人力资源规划的案例分析
案例分析题人力资源规划
案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：(1)事业部制结构的优点是：1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
人力资源管理的案例分析
人力资源管理的案例分析在如今竞争激烈的商业环境下，人力资源管理起着至关重要的作用。
许多企业已经意识到，管理好人才比任何其他战略目标都重要。
在这篇文章中，我们将通过一些案例分析来说明人力资源管理的重要性以及如何有效地管理公司的员工。
案例一：亚马逊公司的离职率亚马逊公司是一家领先的电子商务公司，同时也是一家众所周知的高强度工作环境。
然而，在过去几年中，亚马逊公司的员工离职率一直很高。
一些员工谴责公司的长时间工作和高压力的工作环境成为了他们离职的主要原因。
为了解决这个问题，亚马逊公司开始实施一系列措施来提高员工的工作满意度。
首先，他们增加了员工的福利和福利待遇，例如提高了员工的薪水和免费饮料、零食以及电影票等。
其次，他们改革了公司的管理方式，取消了一些过时的管理模式，提高了员工的工作质量和效率。
最后，他们采取了更全面的员工培训计划，让员工有更大的机会发展自己的技能和知识。
这些举措不仅降低了亚马逊公司的员工离职率，而且还提高了员工的工作满意度。
高效的人力资源管理可以使一家公司更能够施展其实力。
案例二：谷歌公司的激励机制谷歌公司是一家以技术和创新闻名全球的公司。
为了吸引和留住优秀的员工，谷歌公司建立了一个独特的激励机制。
该公司奖励员工为公司做出出色贡献的行为，并鼓励创新和自由思考。
他们提供了多种激励机制，如员工股票期权，员工奖金，旅游奖励以及持续的培训和发展计划。
更重要的是，谷歌公司还通过一些特殊的方法来激励和挑战员工。
例如，他们的办公室空间设计以及不断变化的工作项目和负责人等等。
这可以使员工保持高水平的工作热情和动力，并让公司创新实现更快更好的成长。
要实现跨越式进步，公司必须激励和激发员工的创造力和创新能力。
这需要一个成功的人力资源管理计划和激励机制。
案例三：星巴克公司的员工培训计划星巴克是一家在全球范围内广受欢迎的咖啡连锁店。
为了满足公司快速扩张的需求，星巴克公司也必须以创新的方式提高员工的工作效率和工作质量。
企业的人力资源战略案例分析
企业的人力资源战略案例分析人力资源战略在企业管理中扮演着至关重要的角色，它涉及到如何吸引、培养和保留高素质的员工，以及如何有效地利用和管理人力资源来实现企业的战略目标。
本文将以某知名跨国公司为例，对其人力资源战略进行深入分析。
1. 公司背景和战略目标该公司是一家在全球范围内运营的制造业公司，专注于电子产品的生产和销售。
其战略目标是成为全球领先的电子产品供应商，并在技术创新、产品质量和客户满意度方面取得差异化竞争优势。
2. 人力资源规划为了支持公司的战略目标，该公司积极进行人力资源规划。
首先，他们定期进行人才需求分析，了解各部门的人力资源需求，并根据业务增长和变化情况进行适时调整。
其次，他们密切关注人才市场的变化，确保能及时招聘到适合的人才。
最后，他们还注重员工的继续教育和培训，提高员工的技能和能力，以适应公司发展的需求。
3. 招聘和选择该公司在招聘和选择方面采取了一系列有效的策略。
首先，他们在招聘广告上突出公司的品牌形象和核心竞争力，吸引更多的优秀人才关注和申请。
其次，他们采用多元化的面试方式，注重结构化面试和行为面试，以确保招聘到适合岗位的人才。
最后，他们还注重背景调查和参考人，以了解候选人的综合素质和能力。
4. 培训和发展该公司重视员工的培训和发展，以提高员工的技能和能力，并为公司的长期发展储备人才。
他们为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、业务流程和相关政策。
此外，他们还定期组织内部培训和外部培训，以帮助员工不断学习和成长。
此外，公司还建立了导师制度和晋升计划，以激励员工实现自我价值和职业发展。
5. 绩效管理该公司实施了科学有效的绩效管理制度，以激励和奖励员工的优秀表现，同时识别和解决绩效不佳的问题。
他们定期进行绩效评估，将目标相对性、工作质量和个人贡献等因素纳入评估体系，公平公正地评估员工的绩效。
对于绩效优秀的员工，公司给予适当的奖励和晋升机会，以激励他们更好地发挥作用。
6. 员工关系管理该公司注重建立和维护良好的员工关系，以增强员工的工作满意度和归属感。
人力资源规划案例分析
计划办公室的任务是做好企业的整体计划， 包括企业的发展计划，生产计划等。有时还 会同财务部门做预算。人力资源计划只是人 事部每年做个很简单的计划，主要是有关招 聘和薪酬方面。
案例思考题： 四海公司在人力资源管理方面遇到的问题
……
对策分析
1. 进行人力资源规划——由人力资源部和计划办公 室共同负责；专人负责信息收集，分析，并对其工 作目标提出具体要求；获得总经理和各职能经理的 支持和配合，可考虑吸收外部专家意见
2. 在人力资源规划的基础上，分别针对公司现在凸 现的流动率，薪酬评估，培训和激励等方面进行重 点调整和改革。
理解与分析？ 注意：在讨论中，应该避免未加分析的重
复案例事实。讨论的目的是解释事实并且 利用它们来支持自己提出的行动方案
宣讲的内容 宣讲的效果
案例宣讲
注意的要点
（1）口头发言在一开始就应能引起听众的兴趣和注意 （2）集体宣讲，应安排好每个人的发言顺序和宣讲内
容
（3）语速适中，声音宏亮、清楚 （4）运用体态语言 （5）利用提要 （6）回答问题
（三）绩效评估标准单一，有损评估的公正性和有效 性，尤其是销售业绩评估。这是企业迅速发展期，内 部人事制度对外部环境的敏感性不足造成的。其中， 因为工作分析不到位，使薪酬制度，激励制度等未能 体现工作各因素，包括工作环境对薪酬的影响。
（四）培训效果不明显，激励不到位。培训 目标，培训对象选择，培训种类等都是一种 暂时性的安排，没有针对性和建立在预测和 分析基础上的长远规划性。
有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？
第一遍阅读——整体和初步印象
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。
如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。
如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。
2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。
如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。
如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。
同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。
3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。
同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。
如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。
4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。
此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。
根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。
这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。
同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
人力资源十大著名案例分析
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源规划案例
人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术，首先为企业所采用，随后推广到公共部门。在国内，公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的，并配置相应的编制和领导职数，根据国家公务员法及相关法规进行人事管理，人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。
具体而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。
（三）项目的着眼点
项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以A委的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。
在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导性功能，逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
