人力资源战略性管理案例
人力资源管理的关键成功案例
人力资源管理的关键成功案例近年来，随着全球经济的不断发展，人力资源管理在各个行业中的重要性与日俱增。
有效的人力资源管理对于企业的发展和成功至关重要。
本文将介绍几个在人力资源管理方面取得突出成果的成功案例，旨在探讨他们的成功经验，并提供借鉴和启示。
案例一：谷歌公司的人才招聘与培养策略谷歌公司是全球技术巨头，其成功的一部分原因在于其独特的人力资源管理策略。
谷歌注重挖掘和吸引优秀的人才，并通过创新的培养机制以及良好的员工福利和激励制度来留住这些人才。
他们采用多元化的选拔方式，例如举办技术竞赛，组织创新项目等，以吸引高素质的应聘者。
在聘用后，谷歌为员工提供培训和职业发展机会，鼓励员工创新和不断学习。
此外，谷歌的开放式办公环境和丰富的员工福利也为员工提供了良好的工作体验，进而增强了员工的归属感和忠诚度。
案例二：亚马逊公司的绩效管理与激励机制亚马逊是世界上最大的电子商务公司之一，其卓越的绩效管理与激励机制是其成功的重要支撑。
亚马逊注重制定明确的绩效目标，并通过定期的绩效评估和反馈机制来监控和改进员工的表现。
公司鼓励员工积极参与目标设定和绩效评估过程，确保员工对公司的期望和目标有清晰的认识，并提供发展计划和培训机会来提高员工的能力和素质。
此外，亚马逊还通过丰富的激励机制，如股票期权、奖金和晋升机会等，激励员工积极担当和努力工作，不断实现个人和公司的成长。
案例三：星巴克公司的员工关怀与团队建设星巴克是全球领先的咖啡连锁企业，其优秀的人力资源管理模式成为其他企业模仿的对象。
星巴克注重员工关怀和团队建设，通过设立员工关怀中心，为员工提供咨询和支持，营造积极的工作氛围。
此外，星巴克也重视团队合作和文化建设，通过团队活动和培训来增强员工之间的合作意识和凝聚力，并激励员工发挥出更好的工作表现。
上述案例中的成功经验揭示了人力资源管理的关键要素，包括招聘和培养优秀人才、制定明确的绩效目标和激励机制、关注员工的关怀和团队建设等。
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。
如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。
如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。
2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。
如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。
如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。
同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。
3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。
同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。
如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。
4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。
此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。
根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。
这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。
同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。
战略性人力资源管理的组织变革案例
战略性人力资源管理的组织变革案例人力资源是组织中至关重要的一项资源，对于组织的发展和竞争力起着重要的作用。
在面对激烈的市场竞争和不断变化的外部环境时，采取战略性人力资源管理来进行组织变革是一种有效的策略。
本文将以某公司为例，探讨战略性人力资源管理在组织变革中的应用。
一、背景介绍某公司是一家以信息技术为核心的企业，由于市场需求的变化，公司在过去几年内遇到了一系列挑战。
公司的管理团队认识到需要进行组织变革，以适应新的市场环境，并决定采取战略性人力资源管理来引领这一变革过程。
二、分析问题在进行组织变革之前，管理团队首先进行了对当前情况的全面分析。
他们发现公司在人力资源管理方面存在以下问题：1. 组织结构僵化：公司的组织结构过于复杂，决策层级多，导致信息流动不畅，决策效率低下。
2. 岗位规范不明确：许多员工对自己的岗位职责不清楚，导致工作效率低下。
3. 培训机制不完善：公司缺乏培训计划和系统，员工的技能和知识更新不及时。
4. 激励机制不合理：公司的激励机制主要以物质奖励为主，缺乏对员工的非物质奖励和发展机会的关注。
三、制定战略性人力资源管理方案基于上述问题，公司的管理团队制定了以下战略性人力资源管理方案，以引领组织变革：1. 重新设计组织结构：简化层级，优化人员配置，并引入灵活的项目团队，以提高沟通效率和决策速度。
2. 重新定义岗位职责：通过明确员工的岗位职责，提高工作效率，减少冲突和重复劳动。
3. 建立培训机制：制定全面的培训计划，包括新员工培训、技能培训和管理能力培养，以提升员工的综合素质。
4. 完善激励机制：除了物质奖励外，增加非物质奖励，如荣誉称号、晋升机会和员工发展计划，以提高员工的工作动力。
