北京大学人力资源管理139页PPT
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人力资源管理完整版ppt课件
9
2020/4/1
2.人力资源管理的含义
张 德：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常 保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当 的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
张一弛：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直 接影响的管理决策及其实践活动。
第三部门 10%
利润导向型企业
政府
博物馆、 社交俱 乐部、 乐队、学 校、教堂
竞争力
竞争力是指在自由且公平的市场条 件下，一国在保持或增加本国居民收入 的同时，生产的产品和服务能满足世界 市场需求的程度
组织竞争力：用“组织”代替“国家”、用“员工” 代替“公民”
4.组织竞争力
员工的生产效率如何？ 我们提供的产品或服务的质量如何？ 员工们能够适应新技术吗？ 能够降低生产成本吗？
医护助理
2004~2014年 增长最快的 职业
电脑软件工程师、应用人员 物理治疗师
牙科医师
5.6 组织的地理位置
组织的地理位置影响着组织雇用人员及其人力资源管理活 动 ➢ 城市与农村 ➢ 国际与国内
教育因素 行为因素 政治法律因素 经济因素 跨文化培训
四、内部环境影响因素
①公司战略 ②公司目标 ③公司文化
• 信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事 物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而 信息资源则具有共享性。
• 人力资源：理解和阐释存在差异。
1.2 人力资源内涵
广义 智力正常的人
狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已
直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）
人力资源管理培训课件(超级完整)ppt
包括一个国家、地区或组织内，能够为社会创造物质、精神和文化财富的从事智力劳动 和体力劳动的人们。
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源管理课件ppt
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制定评估标准和流程
确定评估目的和对象
实施评估并收集数据
分析评估结果并提出改进方案
绩效反馈与辅导
定义绩效目标并明确期望
提供具体、建设性的反馈
辅导员工提高绩效水平
定期进行绩效评估与反馈
绩效管理的输出结果
员工个人绩效报告
组织绩效报告
员工薪酬调整和奖励方案
组织绩效改进计划
注意事项：考虑公司战略和业务特点、与市场水平保持竞争力、关注员工职业发展与培训等。
设计原则：公平性、激励性、经济性、合法性
设计步骤：岗位评价、薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬结构设计、薪酬体系实施和调整
薪酬福利的构成和计算方法
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绩效工资：根据员工绩效表现确定
基本工资：根据职位、能力和市场行情确定
08
薪酬福利管理
薪酬福利管理的定义和目的
定义：指企业为了吸引、留住和激励员工，通过制定薪酬福利政策来提高员工的工作积极性和工作满意度
目的：提高员工的工作积极性和工作满意度，促进企业发展。
薪酬福利体系的设计和实施
实施要点：明确公司薪酬福利政策、制定薪酬福利体系实施计划、确保员工参与和支持、及时沟通和反馈
招聘与选拔的定义和目的
招聘渠道和选拔流程
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等
选拔流程：简历筛选、初次面试、复试、背景调查等
面试技巧和方法
准备充分：了解应聘者背景，准备问题。
观察细节：注意应聘者的非言语表现，如眼神交流、肢体语言等。
结构化面试：采用标准化的面试流程，确保评价的公平性。
提问技巧：开放性问题，引导应聘者展示能力。
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制定评估标准和流程
确定评估目的和对象
实施评估并收集数据
分析评估结果并提出改进方案
绩效反馈与辅导
定义绩效目标并明确期望
提供具体、建设性的反馈
辅导员工提高绩效水平
定期进行绩效评估与反馈
绩效管理的输出结果
员工个人绩效报告
组织绩效报告
员工薪酬调整和奖励方案
组织绩效改进计划
注意事项：考虑公司战略和业务特点、与市场水平保持竞争力、关注员工职业发展与培训等。
设计原则：公平性、激励性、经济性、合法性
设计步骤：岗位评价、薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬结构设计、薪酬体系实施和调整
薪酬福利的构成和计算方法
