任务一 战略采购计划的制定56页PPT
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《采购采购规划》PPT课件
１、追求总费用省（包括采购中每个环 节，尽可能降低其单项费用）
２、适时适量采购，追求库存最小化 （要求既保证供应，又能使库存量最小， 库存费用最省。）
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7
（三）供应商管理好（管理好供应商队 伍，选择好供应商。）
（四）信息管理好（信息源作用。）
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8
2-2 采购管理的组织
企业采购管理的第一项工作，就是要建 立一个完善的采购管理组织机构。采购 管理组织结构一定下来，采购管理的权 限、职权范围、审批权限、工作内容也 就一一定下来。一般要根据企业的具体 情况选择合适的组织机构形式。
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19
一、采购制度的分类：
1、集中制（式、化）： 将企业采购工作全部集中到一个部门办理，各 分公司各工厂各部门均无采购权责，此即集中 式采购制度。 优点：归纳为可产生规模效应。 缺点：缺乏工作灵活性、员工过多、缺乏对特 殊需求的认可、与使用者之间存在距离，等。
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20
2、分权（分散）制：
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36
二、对需求加以准确描述：
1、“准确”地描述所需物品和服务是采购部 门和使用者，或跨职能采购团队共同的责任。 如描述不够准确，轻者会浪费时间；重者会产 生严重的财务后果。 2、 “统一”，即用来描述所需物品或服务的 字眼应该统一。为确保词汇的统一性，有效的 办法是采用适当的名词手册（文件）。 如：保管总目录、库存目录。
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12
４、矩阵制
矩阵制是一种临时性联合组织机构。 好处是可以使组织扁平化。 任务目的性很强。长期的、战略的方面 考虑就少了。
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13
二、采购组织内的分工：
根据企业的规模大小、采购量多少的实 际情况来定。 1、依据物料品种划分： 如：金属材料（钢材，有色金属）
２、适时适量采购，追求库存最小化 （要求既保证供应，又能使库存量最小， 库存费用最省。）
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7
（三）供应商管理好（管理好供应商队 伍，选择好供应商。）
（四）信息管理好（信息源作用。）
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2-2 采购管理的组织
企业采购管理的第一项工作，就是要建 立一个完善的采购管理组织机构。采购 管理组织结构一定下来，采购管理的权 限、职权范围、审批权限、工作内容也 就一一定下来。一般要根据企业的具体 情况选择合适的组织机构形式。
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19
一、采购制度的分类：
1、集中制（式、化）： 将企业采购工作全部集中到一个部门办理，各 分公司各工厂各部门均无采购权责，此即集中 式采购制度。 优点：归纳为可产生规模效应。 缺点：缺乏工作灵活性、员工过多、缺乏对特 殊需求的认可、与使用者之间存在距离，等。
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20
2、分权（分散）制：
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36
二、对需求加以准确描述：
1、“准确”地描述所需物品和服务是采购部 门和使用者，或跨职能采购团队共同的责任。 如描述不够准确，轻者会浪费时间；重者会产 生严重的财务后果。 2、 “统一”，即用来描述所需物品或服务的 字眼应该统一。为确保词汇的统一性，有效的 办法是采用适当的名词手册（文件）。 如：保管总目录、库存目录。
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12
４、矩阵制
矩阵制是一种临时性联合组织机构。 好处是可以使组织扁平化。 任务目的性很强。长期的、战略的方面 考虑就少了。
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二、采购组织内的分工：
根据企业的规模大小、采购量多少的实 际情况来定。 1、依据物料品种划分： 如：金属材料（钢材，有色金属）
《采购战略详解》PPT课件
质量与绩效）
4
27.12.2020
精选PPT
影响企业采购战略的因素
市场环境 企业规模和地域 企业运营管理模式 采购组织设置 供应链一体化程度 供应商的选择
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27.12.2020
精选
采购战略规划
市场预测分析 制定采购战略与战术 供应商管理 采购成本控制 改善采购与供应流程 采购谈判策略与合同规范 产品研发与替代支持 采购团队建设 采购绩效
采购批量
小批量 送货频率高
大批量 送货频率低
供应商的选择 长期合作 单源供货
短期合作 多源供货
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、交货期、价格
检查工作
逐渐减少、最后消除
收获、点货、质量验收
协商内容
长期合作关系质量和合理 获得最低价格 价格
运输
准时送货买方负责安排 较低成本卖方负责安排
产品说明
供应商革新、强调性能宽 买方关心设计、供应商没有
采购战略
1
27.12.2020
精选PPT
采购战略概述
什么是采购战略
采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。 只有在实行战略采购（Strategic Sourcing） 的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常 重要的一项工作。 采购战略规划就是规划如 何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程 需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达 成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应 商和销售商都难以做到。