四、实施方案为了确保战略性人力资源管理方案的有效实施，公司采取了以下措施：1. 培训和沟通：组织内部培训和沟通会议，向员工介绍新的人力资源管理方案，并解答他们可能存在的疑虑和问题。
2. 管理层支持：公司的管理层积极支持人力资源管理方案，在实施过程中给予相应的资源和支持。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理人力资源是一个企业维持运营并且发展壮大所必须的关键因素。
对于世界最大的零售企业沃尔玛来说，作为一个雇佣超过2.2万名员工的国际公司，其人力资源战略管理的成功直接影响着企业的发展和竞争力。
1. 沃尔玛的人力资源战略管理是怎样的？沃尔玛人力资源战略开始于1980年代，当时，公司的人力资源团队开始将人才管理看作是一项全新的业务。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿通过对于人力资源的重视和战略投资，使他的公司从零售业的新秀成长为世界最大的零售商。
现在的沃尔玛已经成为一个以人为本的企业，正是这种重视员工和赋权员工的文化，为其成功打下了坚实的基础。
2. 如何实现沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛致力于提供优异的培训和发展计划，通过这些计划的实施，使员工得到更好的培养和包容，为员工的职业道路打造坚实的职业阶梯。
在充分观察了员工短期、中期和长期的发展需求之后，沃尔玛将会推出相应的计划来奖励并鼓励员工继续前进。
沃尔玛对于员工认可的度量是多元化的，并且涵盖了多方面的因素，而不仅仅是工资和福利。
公司通过各种方式激励并奖励了那些完成超过他们工作职责的伟大事迹的员工。
此外，沃尔玛还借鉴了员工意见反馈系统，为员工提供实时和快速的反馈。
与此同时，沃尔玛还鼓励员工为社区服务，通过开设“假期、免费健身和员工折扣等奖励”，促进员工把工作日志和个人生活的平衡。
3. 如何评价沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛的人力资源策略得到了世界各地员工的大力称赞和广泛认可。
如今，公司在全球范围内拥有超过200万员工，成为世界最大和最成功的企业之一。
公司的成功离不开沃尔顿家族的传统价值观和公司投资人力资源的态度，这种投资精神的实施使得公司取得了长期和稳定的成功。
沃尔玛的人力资源管理策略在全球范围内都能找到令人信服和可靠的数据证明，这些数据足以证明这些战略的成功并促使员工对公司忠诚和热爱。
总之，沃尔玛的人力资源战略管理显示出公司巨大的价值和对员工的投入。
人力资源管理的成功实践案例分享
人力资源管理的成功实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为大家分享几个不同行业的人力资源管理成功实践案例，希望能给大家带来一些启示和借鉴。
案例一：科技公司的创新人才管理公司名称是一家在科技领域迅速崛起的企业，其成功离不开独特的人力资源管理策略。
在人才招聘方面，他们不仅仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力和解决问题的思维方式。
通过精心设计的面试流程，包括技术挑战、案例分析和团队合作模拟等环节，筛选出具有创新潜力的人才。
为了留住人才，公司提供了极具吸引力的薪酬福利体系。
除了有竞争力的基本工资和绩效奖金外，还为员工提供股票期权、健康保险、带薪休假等福利。
同时，公司注重员工的职业发展，为他们提供丰富的培训和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
在团队建设方面，公司倡导开放和合作的文化。
定期组织团队建设活动，促进员工之间的交流和合作。
同时，采用灵活的项目团队模式，让不同背景和专业的员工能够共同合作，激发创新思维。
通过这些人力资源管理举措，公司名称吸引和留住了一大批优秀的科技人才，不断推出具有创新性的产品和解决方案，在市场上取得了显著的竞争优势。
案例二：制造业企业的精益人力资源管理制造业公司名称是一家传统的制造业企业，面临着市场竞争加剧和成本上升的压力。
通过实施精益人力资源管理，实现了企业的转型升级。
首先，对岗位进行了重新评估和优化。
通过工作分析，明确了每个岗位的职责和工作流程，消除了不必要的岗位和职责重叠，提高了工作效率。
在培训方面，根据岗位需求和员工的技能水平，制定了个性化的培训计划。
通过内部培训和外部培训相结合的方式，提升员工的技能和素质，使员工能够适应企业的发展需求。
绩效管理方面，建立了完善的绩效评估体系。
采用关键绩效指标（KPI）和 360 度评估相结合的方式，对员工的工作表现进行全面、客观的评价。
人力资源管理 案例
案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
战略和人力资源管理案例
战略和人力资源管理案例产业转型升级、人口红利消失带来的用工成本上升等系列经济、社会因素让企业面临越来越激烈的人才竞争。
人才成为企业实现战略目标的关键因素，人力资源管理也升级成为企业管理工作的核心，以更好支撑业务运营、降本增效、实现数字化战略目标。
脱颖而出的成功企业必须获取并维持相对于竞争对手的成本优势和产品差异化。
而科学有效的人力资源战略管理可以帮助企业获取并保持竞争优势，唯有提升选人、用人、培育、激励与组织协同能力，才能从根本提升企业的人力资源管理能力，驱动并支撑战略目标实现。
提升人力资源管理水平保障战略目标有效落地客户行业：物流运输项目背景：早期客户以货运代理为主营业务，随着国家一带一路政策的推行，央企/国企在非洲及东南亚地区产生大量援外项目，跟随大型企业走出了国门，在非洲地区成立了物流公司，开展了东西行货物运输服务。