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绩效工资：根据员工绩效表现确定
基本工资：根据职位、能力和市场行情确定
08
薪酬福利管理
薪酬福利管理的定义和目的
定义：指企业为了吸引、留住和激励员工，通过制定薪酬福利政策来提高员工的工作积极性和工作满意度
目的：提高员工的工作积极性和工作满意度，促进企业发展。
薪酬福利体系的设计和实施
实施要点：明确公司薪酬福利政策、制定薪酬福利体系实施计划、确保员工参与和支持、及时沟通和反馈
招聘与选拔的定义和目的
招聘渠道和选拔流程
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等
选拔流程：简历筛选、初次面试、复试、背景调查等
面试技巧和方法
准备充分：了解应聘者背景，准备问题。
观察细节：注意应聘者的非言语表现，如眼神交流、肢体语言等。
结构化面试：采用标准化的面试流程，确保评价的公平性。
提问技巧：开放性问题，引导应聘者展示能力。
北京大学人力资源管理讲义
人力资源管理的新趋势
（2）新时期的两个最大挑战：招人与留人 美国人力资源经理最关心的两个R： ：如何选拔高素质员工？ ：如何留住高素质员工？ 提高工资福利的幅度及其作用是有限的
人力资源管理的新趋势
（3）策略转变：由“以任务为本”走向“以顾客为本”和 “以价值为本”
以任务为本（）： 劳动分工 / 所谓科学管理 / 负面效果 以顾客为本（）： 建立和维持员工的核心价值 / 为员工提供有效的生涯管理 以价值为本（）： 强化员工与公司之间的心理契约，增强员工对公司的信任感
《人力资源管理》（1）
2003年10月
引言
♦为什么要研究人力资源管理？ ♦组织绩效 ♦企业核心竞争力（人力资本） ♦实例：员工激励夏威夷旅游与
教材
（1996）, 《人力资源管理》中译本，中国 人民大学出版社，1999。
参考书
1．L. S. （1997），《人力资源管理：获 取竞争优势的工具》，中译本，机械工 业出版社，1999。（该社也出版了此书 的英文版）
和归属感
二、影响人力资源管理的环境因素
1．外部环境 2．内部环境 3．跨国企业的特殊环境： 跨文化管理问题
1．外部环境
（1）外部环境的构成 劳动力市场的供求状况 相关的法律法规：如中国的户口制度（北京高校
的留京指标） 社会：承担社会责任 / 满足社会需求 工会：（全国性工会 / 行业性工会 / 企业内工会） 股东（企业的所有者）的利益和需求 竞争（市场竞争 / 人才竞争） 顾客 技术（技术变革对工作内容、员工技能的挑战） 经济形势
使人去适应机器重“力”）
人际关系运动阶段（霍桑实验，重视工人 的情感和士气重“人”）
组织科学—人力资源方法阶段（结合宏观 和微观，兼顾组织与个人）
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训，降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康，提供必要的心理辅导和支持，预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观， 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中，鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程，确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据，包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析，得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料，明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和 不足，并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧，如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法，为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标，制定具体 的考核标准，明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况，选择合适的绩效评估方法，如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期，如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
人力资源管理ppt课件
育才：成为部门第一教官
4
培训与开发
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。
1.实施成本高,工作量及难度大。2.不能有效地考核个人;3.系统庞大,短期很难体现对战略的推动作用;4. 强调考核的全面性,削弱绩效考核的导向作用。
KPI
把企业战略目标分解为具体目标,提取可量化的关键性指针。