14
建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。
27.12.2020
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影响企业采购战略的因素
市场环境 企业规模和地域 企业运营管理模式 采购组织设置 供应链一体化程度 供应商的选择
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27.12.2020
精选
采购战略规划
市场预测分析 制定采购战略与战术 供应商管理 采购成本控制 改善采购与供应流程 采购谈判策略与合同规范 产品研发与替代支持 采购团队建设 采购绩效
采购批量
小批量 送货频率高
大批量 送货频率低
供应商的选择 长期合作 单源供货
短期合作 多源供货
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、交货期、价格
检查工作
逐渐减少、最后消除
收获、点货、质量验收
协商内容
长期合作关系质量和合理 获得最低价格 价格
运输
准时送货买方负责安排 较低成本卖方负责安排
产品说明
供应商革新、强调性能宽 买方关心设计、供应商没有
采购战略
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采购战略概述
什么是采购战略
采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。 只有在实行战略采购（Strategic Sourcing） 的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常 重要的一项工作。 采购战略规划就是规划如 何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程 需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达 成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应 商和销售商都难以做到。
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建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。
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采购战略与规划过程.ppt
• 4、寻找机会改进现存的 供应和采购过程；
• 5、研究改进方法实施的 要素；
• 6、获取授权，然后实施 改进；
• 7、评估改进过程和结果。
1重申组织目标
2确定采购供应目标
3分析影响采购目标的要素 图
采
购
4找出可供选择的战略
供
应
战
Hale Waihona Puke 5确定采购战略计划略 计
划
6研究实施的要素
制 定
过
7执行与评估
程
（2）采购/供应目标
• 美国东芝调色产品分公司正在实施的一项旨在改善流程并消减成本的 供应链再造工程预计可使其增加20%的赢利。伙伴计划就是这项工 程的战略举措之一。
• 伙伴计划试图改变原来采购与供应商之间的敌对关系，不再使用强制 策略迫使供应商降低价格，而是着重帮助供应商在产品设计、加工或 制造、库存、产量、业务处理、原材料处理、运输和物流以及上游供 应网络等方面不断改善。该计划的目标是让21个优秀的美国供应商负 责为东芝提供80%（约2000万美元）的原材料和包装材料的采购业 务，从而为东芝公司构造一个合适的供应库项目。
• 2、供应商战略 • （1）供应基础优化（Supply base optimization）：唯一供货商（单源），
或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商 • （2）供应商全面质量管理（TQM） • （3）长期供应关系 • （4）供应商提早参与设计（ESI） • （5）供应商发展（supplier development） • （6）全球采购
• 目标3：供应基础管理
• 对供应进行选择、开发和维持：了解供应市场，识别优质供应商，发现或发展 有竞争力的供应商。与外部供应商建立更好的合作关系，开发供应商能力。
• 5、研究改进方法实施的 要素；
• 6、获取授权，然后实施 改进；
• 7、评估改进过程和结果。
1重申组织目标
2确定采购供应目标
3分析影响采购目标的要素 图
采
购
4找出可供选择的战略
供
应
战
Hale Waihona Puke 5确定采购战略计划略 计
划
6研究实施的要素
制 定
过
7执行与评估
程
（2）采购/供应目标
• 美国东芝调色产品分公司正在实施的一项旨在改善流程并消减成本的 供应链再造工程预计可使其增加20%的赢利。伙伴计划就是这项工 程的战略举措之一。
• 伙伴计划试图改变原来采购与供应商之间的敌对关系，不再使用强制 策略迫使供应商降低价格，而是着重帮助供应商在产品设计、加工或 制造、库存、产量、业务处理、原材料处理、运输和物流以及上游供 应网络等方面不断改善。该计划的目标是让21个优秀的美国供应商负 责为东芝提供80%（约2000万美元）的原材料和包装材料的采购业 务，从而为东芝公司构造一个合适的供应库项目。
• 2、供应商战略 • （1）供应基础优化（Supply base optimization）：唯一供货商（单源），
或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商 • （2）供应商全面质量管理（TQM） • （3）长期供应关系 • （4）供应商提早参与设计（ESI） • （5）供应商发展（supplier development） • （6）全球采购
• 目标3：供应基础管理
• 对供应进行选择、开发和维持：了解供应市场，识别优质供应商，发现或发展 有竞争力的供应商。与外部供应商建立更好的合作关系，开发供应商能力。
第2章采购计划制订.pptx
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购 成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和 效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形 式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是 利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质 上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业 最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、 效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