因业务高度依赖国内大客户关系维护，所在国本地业务开发极少，业务获取高度依赖创始人，专业的市场营销人员极其缺乏，业务成长速度缓慢，近几年甚至停止不前。
因此，客户急需找到未来的战略定位和发展方向，并重点提升企业内部人力资源管理水平，推动了业务发展。
解决方案：企业发展到一定阶段后，人力资源等传统认知中的支撑性部门也需要— 1 —跟随业务发展而进步，才能有效保障战略目标实现。
百思特在调研后发现，发现客户当前的人力资源管理存在：·组织格局低，对科学管理的认知薄弱；·战略发展路径不清晰，缺乏战略规划和经营计划制定机制与判断能力；·内部基因未实现与业务转型同步，两者矛盾显著；·核心竞争力需要重新定义经过对海外基地的实地深度调研，到非洲区域深度调研后，百思特制定了客户未来3-5年战略规划，在战略上从“一二三四五”重新定位了公司，明确了其3年战略发展方向、产品、客户、网络和核心能力、战略实现路径和明年经营计划。
1. 全面设计了集团管控和一、二、三级组织结构、组织职责和岗位职责；2. 针对不同角色分别设计了薪酬激励机制；3. 重新定义“绩效管理”的本质，让管理者对绩效管理有了更深刻更准确的认知。
人力资源战略性管理案例(ppt 39页)
4、企业文化危机(Culture)
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
2021/3/16
3
新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析
原创
30%
30%
制度原创
50%
员
会
薪 董董 酬 事事 考 会会 核 办秘 委 公书 员室 会
市场与技术部
工程管理部
采购部
股东大会 董事会
监事会
总经理 投资发展部
人力资源部
财务部
办公室
2021/3/16
21
组织体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
工作描述体系是人力资源管理的基础
流程设计
组织结构
纵向描述了信息沟通的层级
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
2021/3/16
2
新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”
企业1 企业2 企业3 企业n
新华信“L2C2”模型
1-2年 3-4年 5-6年 7年以上
企业漏斗
1、生存危机(Living) • 客户 • 产品 • 现金流
2、领导能力危机(Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构
市场 人力资源
财务 战略
生产技术 销售 IT
下属公司总经理
网络 市场 综合 财务 人事
2021/3/16
16
而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同 时建立分职能的纵向考核体系
操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
▪ 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完 善
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4、企业文化危机(Culture)
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
第 3页
新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析
中国企业家 世界企业家
技术原创 20%
50%
管理原创
30%
30%
制度原创
50%
20%
注：此图为概念图
创造 明显 价值
开始 创造 价值
学习
管理能力
解决复杂 问题能力
团队协作 沟通交际能力
独立工作能力
适应能力 6个月
12个月
18个月
24个月
30个月
22.09.2020
重用
信用
淘汰
在企业的 工作时间 36个月
第 7页
战略性人力资源管理视角
企业发展战略 建立以战略为导向的组织体系
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
▪ 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
▪ 投资回报 ▪ 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 企业并购
▪ 多种不相关产业的投资运作
▪ 以战略规划进行管理和考核， ▪ 通过总部业务管理部门对下属企业 总部一般无具体业务管理部门 的日常经营运作进行管理
▪ 公司组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
▪ 相关型或单一产业领域内的 发展
▪ 各子公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制战略 ▪ 营销/销售 ▪ 网络/技术 ▪ 新业务开发 ▪ 人力资源
网络
技术
22.09.2020
特征分析
▪ 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务
▪ 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 ▪ 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权
22.09.2020
第 8页
从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”