案例2：政府机关人力资源规划案例
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•2020/4/15
HR
企业人力资源规划
二、 基本概念
7．什么是劳动定员和劳动定额？
答：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备 各类人员所预先规定的限额，或者谙企业用人的数量与质量的界限 。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是 企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围 之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一 定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准 。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额） 和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定 额越低，产量定额越高。
人力资源规划的案例分 析
2020/4/15
H R 企业人力资源规划
一、 基本框架
人力资源规划程序图
人力政策 人力模型
组织图
增加人员 内部招聘
招聘程序 筛选程序
业务计划
实际人力 删减人员 外部招聘
•2020/4/15
HR
企业人力资源规划
二、 基本概念 ▪ 1．什么是组织机构、组织结构、组织结构诊断？
▪
1）构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现
个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。
▪
2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对立、
利害关系在内的相互作用的行为体系。
▪
Hale Waihona Puke 3）正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的
是组织内部分工协作的基本形式。
▪
组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因
，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结
构变革的一个重要步骤和科学方法。
•2020/4/15
HR
企业人力资源规划
二、 基本概念 ▪ 2．什么是部门？
▪ 答：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在
•2020/4/15
HR
企业人力资源规划
二、 基本概念
5、什么是人力资源规划?
答：人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 ，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行 预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资 源合理配置并有效激励员工的过程。
•2020/4/15
HR
企业人力资源规划
二、 基本概念 6．什么是劳动组织及其内容？
答： 1、劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 ⒈ 社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提高社
会劳动生产率，发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。 2、企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者 的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工 具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者 的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。
广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划既具 体实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策 略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效 配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。战略规划的期限有5年，7、8 年以上。 狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化， 预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。简 单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的 补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。 从规划期限上看，长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之 间） 从规划内容看，战略发展规划 、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整 发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。
▪ 答：组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元之
间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机
构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知，组织结构决定组
织机构，组织机构是组织结构的外在表现。
▪
组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，
或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
•2020/4/15
HR
企业人力资源规划
二、 基本概念 ▪ 4、什么是工作岗位分析？
▪ 答：岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及 员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗 位规范、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每一个劳动岗位都有它的 名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。(岗位分析的第一步，就是要了解特 定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称 、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规范 化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所 应具备的资格、条件。)
一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：
▪
A、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；
▪
B、将它们组合起来，形成特定的部门结构。
▪ （在设计中，最关键的是部门结构的选择和规划）
•2020/4/15
HR
企业人力资源规划
二、 基本概念 ▪ 3．什么是正式组织和非正式组织？
▪ 答: 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。包含的基本点 是：
系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小
于或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。
▪
4）正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变
。
▪
非正式组织：在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观
念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个