图2.1 产品市场生命周期阶段
2.1 供应市场分析
2．竞争程度
图2.2 市场中的5种力量
3．市场机遇与风险水平
2.1 供应市场分析
❖ 2.1.3 制订产品/服务—市场方案
▪ 1．细分市场 ▪ 2．基本选择
图2.3 产品与服务矩阵
2.1 供应市场分析
❖ 2.1.4 比较和选择产品/服务—市场方案
(3) 明确企业的需求
(1) 正确掌握企业需求的类型 (2) 掌握企业需求的内涵
(4) 制订采购计划
(1) 掌握采购计划的概念和重要性 (2) 掌握采购需求说明的制订方法 (3) 掌握采购计划的制订步骤和方法
学习目标
知识目标
能力目标
学习重点和难点
(1) 了解企业需求的类型、 (1) 掌握供应市场分析
需求的内涵
的方法
(2) 掌握SWOT分析法、 (2) 掌握供应定位模型
产品生命周期分析法、物 中各象限的采购战略
理模型分析法、供应定位 (3) 掌握需求说明的制
模型等知识
订方法
(3) 熟悉需求说明和采购 (4) 熟练掌握采购计划
计划的概念
的制订步骤和方法
(1) 市场分析方法 (2) 供应定位模型和 各象限的采购战略
图2.1 产品市场生命周期阶段
2.1 供应市场分析
2．竞争程度
图2.2 市场中的5种力量
3．市场机遇与风险水平
2.1 供应市场分析
❖ 2.1.3 制订产品/服务—市场方案
▪ 1．细分市场 ▪ 2．基本选择
图2.3 产品与服务矩阵
2.1 供应市场分析
❖ 2.1.4 比较和选择产品/服务—市场方案
(3) 明确企业的需求
(1) 正确掌握企业需求的类型 (2) 掌握企业需求的内涵
(4) 制订采购计划
(1) 掌握采购计划的概念和重要性 (2) 掌握采购需求说明的制订方法 (3) 掌握采购计划的制订步骤和方法
学习目标
知识目标
能力目标
学习重点和难点
(1) 了解企业需求的类型、 (1) 掌握供应市场分析
需求的内涵
的方法
(2) 掌握SWOT分析法、 (2) 掌握供应定位模型
产品生命周期分析法、物 中各象限的采购战略
理模型分析法、供应定位 (3) 掌握需求说明的制
模型等知识
订方法
(3) 熟悉需求说明和采购 (4) 熟练掌握采购计划
计划的概念
的制订步骤和方法
(1) 市场分析方法 (2) 供应定位模型和 各象限的采购战略
战略采购管理PPT课件( 47页)
• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
第三章 采购战略及计划PPT课件
Page 2
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
Page 3
第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
Page 31
第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
Page 32
第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
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第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
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第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
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第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
任务一 战略采购计划的制定58页PPT
敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
任务一 战略采购计划的制定
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
任务一 战略采购计划的制定
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
采购战略和战略采购PPT
二 战略采购的实施条件
1. 战略采购要求公司确切了解外部供应市场状 况及内部需求;通过对供应商生产能力及市场 条件的了解;公司可以战略性地将竞争引入供 应机制和体系以降低采购费用
2. 战略采购还通过协助公司更加明晰了解内部 需求模式;从而能有效地控制其需求 通过深 入有力的价值分析;公司甚至能比供应商自己 更清楚供应商生产过程和成本结构
采购战略和战略采购
本章学习目标
掌握采购战略和企业战略的关系； 掌握采购战略的内容； 熟悉采购战略的制定程序； 掌握战略采购的定义； 掌握战略采购的原则； 了解战略采购的重要性； 熟悉战略采购的实施条件； 掌握几种常见的战略采购实施方式； 熟悉战略采购的具体实践
第一节 采购战略概述
3 采购战略要解决的其他问题还包括： 采购成本模 型和成本结构的优化；和供应商的联系渠道 供应商 的风险管理；新供应商的选择和现有供应商的发展； 价值分析：成本 质量 效率和服务的平衡；供应商 的新技术应用于企业；政府和立法机构的行为对采 购的影响；采购部门的独立研究；跨
二采购战略的制定
虽然决定采购战略的因素很多;但有一些 问题是带有普遍性的;而且也是国内企业 急需解决的 可以从以下几个角度制定采 购战略 ：
第二节 战略采购概述
一 战略采购定义
战略采购又称为双赢采购;是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式 这种模式既不那么针锋相对;又不同于 当今十分流行的完全基于信任的模式
二 战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1 考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输 调配 维护 调换乃至 产品的更新换代;因此必须有总体成本考虑的远 见;必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环 节和其他相关的长期潜在成本进行评估