• 董事会中的“薪酬绩效考核委员会” • 人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门 • 人力资源管理部门在企业管理中的作用：
– 协调、沟通、总结、提升 • 人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：
– 对于董事会和管委会：参谋，决策支持 – 对于其它业务部门：信息汇总和传递 – 对于广大员工：服务，宣传
▪ 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
22.09.2020
第 13页
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核 与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理
组织结构（举例）
公司总经理
规划与监控部门
服务部门
战
略
财
控
务
制
部
部
人
法
力
律
行
/
资 源
税 收
政
行政
下属公司总经理
人事
财务
市场 经营 部
企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重
22.09.2020
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人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基
22.09.2020
第 10页
今日议题
1、新华信管理顾问公司简介
2、企业可持续发展和人力资源管理 3、通过组织再造，实施人力资源战略 4、新华信人力资源案例
22.09.2020
第 11页
组织体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则
管理明确原则
即避免多都指挥和 无人负责现象
精于高效原则
在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率高
权责利对等原则
公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应
22.09.2020
第 4页
新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”
分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来5年后堪忧
1990年以后毕业的高校学生
30% 30% 30%
传统机制下的 各种企业
快速发展的 民营股份制中小企业
产权清晰的 上市/股份制大公司
实施战略性人力资源管理、创持续佳绩
今日议题
1、企业可持续发展和人力资源管理 2、通过组织再造，实施人力资源战略 3、新华信人力资源案例
22.09.2020
第 1页
实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证
战略制定
做正确的事 DO THE RIGHT THING
战略实施 正确的做事情 DO THE THING RIGHT
能够作出及时、充分的
组织设计应高保证公司 反应
以统一的形象面对顾客，
并满足顾客需要
22.09.2020
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管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相 关或单一产业领域内的有效管理
三种不同的管理模式对比
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
10%
留学-跨国公司
22.09.2020
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新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”
管理能力
高
管理危机 孕育
低
低高配置
2
高高配置
3
管理危机 爆发
高
4
低低配置
1
高低配置
管理职位
低
22.09.2020
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新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”
员工价值
明显 附加 价值
提高 团队 价值
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性
以战略为核心的组织设计
以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施。
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应 有的作用
灵活性原则
保证对外部环境的变化
客户导向原则
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
22.09.2020
第 2页
新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”
企业1 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上
22.09.2020
企业2 企业3
企业漏斗
企业n
新华信“L2C2”模型
1、生存危机(Living) • 客户 • 产品 • 现金流
2、领导能力危机(Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构