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现;2.讲求量化的管理,一切用数字说话,评价标准比较客观,在一定程度上避免了主观随意性;3. 探寻出成功的驱动因素。
1. 指针设计难度较大,考核过程比较复杂,考核成本较高;2.不适合职能性以及绩效周期较长的岗位;3.弹性小,容易误入机械的考核方式。
360
多角度,综合自评、上级、同级、下级及客户评价。
1. 考核制度的成本较低,容易操作;2.员工高度参与,容易接受考核结果;3.有利于部门之间工作沟通和交流;4.有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。
保密协议与竞业禁止风险
保密协议与竞业禁止风险
入职管理的风险主要是：员工职业履历造假、隐瞒个人信息如重大疾病等，或没有解除以前劳动关系或有保密条款等约定回避从事同行业期限内的，这样，劳动关系无效，甚至雇佣方也要承担连带责任。应对措施是：
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
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企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编 写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体 系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。
人力资源管理的基本职能
获取：解决人力资源的从无到有问题 整合：解决人力资源的从外到内问题 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 控制与调整：解决行为方向问题 开发：解决人力资源的数量与质量开发问题
北京大学人力资源管理
1、舟遥遥以轻飏，风飘飘而吹衣。 2、秋菊有佳色，裛露掇其英。 3、日月掷人去，有志不获骋。 4、未言心相醉，不再接杯酒。 5、黄发垂髫，并怡然自乐。
简介
高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。 山东经济学院副教授，海尔大学客座教授， 主讲《组织行为学》、《人力资源管理》、 《领导科学与艺术》、《人员素质测评》等， 担任山东省行为科学学会常务理事，学术委 员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的 管理顾问。
设位
计设
与
部置
门 职
与
能定
划
分员
工 作 分 析 与 职 务 说 明 书
岗 薪 绩 全 企业核心理念 企
位 测
资 体
效 考 核
员
激
业
典型人物与事件
励
文
评
与 定
系 设
体 系 设
体各 系 统 理 念化
系
体
设
级 计 计 计 典型人物与事件 系
各 种 配 套 管 理 制 度 文化理念的物化体现
Hale Waihona Puke 人本管理理论的应用技术（二）基本思路与线索
•
自我
个
思
体 超我
考
切 入
制度
点
企
业 文化
•作用于 自我的 制度
•作用于 超我的 文化
度自 与我 文与 化超 并我 重结 的合 思、 路制
动力结构
（二）人本管理三步曲及实践 1、人本管理三步曲
第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值观
的典型人物与事件； 第三步：在理念与价值观指导下，
个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况
——人本管理也需要定位
2、人本管理坐标之二
文 化 制 度 自我
超我
与“ 制自 度我 并与 重超 ”我 的结 人合 本， 管文 理化
实行人本管理
建立“自我”与“超我”有机结合 的激励机制
• 创造管理制度与企业文化并重的管 理环境
• 将企业的具体管理模式建立在与员 工价值系统和企业目标系统相适应 的基础上
积极性
淘汰
文化适应性
10、什么人应该重点激励
素
质 重点激励
素质能力很强，但是 积极性不高。应该进 行积极性诊断，寻找 影响积极性的因素， 采取相应措施，重点 激励。
积极性
11、什么人应该调整岗位
穷了和尚 富了庙
员工行为管理的实质
员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标； 2、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力
结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持
在较高的水平并使之共同指向组织目标”。
4、重要结论
• 传统思想政治工作是“只重视超我， 不重视自我”；
• 注重开发式管理：积极性的开发、 创造性的开发、潜能的开发
• 最重要的是“理念共享、愿景共建、 行为互动、共同发展”
重新认识管理问题 （一）管理者需要思考并重点解决的问
题
1、人为什么要工作？ 2、人在什么情况下才积极工作？ 3、怎样使人积极工作？ 4、企业为什么要雇佣人？ 5、员工与企业是什么关系？ 6、什么人应该重用？ 7、什么人应该慎用？ 8、什么人应该下岗？ 9、什么人应该换岗？ 10 、什么人应该培训？ 11、什么人应该重点激励？ 12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？
