人力资源战略规划案例分析

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某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例作为高科技民营企业,公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机,成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地,业务也不断扩展到其它公用事业领域,公司知名度和综合实力持续提高。

随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧,公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战,而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”,人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。

针对公司的发展战略及公司人力资源现状,我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。

一、建立全员人力资源管理模式随着公司的快速发展,各部门职能和业务不断扩展,管理越来越专业化、精确化、程序化,根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统,必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。

1.公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略,支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务,为开展各项管理工作提供必要的资源。

2.人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划,开展职位分析,组织招聘、培训和绩效考核,完善各类管理制度,做好人力资源事务性工作。

3.职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节,如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。

4.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正,不断完善公司工作流程和管理制度,体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。

二、完善职位分析、规范工作管理1.对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合,编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书,确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法,杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象,使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。

案例分析题人力资源规划

案例分析题人力资源规划

案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的,目前已拥有3000多名员工,年销售额达几千万元,其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。

随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。

其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。

恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了电信产品事业部。

然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。

除了需要进行组织结构的调整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一批冗余的员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。

此外,根据购并协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员,与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。

如双方沟通交往较少,彼此的信任程度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生。

他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。

请回答以下问题:(1)与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基础工作,使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。

您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部的培训师?为什么?答:(1)事业部制结构的优点是:1)权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心;2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制,能自主处理各种日常工作,有助于加强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性,提高企业经营适应能力;3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业;4)各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。

(完整版)人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败

(完整版)人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败

(完整版)人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。

短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气"冲天。

但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹了。

这是为什么?1997年6月,消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。

并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。

作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。

人员素质的偏低,人才结构不合理等。

从1993年开始,飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。

1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。

这样一来,实际上就造成了无法管理和不管理。

问题:请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。

)飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的,但在这发展的过程中,飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计.随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象.公司没有一个完整的人才结构,也没有一个完整地选择和培养人才的规章,人员素质的偏低,人才结构不合理,致使在发展迅速的情况下,突然消失的结果.二、失败的原因从案例可看出飞龙集团失败的主要原因是:1、没有一个长远的人才战略规划,没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。

企业的人力资源战略案例分析

企业的人力资源战略案例分析

企业的人力资源战略案例分析人力资源战略在企业管理中扮演着至关重要的角色,它涉及到如何吸引、培养和保留高素质的员工,以及如何有效地利用和管理人力资源来实现企业的战略目标。

本文将以某知名跨国公司为例,对其人力资源战略进行深入分析。

1. 公司背景和战略目标该公司是一家在全球范围内运营的制造业公司,专注于电子产品的生产和销售。

其战略目标是成为全球领先的电子产品供应商,并在技术创新、产品质量和客户满意度方面取得差异化竞争优势。

2. 人力资源规划为了支持公司的战略目标,该公司积极进行人力资源规划。

首先,他们定期进行人才需求分析,了解各部门的人力资源需求,并根据业务增长和变化情况进行适时调整。

其次,他们密切关注人才市场的变化,确保能及时招聘到适合的人才。

最后,他们还注重员工的继续教育和培训,提高员工的技能和能力,以适应公司发展的需求。

3. 招聘和选择该公司在招聘和选择方面采取了一系列有效的策略。

首先,他们在招聘广告上突出公司的品牌形象和核心竞争力,吸引更多的优秀人才关注和申请。

其次,他们采用多元化的面试方式,注重结构化面试和行为面试,以确保招聘到适合岗位的人才。

最后,他们还注重背景调查和参考人,以了解候选人的综合素质和能力。

4. 培训和发展该公司重视员工的培训和发展,以提高员工的技能和能力,并为公司的长期发展储备人才。

他们为新员工提供全面的入职培训,包括公司文化、业务流程和相关政策。

此外,他们还定期组织内部培训和外部培训,以帮助员工不断学习和成长。

此外,公司还建立了导师制度和晋升计划,以激励员工实现自我价值和职业发展。

5. 绩效管理该公司实施了科学有效的绩效管理制度,以激励和奖励员工的优秀表现,同时识别和解决绩效不佳的问题。

他们定期进行绩效评估,将目标相对性、工作质量和个人贡献等因素纳入评估体系,公平公正地评估员工的绩效。

对于绩效优秀的员工,公司给予适当的奖励和晋升机会,以激励他们更好地发挥作用。

6. 员工关系管理该公司注重建立和维护良好的员工关系,以增强员工的工作满意度和归属感。

人力资源管理9个经典案例的分析与解答

人力资源管理9个经典案例的分析与解答

人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境:S公司是J市的一家民营高科技企业,由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。

