利丰
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示香港利丰集团是一家在全球范围内经营供应链管理的公司，其对于我国加工贸易公司的供应链管理具有一定的启示。
供应链管理是指通过对各个环节的协调和优化，实现成本降低、效率提升、质量保证和客户满意度提高等目标的管理方法。
香港利丰集团注重供应链的整合和优化。
利丰集团通过整合全球各地的供应商和分销商，形成了一个覆盖全球的供应链网络。
这使得利丰集团能够以更低的成本采购原材料，并更快速地将成品输送到全球各地。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过建立和整合国内外供应商和分销商，形成一个覆盖国内外的供应链网络，以降低采购成本，提高成品交付速度。
香港利丰集团注重供应链的信息化。
利丰集团通过引入先进的信息技术，实现了供应链的全面信息化管理。
通过供应链管理软件的使用，利丰集团能够实时追踪物料的库存情况、订单的执行进度以及物流配送的情况，从而能够更加高效地管理供应链，并及时做出相应调整。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过引入先进的信息技术，实现供应链的信息化管理，提高对供应链的实时监控能力，从而能够更加及时地调整生产和物流计划，提高供应链的效率。
香港利丰集团注重供应链的风险管理。
利丰集团通过建立风险管理团队和风险评估体系，对供应链中的潜在风险进行识别和分析，并采取相应的措施进行控制和应对。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，建立一套完善的风险管理体系，加强对供应链中的风险的识别和分析，及时应对和控制潜在风险，确保供应链的稳定运作。
香港利丰集团注重供应链的可持续发展。
利丰集团将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，从而提高企业的社会责任感和可持续竞争力。
利丰集团在供应链中推动环保和社会责任的行动，例如推动供应商的环保认证、加强对劳工权益的保护等。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，注重环保和社会责任，提高企业的可持续竞争力。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰（Lifeng）是一家专注于全球供应链管理的公司，致力于为客户提供高效、可靠的供应链解决方案。
依托先进的技术和专业团队，利丰建立了一套独有的供应链管理模式，以应对日益复杂多变的市场环境，确保客户的物流运作高效、稳定。
一、供应链管理的重要性供应链管理是企业实现高效物流运作和降低成本的关键，是企业战略发展的重要组成部分。
有效的供应链管理可以帮助企业降低库存成本、提高运输效率，同时减少运输时间，更好地满足客户需求。
二、利丰供应链管理模式1. 全程跟踪管理利丰采用先进的物流管理系统和跟踪技术，可以实时监控货物的运输情况、实现全程跟踪管理。
客户可以通过利丰的系统随时随地查看货物的位置和运输情况，确保货物的安全和及时到达目的地。
利丰还建立了一套完善的异常处理机制，一旦出现异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障货物的安全运输。
2. 灵活供应链设计利丰根据客户的需求和产品特性，设计灵活的供应链方案，实现最优的供应链运作。
无论是从供应商采购、生产制造到最终的配送，利丰都能够为客户提供全方位、个性化的供应链解决方案。
利丰与一线物流公司和供应商建立了稳固的合作关系，可以为客户提供全球范围内的物流服务，确保货物能够快速、安全地到达目的地。
3. 信息化管理利丰将信息化管理作为供应链管理的重要工具，通过先进的物流管理系统和信息技术，实现货物、车辆、库存等信息的实时管理和数据分析。
客户可以通过利丰的系统实时了解货物的运输情况和库存信息，实现高效的订单处理和库存管理。
利丰还通过大数据分析和预测技术，帮助客户进行需求预测和订单优化，实现供应链的高效运作。
4. 风险管理和应急预案利丰在供应链管理中高度重视风险管理和应急预案的建立。
利丰建立了一套完善的风险管理体系，通过对供应链各环节的风险评估和控制，确保供应链的安全稳定运作。
利丰制定了一套完备的应急预案，一旦出现供应链中的异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障客户的利益。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰供应链管理模式是指公司通过建立高效、灵活和可持续的供应链体系，实现对产品、服务和信息的全面管理和优化。
