《麦肯锡思维—问题分析与解决》
《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理
《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理⼀、解决问题的基本步骤：发现问题，并将问题分类将问题转化成具体的课题找出解决课题的替代⽅案运⽤适合的标准，评价每项替代⽅案选出最佳的解决⽅案，并采取⾏动解决问题不仅是⼀种技巧，同时也是思考实物的⽅案。
如何掌握问题 问题的本质是“有了落差” 1、’“问题”：就是必须“必须被解决的课题”； “问题”都存在⼀种或者多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。
2、“解决”的意识：做了决定便难以挽回。
所以必须寻找正确的解决策略。
3、问题的本质是期望与现状的落差 “期望”-“现状”=“问题的严重程度” 4、问题具有两⾯性 解决问题的作业流程应该是：⾸先发现与期望产⽣落差的问题，然后选定作为具体课题。
问题分为三种类型 恢复原状型 防范潜在型 追求理想型 1、从⽬的区分：恢复原状型和追求理想型 恢复原状型的思考⽅式：现状与过去的状况之前出现落差，要从落差中找出问题。
2、追求理想型的⽬标在于提升现状 追求理想型问题的思考⽅式：虽然⽬前没有重⼤的损害，但由于现状未满⾜期待的状况，于是把它视为问题。
3、⽤显在或者潜在的观念来区分问题 潜在问题指现阶段还未发⽣的损害，但是未来可能显在化的问题。
4、结合⽬的和时间，将问题类型化 5、理清问题类型，便能设定课题⽅向 根据⽬的和时间的类型所构成的组合，问题⼤致上可区分为三种类型：随着问题的范围⼤⼩不同，同⼀个问题也可能包含多种类型。
确认解决问题的优先级 1、根据问题紧急程度和重要性确定优先级 · ⼀般⽽⾔，有轻易能解决的问题，最好尽快解决。
问题矩阵：紧急⾼-重要性低紧急⾼-重要性⾼紧急低-重要性低紧急低-重要性⾼ 2、不紧急但是重要的事情，最容易被忽略 因为这种事情，存在被⼀拖再拖的危险。
3、防范潜在型问题，预发和应对并重 评价问题时，最要紧的是不但要辨别出⽬前的不良影响，还有看出今后会扩⼤的可能性，已经显在化的不良影响程度越⼤，则越紧急。
麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧读后感麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧（Mckinsey Problem Solving Skills）是以麦肯锡咨询公司的思路为基础所辨析的针对性问题和解决思路，是一套著名的实用性思维和问题解决方法。
读完这本书后，我被书中那种根据实际情况和丰富的解决思路而进行匹配解决问题的策略引起了共鸣，对于解决实际问题具有自己的思路，这个思路也很时髦，是一种创新思维和解决方案的实践。
书中具体讲了麦肯锡问题解决的技巧，主要通过“问题分解入口法”，把任务分解成多个部分，将重点放在整体目标体现，强调分析问题前后的框架模型，以及把大规模问题拆解为小规模问题，多用数学表达式来描述问题，将结果提出给客户并陈述“为什么”，以便于他们正确理解问题的解决过程，以及状态的改变以及结果的变化。
此外，也介绍了一些其他方面的内容，如团队合作、跨文化协作、优先级设定等，使得在分析问题和解决问题的过程中，能够更加游刃有余地全面理解。
书中每一种技巧都让人印象深刻，尤其是在每种方法的教学中，能够从不同角度看待各种问题，使得自己在拥有技术时，又能够以实际的情况来梳理看待问题、解决问题，而不是一味地用技术和工具来代替思考。
酋长问题分析与解决技巧对我的一次性启发很大，它让我拥有了专业的视角，在解决实际问题时，更加游刃有余。
这本书不仅让我懂得了应该如何处理，而且让我更加熟练地掌握一系列技术，使得解决问题不仅成为可能，而且更加高效精准。
麦肯锡问题分析与解决技巧-2如何解决恢复原状问题
麦肯锡问题分析与解决技巧-2如何解决恢复原状问题第一部分，第2章恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略掌握现状、分析原因应对策略：紧急处理、根本解决、防止复发只看到表面问题，就只做紧急处理真正分析原因，才能根本解决并防止复发如果找不出发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都只是一种紧急处理。
没有正确分析出原因，问题就不能根本解决分析原因：基于事实、掌握状况问题解决者必须缜密且冷静的掌握问题状况，确切掌握问题现状，就有大概率查出原因。
掌握现状，建立在对事实的掌握程度上。
事实调查：问题发生在何时、何地，表现是什么。
在解决问题能力中，分析力最重要分析力是基础在于逻辑思考分析是什么是指对对象的状态和现象，追根究底的进行归类MECE原则：不重复、不遗漏用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因区分出现的结果是现象还是原因多对一个结果问为什么，便于发现深层次的原因修缮型问题，不需要分析原因。
比如自行车胎破了，不需要分析为什么破，只需要修好。
此类型重点在发生问题时的处置。
修缮类问题，如果频繁发生，也是要分析原因，策略是防止复发。
6W3H帮助分析原因What、where、which、when、who、why、how、how much、how many。