在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

经过公司上下的共同努力,1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业,在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年,公司处于高速发展阶段。

企业经济效益连年大幅增长,员工待遇也随之不断改善,加之公司所处行业属于朝阳产业,员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而,自2000年公司进入稳定期以来,随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。

最近,员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小:其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。

针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境。

问题:如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理,我的理解分析以及建议是:1、引用原文:在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

这里说明:在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德,团结一致,以公司大局为重,经营者、管理者不搞特殊,带头自觉遵守规章制度,激励员工做好各项工作,一视同仁的管理方法感动了所有员工的心,所以员工才会时常义务加班。

人力资源十大著名案例分析

人力资源十大著名案例分析

案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来,纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰,然而在网站高速发展的同时,公司相关技术人员严重不足,各部门都出现人员流失,让他大伤脑筋。

如果仅靠现有人员昼夜不分,精力严重透支的干下去,网站下一个发展目标恐怕就难以完成,网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。

公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站,可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。

它改变了传统交易模式的局限性,交易者不受昼夜时间限制,通过简便的操作系统,获得大量的交易信息,以便达成交易。

作为投资商,纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金,它是香港联交所的老牌上市公司,前身是一家英资背景的公司,历史悠久。

纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易,营业额位居香港前列。

进入网络经济时代,为了改变公司单一传统型贸易企业现状,赶上科技浪潮的发展步伐,纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金,成立了纳川科技(深圳)有限公司,同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员,邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。

创办初期一帆风顺2000年3月,纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳,在深圳某宾馆订了个房间,开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。

这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦,邀请他加盟,将公司创办思路、发展前景与之长谈,并许诺让他担任未来公司的策划部经理。

刘谦是位30不到的年轻小伙子,有点文采,管理能力怎样就不得而知,他未做过多思考便决定过来一起干,一方面他觉得自己本来是干策划的,做起来应该轻车熟路,况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司,实力肯定也不错,最重要的一点是工资比原来公司高。

人力资源规划案例

人力资源规划案例
(二)人力资源规划在政府机关的尝试
人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术,首先为企业所采用,随后推广到公共部门。在国内,公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的,并配置相应的编制和领导职数,根据国家公务员法及相关法规进行人事管理,人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。
具体而言,作为政府部门,一是A委的编制、职数已经相对固定,人力资源的补充空间有限,无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别,物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅,难以有效进行“优胜劣汰”,人力资源的更新速度迟缓。此外,政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作,难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在,是本项目制定人力资源规划的最大难点。
(三)项目的着眼点
项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定,贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施,并以A委的工作职能为出发点,结合当前具体工作实际,制定人力资源规划。
在研究思路上,项目组以人力资源管理机制建设为途径,力图通过大力推进人力资源管理机制的创新,统筹协调人力资源管理各个环节的工作,增强各项机制的合力,充分发挥机制的规范化和引导性功能,逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。
在检查结束后,这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中,直线经理重新检查重点工作,并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时,往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
案例2:政府机关人力资源规划案例

第三章 人力资源规划案例分析

第三章 人力资源规划案例分析

二、谷歌公司人力资源规划战略
在快速发展的组织中,与人员相关的最大挑战之一就是准确预测招聘需求。这些组织的业务部门负责 人都希望能够灵活应对不断变化的市场环境,如市场上出现了新技术。他们还希望能够自如应对临时 性招聘,如当竞争对手裁员时,他们能够做出快速响应。与此同时,HR团队需要有时间来有效地分 配资源,建立候选人渠道,与候选人发展长期的关系。
《人力资源管理实践案例分析》
第三章 人力资源管理 规划案例分析
主讲人
主讲人
3.1
百胜集团人力资源规划

一 百胜集团背景资料


二 百胜集团人力资源规划体系

一、百胜集团背景资料
百胜餐饮集团(以下简称百胜)是全球大型的餐饮集团,在全球110多个国家和地区拥有超过35 000家连锁餐厅和100多万名员工。百胜旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、 艾德熊及海滋客等品牌,分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品、海鲜连锁餐饮 领域名列全球第一。2007年百胜全球营业额达100亿美元,其中包括直营和加盟费收入。 百胜中国从Yum! Brands(纽约证券交易所代码:YUM)分拆出来之后,于2016年11月1日独立在 纽约证券交易所上市,股票代码为YUMC。百胜中国在中国市场拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔 三个品牌的独家运营权和授权经营权,并完全拥有东方既白、小肥羊和COFFii & JOY连锁餐厅品 牌。
二、用考核选拔“将军”
1
允许一部分部门和岗位实行绝对考 核制,激发员工活力,加强团队协