制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制
“管理制度与企业文化紧密结合”是 三步曲的实质，也是海尔管理体系的 主要特色之一
七、人本管理体系 （一）制度与文化的关系
企业理念与 价值观体系
员工理念与 价值观体系
典型人物和 典型事件
管理制度
员工 行为
（一）人力资源管理管理的体系构成
管理制度体系
组岗
织
关于人力资源管理的 三个经典问题
如何吸引 如何留住 如何激励
4、整合研究之四
为了论述方便，我们把前者称为“自我动 力”，后者称为“超我动力”，分别可以定 义为：
“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会 满足纯“自我”需要而产生的动力；
“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为 组织、企业等）利益、社会需要而产生的动 力。
• 单纯物质利益的刺激是“只重视自我 ，不重视超我”；
• 新的心理结构下，两者都不能真正调 动职工积极性。
2、人本管理坐标之一
1、管理定位，以人为本 2、人本管理也需要定位
自我
超我
A
B
C
D
A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；
D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；
B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一
8、什么人应该慎重使用
文化适应性弱，是指 员工的价值观与企业核心 价值观不一致或者相反， 目标追求和行为作风与企 业的宗旨和作风抵触。显 然，这种人素质能力越高 对企业越有害。
慎用还是不用，取决 于领导者个人的能力和魅 力能否被这种员工认同。
素 慎用
质
或不用
文化适应性
9、什么人应该淘汰
素
素
质
质
淘汰
每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力” 共同影响的结果。“自我”与“超我”有机 结合，构成了人的主要动力体系。
两个动力的驱动
管理
制度
管
理
体
文化
系
理念
自我
超我
企
行
业
为
目 标
两大动力的平衡
富了和尚 组织目标与个 穷了和尚 穷了庙 体目标的整合 富了庙
员工行为
自我动力
超我动力
两种不平衡
富了和尚 穷了庙
权力=钥匙 需要=密码
6、员工与企业是什么关系 1）互用、互惠关系
通过相互利用
达到共同发展
2）关于职工主人翁精神
每位员工都是他（她）所在岗位的主人
资金 利润
岗位 股份制公司
知识 经验 技能
老板
员工
7、什么人应该重用
素
素
质 重点激励 重用 质
慎用 或不用
重用
淘汰
调整 培训 积极性
下岗
调整 培训 文化适应性
一、民企如何使员工以主人翁精神工作？ 二、什么人应该重用、慎重使用、重点激
励、下岗淘汰、换岗培训……？ 三、如何提高领导艺术？ 四、能从海尔学什么？ 五、人力资源管理的五大核心技术
5、企业为什么要雇佣员工 1）雇佣动机
需要 能力
报酬 目标
了企 得业 到雇 员佣 工员 的工 能的 力目 。的
是 为
2）得到员工能力的条件
人力资源管理的基本职能
获取：解决人力资源的从无到有问题 整合：解决人力资源的从外到内问题 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 控制与调整：解决行为方向问题 开发：解决人力资源的数量与质量开发问题
北京大学人力资源管理
1、舟遥遥以轻飏，风飘飘而吹衣。 2、秋菊有佳色，裛露掇其英。 3、日月掷人去，有志不获骋。 4、未言心相醉，不再接杯酒。 5、黄发垂髫，并怡然自乐。
简介
高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。 山东经济学院副教授，海尔大学客座教授， 主讲《组织行为学》、《人力资源管理》、 《领导科学与艺术》、《人员素质测评》等， 担任山东省行为科学学会常务理事，学术委 员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的 管理顾问。
设位
计设
与
部置
门 职
与
能定
划
分员
工 作 分 析 与 职 务 说 明 书
岗 薪 绩 全 企业核心理念 企
位 测
资 体
效 考 核
员
激
业
典型人物与事件
励
文
评
与 定
系 设
体 系 设
体各 系 统 理 念化
系
体
设
级 计 计 计 典型人物与事件 系
各 种 配 套 管 理 制 度 文化理念的物化体现
Hale Waihona Puke 人本管理理论的应用技术（二）基本思路与线索
•
自我
个
思
体 超我
考
切 入
制度
点
企
业 文化
•作用于 自我的 制度
•作用于 超我的 文化
度自 与我 文与 化超 并我 重结 的合 思、 路制
动力结构
（二）人本管理三步曲及实践 1、人本管理三步曲
第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值观