差异分析标杆学习也是差异分析标杆学习，是指从同业中选出几家被称为“实务典范”的企业，与自家公司做比较，筛选出自身必须改善之处差异分析，不仅可以比较不同对象的差异，还可以比较同一对象发生问题前后的变化。
当变量是好几个，分析原因就不容易，必须确认到底哪个选项才是真正的原因。
判断标准是：用哪个选项来解释不良状态的发生最具说服力。
真的是这个原因吗？如何确定因果关系1、因果关系要成立，必须具备三要条件视为原因的因素X与结果Y之间有关联性2、视为原因的因素发生在结果Y之前3、没有其他干扰因素。
麦肯锡问题分析与解决技巧-5如何用“分析”发现问题
麦肯锡问题分析与解决技巧-5如何用“分析”发现问题第一部分，第5章发现问题是很重要的能力解决问题的原点在于“发现问题的存在”。
例行公事，就很难察觉问题存在。
发现问题最关键的是对变化要够敏感。
解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。
问题必须靠自己找出来。
自己权限内的问题，才是能解决的问题。
要拥有大格局的视野，但别超出自己权责范围，以当事者的身份脚踏实地地解决问题。
问自己6个问题，便于判断问题类型。
“现状与期待的状况之间有无落差？”“现状有没有发生什么变化？”“是否觉得哪个部分进行得不顺利？”“是否有些事情未达标准？”“有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”SCQA分析法SCQA是一种能有效的发现问题和设定课题的架构。
SCQA是通过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
SCQA分析的第一步是预先确认当事者的具体形象，无论当事人是人还是公司。
第二步，描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标，S Situation 状况。
在S中可穿插对当事人的描述。
第三步，假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件（事情进展突然变得非常不顺利、稳定状态中发生了严重的不良状态或障碍）。
C Complication 障碍。
第四步，用自问自答的形式来假设各种课题。
Q Question 课题。
第五步，A Answer 思考出Q的解答。
思考假设性的解答方案，伴随了筛选及评价替代方案。
由C诱发的Q是当事者的课题贴近本质的课题最重要选出最重要的疑问作为课题向客户做提案时的应用窍门提案型业务，针对企业顾客的问题提出可行的解决方案（solution）。
如何运用解决问题的技巧来掌握顾客的思虑？观点：提供解决方案、增加提案广度。
切中对方在乎的问题与课题符合对方的问题要点，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。
对方问题意识不明确，依据对方需求追加提案对方连问题要点都没有，向对方说明问题领域，问题类型，课题领域对对方多重要。
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
麦肯锡问题分析与解决技巧
问的方式刻画出课题的问题接近法 具体分五步骤: 第一步: 预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公
司。 第二步: 描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的
同业种异机能型, 专 注于某个业务, 并在 该业务中担任多种职 务, 可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型, 因为是透 过跳槽来丰富自己的职业 生涯, 所以又称作“职业生 涯丰富型”。如果不想换 工作, 则是公司专注型, 该 类型的职业生涯规划着重 成为公司内部的专业人员
解决问题的心理素质
问题发生时, 人常犯的3种错
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否
犯自以为是
的默契的毛 病, 最好的 方式是站在 对方的立场, 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家 电的时代
• 人事理念：不进则退。
• 年营业额：30亿美元。
分享目录
Part1 从发现问题 到想出解决策略
Part2 情景分析, 提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项: 分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法: • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
麦肯锡问题分析与解决技巧-7
1、如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”
所谓问题就是必须被解决的课题，解决的意思是： 做了决定便难以撤回，问题的本质是期望与现状的落差
问题分为三种类型
从目的区分：回复原状，追求理想（恢复原状型是指回 复称原本的状态，遇到这种问题，要将原本的状况视为 期待的状况），追求理想的目标在于提升现状。