2
个人绩效管理有两个作用:一是对 过去责任结果的评价,二是对未来
努力进取更要有牵引
三、人力资源体系要敢于提前规划
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案例一:小王的绩效考评结果公司年终的绩效考评结束了,小王的绩效考评分数低于他的同事小何。

小王和小何是同时应聘进入这家公司的,两个人又被分配到同一部门,做着同样的工作。

这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评,而且这一次的绩效考评结果,可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。

从进入这家公司开始,小王一直勤勤恳恳努力工作,并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。

并且,无论从学历来讲,还是工作能力方面,小王都自认为优于小何,这一考评结果令小王产生了困惑。

这时,邻座的电话响了,电话铃声不由得使她想起了一件事情。

刚刚进入这家公司后不久的一个周末,她和小何都在加班,因为有事情需要请示领导,所以小何拨通了上司家的电话。

刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子,上司接了电话后,小何并没有直接谈工作,而是先问“刚才接电话的是亮亮吗,真可爱,让他再和阿姨说几句话?贝贝在叫啊,是不是着急让你带它出去了?”小王觉得奇怪,她怎么会知道上司儿子的名字?贝贝又是谁?事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。

小王当时的感觉是这件事情很无聊,也很浪费时间,如果是她挂电话,一定会直接和上司谈工作,别人的儿子和狗和工作又有什么关系?现在小王开始明白了,自己恐怕是在人际关系方面出了问题,不仅仅是和上司,和同事之间也是这样。

因为自己过于关注工作,忽视了很多和同事之间的这种沟通,并且在工作中过于认真的态度,也可能会令同事感觉紧张,会给人不够随和的感觉。

但是,人际关系和工作质量有什么关系呢?小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的,从到公司以来,承担了大量的工作,并且工作一直勤勤恳恳,这也是有目共睹的,为什么最后的考评结果仍然很低呢?毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀?是不是搞好人际关系是考评的大前提?如果是这样的话,也许自己和公司的想法是不一样的。

那么究竟是应该适应公司的这种方式,改变自己的个性,还是应该考虑重新找工作的问题呢?对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。

广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满,而公司里有些年纪较大的员工也?衔堑某杉ǖ陀谀昵崛耸且蛭纤救衔约耗昙痛螅ㄐЬ鸵欢ǖ汀?绩效考评结束了,公司却开始变得不平静了。

员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里,他在思考,究竟问题出在哪里?问题:1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果?2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么?3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生?案例二:A公司的目标管理A公司自从2002年7月份开始实行目标管理,当时属于是试行阶段,后来人力资源部由于人员的不断的变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今,到现在运行了将近一年的时间了。

应该说执行的过程并不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。

每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。

除此之外就是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难确定他们的目标管理卡。

A公司目标管理的程序如下:一、目标的制定1、总目标的确定上一年末公司总经理在职工大会上作总结报告,向全体职工讲明下一年度大体的工作目标。

然后,在年初的部门经理会议上,总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。

2、部门目标的制定每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份。

目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重、质量和效率共同来决定。

最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。

3、目标的分解各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

二、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目。

三、目标结果的评定与运用1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。

2、目标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。

这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

但是,在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中,部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。

还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门),如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

目前人力资源部的人数有限,而且各司其职。

面对以上存在的问题,人力资源部应该怎样处理?问题:1、A公司的目标管理总体上存在哪些问题?2、显然A公司的部门管理者不支持目标管理,为什么会出现这样的问题?3、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么,领导叫干什么就干什么”的情况,这个问题如何解决?案例三:该让谁下岗?最近,滇南电机厂由于资金短缺、市场疲软,厂领导决定实行优化组合以提高生产率。

