能够连续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控第4--6页1.1 制定合理的目标与打算1.2 有效实施打算1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7--8页2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源治理第9--10页3.1 现有资源的治理3.2 资源的猎取、分配和操纵第四单元阻碍与促进决策第11--12页4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进第13--14页5.1 本人及职员的绩效改进5.2 流程优化附：英文简写注释第15页第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与打算行为标准：①依照公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②依照目标及优先顺序来制定挑战性的工作打算，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③打算应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时刻、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识：●公司战略目标及本系统相关策略与方针●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系●SWOT分析法●SM ART原则及5W2H原则●制订工作打算的方法及工具（PERT，GANTT等）●目标分解的方法1.2、组织实施打算行为标准：①按打算分配任务，使下属各部门清晰地了解各悠闲实现打算过程中的职责和目标任务，并对下属的工作打算进行审定。
②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度及国家法律条例要求一致。
③对打算进行例行审核，定期向上反馈，并依照各种变化作出反应，必要时及时修改、调整打算，报上级部门审核后执行。
基础知识：●打算评审的方法●合理利用资源的方法●部门打算审核制度1.3、监控及评估工作活动行为标准：①对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息。
②依照分析的结果，制订相应措施以减少不利阻碍，及时协商和实施补救措施，并将变化通知有关人员，必要时及时修改调整打算报上级部门批准后执行。
对非直截了当下属任务安排的变化要与其直截了当主管及时沟通。
③对打算实施的结果进行评估，并提出可操作的改进措施。
基础知识：●监控信息的种类、来源及猎取方法●对实施过程进行评估检查的方法●处理打算执行偏差的方法●过程检查及评估的方法●统计过程操纵工具的使用（如SPC等）第二单元组织气氛建设2.1 内部工作关系行为标准：①倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系，引导下属同心同德朝共同的目标努力。
②综合使用鼓舞手段，客观公平地评判下属并及时进行有效沟通。
③妥善处理下属之间的矛盾冲突，并和谐下属各部门之间的关系。
④支持并鼓舞下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见，当下属在工作中显现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任。
基础知识：●公司差不多法第四章●考核、鼓舞职员的方法●处理不同意见和冲突的方法●沟通技巧●不同治理风格对绩效的阻碍●评判组织气氛的方法2.2、外部工作关系行为标准：①主动考虑本部门工作对相关部门的阻碍，及时通报有关进展及变动情形，与相关部门就共同关注的问题交换意见。
②积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求，并将结果及时予以反馈。
③关注并分析阻碍工作关系的各种部门外因素，主动了解相关部门的要求，适时提出建设性意见，防患于未然。
④当部门间显现冲突时，以公司利益为重，不推诿不指责，主动协商解决。
基础知识：●公司相关部门工作职责范畴及跨部门流程●公司内各部门之间沟通的方法第三单元工作资源治理3.1 现有资源的治理行为标准：①以工作打算为依据，以发挥所属部门最大综合效益为原则，对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设，确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积存。
②促进建立以成本预算、核算为基础的资源治理体系，利用信息技术爱护该体系，并确保其有效运作。
③制订对资源利用过程中专门情形的处理程序，及时调配资源保证下属工作任务的完成。
④促进制定和监督执行对不同保密级别信息的治理制度。
基础知识：●本部门工作打算对资源的需求●资源有效利用的方法●成本治理的方法●IT差不多知识3.2 资源的建设、猎取、分配和操纵行为标准：①依照中短期目标的要求，制定资源需求打算，猎取或建设所需资源（关注技术资源的积存），对资源的获得和使用应符合公司程序和原则。
②资源分配要保证部门工作的有效开展，并兼顾效益最大和长远进展。
③有效监控资源的利用，定期对资源的投入和产出比进行评估，适时调整分配计划。
基础知识：●资源需求推测的方法●公司有关资源申请审批的程序和原则●监控和评估资源分配和利用的方法第四单元阻碍与促进决策4.1、进行决策行为标准：①在职权范畴内进行程序化的决策，采纳科学的方法对决策信息进行分析，决策方式要符合公司要求。
②通过办公会议决策时，开始应明确会议目标，适时提供信息并鼓舞他人建设性地参与讨论，共同做出决策，从贤不从众。
③准确记录决策过程和决策结果。
监控实施情形、评判决策和执行结果。
基础知识：●自身决策权限及应负责任●有效组织会议的技巧●决策信息的搜集方法和分析技巧●决策的方法4.2、促进上级决策行为标准：①按上级要求提供决策信息，确保信息的及时、准确、有效并与决策紧密相关。
②推测本部门工作的进展，及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息，有助于上级决策的可行性、准确性。
基础知识：●与决策人有效沟通的方法●用数据论证的方法4.3、参与同级决策行为标准：①预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的阻碍。
②所提供的信息及时、准确、有效并与决策紧密相关。
③以解决问题、确定解决方案为努力方向，积极听取并征求他人建议，为事实上施的可操作性提出自己的意见。
基础知识：●本部门的职责范畴●沟通技巧第五单元绩效的改进5.1、本人及下属的绩效改进行为标准：①按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要进展提高的方面。
②依照绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进打算，改进措施必须具有可操作性。
③依照个人特点及公司进展需要与相关人员讨论制定个人进展目标，落实现实可行的培养打算，并提供培训机会。
④紧密监控实施过程以达到目标，当条件变化时采取适当的调整措施。
⑤给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效。
基础知识：●绩效考评的方法●判定下属及自己现有能力的方法●-500识别本人及下属进展需要的方法●OJT的方法●公司关键业绩指标（KPI）体系5.2 流程优化行为标准：①监控和评估部门活动，适时提出流程优化方案，以更好地满足业务需要。
②与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案。
③执行流程优化方案，不断猎取流程运行中的有关信息，并不断进行分析和评估，提高流程效率。
基础知识：●IT、BPI、BPR的有关知识●ISO9000知识附：英文简写注释1、 SWOT ： Superiority 优势Weak 劣势Opportunity 机会Threaten 威逼2、 SMART： Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-table 以时刻为基础3、 5W2H ：when ,why, where, who, what, how much, how to do4、 PERT ：网络打算评审技术5、 GANTT：甘特图6、 SPC ：statistic process control 统计过程操纵7、 IT ：information technology 信息技术8、 OJT ：on the job training 在职教育9、BPI ：Business Process Improvement 业务流程改进10、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整。