恢复原状型问题的后续处理：由上而下法，危机管理：由上而下法进行分析 危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理，产品不可能永远没问题，先设想你的可控制受损程度， 各部分都得进行风险分类，找出潜在不良状态的诱因，根据风险分析制定预防策略与应对策略
4、如何解决追求理想型问题
最重要的是定位思想。中长期来看，把理想设定高一点， 短期来看，设定一些具体且可以达成的目标。规划性思 考，而非战略性思考，明确问题，提出规划性设问，拟 定切合实际的计划，不清楚问题，先决定目标，设定更 具战略性目标。
用显在或潜在的观念来分析问题 显在型问题：眼可见其形，或大或小，已发生不良状态 潜在型问题：现阶段未发生损害，但未来可能显在化问 题
结合目的和时间，将问题类型化，理清问题类型，便能 设定课题方向
哪个问题先解决？决定优先级
根据紧急、重要决定
紧急重要：最优先处理的问题 紧急不重要：会让人忙不过来的问题
不紧急重要：很容易延后处理，最容易忽略，必须注意，常为 追求理想型问题
不紧急不重要：延后处理，可能为防范潜在性问题，需要注意， 要看出今后会有扩大的可能性，避免将来产生不良影响，使显 在化的冲击降到最低的“发生时应对策略
（紧急处理，根本解决，防止复发）
行动计划四要素： 设定实现理想 期限 列出实现理想的必要条件 学习实现理想必备的技术和知识 制定实现理想的实施计划
麦肯锡问题分析与解决技巧
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01 Part One 发现问题并分类
1-1 发现问题的六个自问
现状与期 待的状况 自己有无 落差？
1
现在有没 有发生什 么变化？
是否觉得 哪个部分 进行得不 顺利？
3
是否有些 事情未达 标准？
有没有哪 些事情不 是你原先 期待的状 态？
5
若置之不 理，将来 是否会发 生重大的 不良状态？
2
6
4
40%
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04 Part Four 评估替代方案
4-1 玩转大学PPT
70%
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55%
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麦肯锡思维——问题分析与决策
课程背景：
快速变化的时代，企业面临日益复杂的内外部环境……
因此，如何快速高效地进行问题分析、决策制定、计划实施是每个职业经理人必备的职业技能。
身为企业员工，如果你不能替企业解决问题，你将成为问题而被解决！
本课程是一门通用管理思维、分析和决策能力的提升和改善课程。
通过鲜活生动、丰富多样的问题分析、思考和决策案例，帮助学员更有效地掌握管理分析、思考和科学决策的实务技巧，给予企业和学员以宝贵的思路启迪，有效的开拓管理视野。
课程收益：
●运用工具细分和具体化问题
●运用“比较法”分析、验证问题的可能原因
●制定合理标准促成合理决策
●运用预防/促进性措施和应急/利用性措施
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中基层管理人员、后备干部
课程方式：以练为主，以讲为辅，引导式教学，从实际问题为出发点
课程目标：
●培养问题的意识
●改变解决问题的拍脑袋思维习惯
●掌握问题解决流程
●掌握问题分析的方法、工具、模型
●对解决方案进行高效汇报
课程大纲
导入：21世纪是拼思考力的时代
讨论：21世纪需要哪些能力？
讨论：为什么在学校优秀未必在社会也优秀？
分享：哪些成也匆匆，败也从匆匆的企业，往往缺乏严密的判断思考：不会解决问题，就会成为问题
第一讲：定义问题——有差距才有问题
一、问题的本质是差距
1. 问题是什么
2. 为什么很多人把现象当成了问题？
3. 问题定义的标准
练习：判断哪些问题描述是不恰当的
二、问题的两种类型
1. 发生型问题
2. 设定型问题
讨论：你经常解决的是什么问题？
三、发现问题
头脑风暴：大家一起找问题
四、选择问题——哪个问题先解决？
1. 重要和紧急矩阵
2. 二八原则
练习：运用重要紧急矩阵选择重要问题
五、定义问题的框架
1. 指出现状和期望
2. 清晰化差距
3. 清晰描述问题
案例讨论：描述某公司的问题
第二讲：原因分析——分解才能求解
一、不能把现状当问题
案例分享：A公司的方案为什么会失效
二、理想型员工和假设型员工
1）理想型员工以过程为导向
2）理想型员工追求快速解决
三、结构化分解问题
互动：找人
1. 搭建问题分解的结构
2. 不重复不遗漏的MECE原则
互动练习：找出超重的原因
3. 封闭式的追问原则
互动练习：头脑风暴探索原因
运用工具：鱼骨图或逻辑树
4. 采集整理数据验证原因
1）填写数据搜集表
5. 确定主因
小组练习：找出餐厅被投诉的主因
四、产生方案——先发散，后收敛
1. 产生备选方案
1）头脑风暴、逻辑树
2. 确定决策的标准，风险的评估、权衡
1）制定决策标准表
3. 预先审视潜在问题并予以处理
1）风险列举与权衡表
4. 确定方案
案例示范讲解：找出最佳的出租房屋
小组练习：找出最佳方案
五、计划方案——细节决定一切
1. 制订计划
2. 计划中使用的标准或关键步骤是什么？
3. 确定必要的任务、职责及时限。
4. 辨别可能出现的潜在问题与机会。
5. 应急方案是什么？
小组练习：制定详细行动计划
六、综合与呈现——结构化思考，形象化呈现
1. 金字塔结构的主要原则。