具体到电机装配车间甲班,原有的八名职工要精简为五名,即要“组合掉”三名绩效较差的职工令其回家待业,只拿70%的工资。

当然,这种精简是暂时的,一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。

但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简。

这八名的个人资料和考绩情况如下。

八名职工的个人资料罗明汉族,42岁,已婚,两个孩子,高中肄业,任职14年。

白宏图傣族,37岁,丧偶,一个孩子,高中毕业,任职8年。

贝玉琳汉族,24岁,未婚,高中毕业,任职2年。

李雷汉族,50岁,单身,夜大毕业,任职15年。

王丽美汉族,36岁,已婚,三个孩子,高中毕业,任职3年。

曹大勇回族,40岁,已婚,一个孩子,高中毕业,任职4年。

沙宠德汉族,39岁,离婚,两个孩子,大专毕业,任职7年。

魏文斌汉族,42岁,已婚,无子女,大学肄业,任职9年。

八名职工的考绩情况(根据最近18个月的平均情况)姓名工作评价车间主任的评价平均周产量次品率缺勤率合作爱厂提升上进心精神如家潜力罗明 19.8 4.9 7.3 良良中弱白宏图 21.7 5.3 8.9 差中中弱贝玉琳 17.6 0.9 1.4 优良良强李雷 20.2 4.7 14.2 优优中弱王丽美 20.1 9.6 10.3 差中差弱曹大勇 19.8 3.4 7.1 良中差弱沙宠德 18.1 4.8 6.0 良良中弱魏文斌 22.8 7.0 4.6 中中良强请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序,最应当被精简的排在第一位,其次应当被精简的排在第二位,依次类推,排在第八位的最不应被精简,要求说明所使用的方法并写出具体决策过程。

案例四:王新成的难题一家大型公共事业公司在实施绩效评价系统时遇到了困难。

管理人员对所有的操作工及办公室工作人员每半年进行一次考评。

采用的考评表如下,并且已经用了10年。

评分标准是:优秀= 5,超过平均水平为良好= 4,平均水平为中等= 3,低于平均水平为较差= 2,差= 1,每项评分打出后,再加总计算总分,根据总分平均值再确定绩效评价等级。

评价项目评价成绩得分工作质量优秀良好中等较差差工作量优秀良好中等较差差工作独立性优秀良好中等较差差工作主动性优秀良好中等较差差合作精神优秀良好中等较差差与同事相处优秀良好中等较差差总计得分:评定等级:管理者签名:员工签名:在使用过程中,管理人员于7月30日和1月30日对每位员工进行评价。

管理人员要与员工讨论评价等级,然后把结果送交人力资源部门。

评价成绩存入员工档案,在晋升、加薪时都要考虑员工累积的绩效评价等级。

刚继任公司人力资源部经理的王新成了解了一些绩效考核情况,发现员工对此漠不关心和消极情绪兼而有之。

一项非正式调查显示,大约60%的管理人员只用3分钟就填完一张表,然后不与员工讨论就把表送交人力资源部门。

另外3 0%的管理人员做得稍微好一点,他们花较多的时间完成填表工作,但只是简单、肤浅地与员工沟通评价情况,仅有10%的管理人员认真按照要求去做。

王新成还发现这种表格很少用于晋升或加薪决策。

因此,大多数管理人员认为这种考评只是走过场,做样子。

王新成对设计绩效评价系统没有更多的经验,他认为必须请求帮助。

试评析现行绩效评价系统的优缺点,提出具体的改进建议。

案例五:人力资源规划?那是什么?你是一个人力资源顾问,一家大型造纸公司新任命的总经理给你打来了电话:总经理:我在这个职位上大约一个月了,而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。

你:你为什么总在与人面谈?你们没有人力资源部吗?总经理:我们有。

然而,人力资源部不雇佣最高层管理人员。

我一接管公司,就发现两个副总经理要退休,而我们还没有一个代替他们的人。

你:你雇佣什么人了吗?总经理:是的,雇佣了,而这是问题的一部分。

我从外部雇佣了一个人。

我一宣布这个决定,就有一个部门经理前来辞职。

她说她想得到副总经理的职位已经有8年了,她因为我们从外边雇佣了某人而生气。

我怎么知道她想得到这个职位呢?你:对另一个副总总经理:什么也没做,因为我怕又有其他人由于没有被考虑担任这个职位而辞职,但这只是问题的一半。

我刚刚发现在最年轻的专业员工中——工程师和会计师——在过去的三年中有80%的流动率,他们是在我们这里得到提升的人。

正如你所知道的,这就是我在这个公司怎样开始工作的。

我是一个机械工程师。

你:有人问过他们为什么要离开吗?总经理:问过他们都给了基本相同的回答,他们说感觉到在这里没有什么前途。

也许我应该把他们所有的人都召集到一起,并解释我将怎样使公司取得进步。

你:你考虑过一个人力资源规划系统吗?总经理:人力资源规划?那是什么?问题:1.你如何回答总经理的问题?2.如果要你帮助这个公司建立人力资源规划系统,你将怎样开展工作?案例六:公司招聘的问题保尔曼特公司在过去的几年里,为招募中层管理者碰到了困难。

这个公司生产和销售复合机械,设立六个半自动化生产部门。

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