的典型人物与事件； 第三步：在理念与价值观指导下，
个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况
——人本管理也需要定位
2、人本管理坐标之二
文 化 制 度 自我
超我
与“ 制自 度我 并与 重超 ”我 的结 人合 本， 管文 理化
实行人本管理
建立“自我”与“超我”有机结合 的激励机制
• 创造管理制度与企业文化并重的管 理环境
• 将企业的具体管理模式建立在与员 工价值系统和企业目标系统相适应 的基础上
积极性
淘汰
文化适应性
10、什么人应该重点激励
素
质 重点激励
素质能力很强，但是 积极性不高。应该进 行积极性诊断，寻找 影响积极性的因素， 采取相应措施，重点 激励。
积极性
11、什么人应该调整岗位
穷了和尚 富了庙
员工行为管理的实质
员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标； 2、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力
结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持
在较高的水平并使之共同指向组织目标”。
4、重要结论
• 传统思想政治工作是“只重视超我， 不重视自我”；
• 注重开发式管理：积极性的开发、 创造性的开发、潜能的开发
• 最重要的是“理念共享、愿景共建、 行为互动、共同发展”
重新认识管理问题 （一）管理者需要思考并重点解决的问
题
1、人为什么要工作？ 2、人在什么情况下才积极工作？ 3、怎样使人积极工作？ 4、企业为什么要雇佣人？ 5、员工与企业是什么关系？ 6、什么人应该重用？ 7、什么人应该慎用？ 8、什么人应该下岗？ 9、什么人应该换岗？ 10 、什么人应该培训？ 11、什么人应该重点激励？ 12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？
制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制
“管理制度与企业文化紧密结合”是 三步曲的实质，也是海尔管理体系的 主要特色之一
七、人本管理体系 （一）制度与文化的关系
企业理念与 价值观体系
员工理念与 价值观体系
典型人物和 典型事件
管理制度
员工 行为
（一）人力资源管理管理的体系构成
管理制度体系
组岗
织
关于人力资源管理的 三个经典问题
如何吸引 如何留住 如何激励
4、整合研究之四
为了论述方便，我们把前者称为“自我动 力”，后者称为“超我动力”，分别可以定 义为：
“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会 满足纯“自我”需要而产生的动力；
“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为 组织、企业等）利益、社会需要而产生的动 力。
• 单纯物质利益的刺激是“只重视自我 ，不重视超我”；
• 新的心理结构下，两者都不能真正调 动职工积极性。
2、人本管理坐标之一
1、管理定位，以人为本 2、人本管理也需要定位
自我
超我
A
B
C
D
A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；
D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；
B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一
8、什么人应该慎重使用
文化适应性弱，是指 员工的价值观与企业核心 价值观不一致或者相反， 目标追求和行为作风与企 业的宗旨和作风抵触。显 然，这种人素质能力越高 对企业越有害。
慎用还是不用，取决 于领导者个人的能力和魅 力能否被这种员工认同。
素 慎用
质
或不用
文化适应性
9、什么人应该淘汰
素
素
质
质
淘汰
每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力” 共同影响的结果。“自我”与“超我”有机 结合，构成了人的主要动力体系。
两个动力的驱动
管理
制度
管
理
体
文化
系
理念
自我
超我
企
行
业
为
目 标
两大动力的平衡
富了和尚 组织目标与个 穷了和尚 穷了庙 体目标的整合 富了庙
员工行为
自我动力
超我动力
两种不平衡
富了和尚 穷了庙
权力=钥匙 需要=密码
6、员工与企业是什么关系 1）互用、互惠关系
通过相互利用
达到共同发展
2）关于职工主人翁精神
每位员工都是他（她）所在岗位的主人
资金 利润
岗位 股份制公司
知识 经验 技能
老板
员工
7、什么人应该重用
素
素
质 重点激励 重用 质
慎用 或不用
重用
淘汰
调整 培训 积极性
下岗
调整 培训 文化适应性
一、民企如何使员工以主人翁精神工作？ 二、什么人应该重用、慎重使用、重点激
励、下岗淘汰、换岗培训……？ 三、如何提高领导艺术？ 四、能从海尔学什么？ 五、人力资源管理的五大核心技术
5、企业为什么要雇佣员工 1）雇佣动机
需要 能力
报酬 目标
了企 得业 到雇 员佣 工员 的工 能的 力目 。的
是 为
2）得到员工能力的条件