这一模式将公司内部的生产、销售、采购、物流、仓储等环节与外部的供应商、分销商、零售商等合作伙伴紧密结合，形成一个相互关联、相互依赖的供应链网络，实现资源、信息、资金的高效流通和优化配置，以满足市场需求，提高企业竞争力和盈利能力。
利丰供应链管理模式的核心理念是顾客至上、合作共赢，注重创新和持续改进，以实现全球化、数字化、智能化的供应链管理目标。
利丰供应链管理模式注重顾客需求的全面理解和满足。
公司通过深入研究市场，了解顾客需求，及时掌握市场动向和竞争对手情况，不断优化产品和服务，提高产品质量和性能，降低成本和价格，提升顾客满意度和忠诚度。
为此，利丰公司建立了专门的市场调研和分析部门，制定了完善的顾客关系管理制度，建立了全面的产品和服务质量管理体系，实现了对顾客需求的高效响应和满足。
利丰供应链管理模式强调与供应商、分销商、零售商等合作伙伴的紧密合作。
公司与供应商签订长期合作协议，共同开发新产品、新技术和新市场，共享信息、资源和风险，建立信任和共赢的合作伙伴关系。
与分销商和零售商合作，建立共同销售、共同营销和共同服务的合作机制，共同开拓市场、推广品牌、满足顾客需求。
为此，利丰公司建立了专门的供应商管理和合作伙伴关系管理部门，不断优化供应链网络和伙伴关系，实现了资源整合和价值创造。
利丰供应链管理模式强调创新和持续改进。
公司鼓励员工不断进行创新和改进，提高生产效率和生产质量，降低生产成本和产品价格，提高公司竞争力和盈利能力。
为此，利丰公司建立了专门的研发和创新部门，为员工提供了创新创业的平台和机会，建立了创新激励和奖励机制，不断推动公司技术和管理创新，提升公司核心竞争力。
利丰供应链管理模式注重全球化、数字化、智能化。
公司通过全球化采购、全球化销售，建立全球供应链网络，实现资源、信息、资金的全球流通和优化配置。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰供应链管理模式是一种以客户需求为导向的全链条供应链管理方法。
其核心是基于顾客需求和市场变化来协调生产、物流、仓储和销售等各要素，构建客户满意度更高的价值链。
本模式充分发挥中小企业灵活性和敏捷性的特点，兼顾优势资源的差异性，充分运用市场信息和先进技术手段，采用定制化、协同化管理，有效提高整条供应链的效率、稳定性和品质水平。
1. 客户需求为导向利丰供应链管理模式以客户需求为导向，构建以客户为中心的供应链管理体系。
在销售和市场拓展阶段，根据客户需求定制产品和服务，掌握市场态势，及时调整生产和库存策略，以达到客户的需求满足。
2. 全链条协同管理利丰企业充分发挥内部资源的优势，实现了企业内部全面协同管理。
通过信息化手段，实现各级企业部门的无缝对接，消除信息孤岛，实现信息的全程流通。
同时，通过统一的加工生产计划、库存管理、分销等手段，优化协同流程，降低了生产成本，提升了资源利用效率。
3. 资源优化匹配利丰供应链管理模式侧重于资源的优化匹配。
通过对企业内外资源的整合，实现供应链上下游资源的优化匹配。
同时，结合市场信息和供应链信息，实现废品率、物流成本、库存等各项指标的优化管理，同时加强供应链可视化监控体系，实现对供应链效率的动态调整。
4. 推行定制化服务利丰供应链管理模式充分特化企业生产能力，在生产过程中引入定制化服务。
对客户需求及产品品质执行定制化生产，如产品的规格、包装、停运、配送及售后服务等等。
同时，结合宣传展销和市场营销，获得了良好的社会口碑和回头客效应。
5. 综合应用信息化技术利丰企业在供应链管理中广泛应用信息化技术，建立起供应链信息系统和大数据平台。
利用信息化手段优化和协调生产、物流、库存和销售等各项环节，实现整个产销链的快速响应和迅速运转。
同时，采用云服务和移动化手段扩展供应链信息系统的覆盖面，对外实现了快速响应和灵活拓展。
综上所述，利丰供应链管理模式以客户导向为核心，充分利用企业自身的优势资源，通过协同管理、定制化服务等手段提高供应链效率和品质水平，实现更好的客户满意度和企业盈利水平。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式随着全球化的发展和经济的加速，供应链管理已成为企业竞争力的关键因素之一。
而利丰供应链管理模式正是在这一背景下应运而生的，它是利丰公司多年来在供应链管理领域的积累和经验总结，是一种有效的、创新的管理模式，它已经在利丰公司的实践中取得了显著的成果。
本文将从利丰供应链管理模式的理念、特点以及应用等方面进行系统地分析，以期为相关行业提供一些借鉴和启示。
1. 多方合作：利丰供应链管理模式着眼于整个供应链的优化，强调企业与供应链上的各个环节都要进行紧密合作，实现信息共享、风险共担、互利共赢的合作关系。
在这种模式下，利丰公司和供应商、分销商、物流公司等各方将会形成一个互相依存、资源共享、风险共担的合作共赢体系。
2. 精细管理：利丰供应链管理模式重视对供应链各个环节的精细管理，不断优化整个供应链的运作流程，提高工作效率和质量。
通过精细管理，可以实现产品生产、库存管理、物流配送等环节的高效运作，进而提高企业的综合竞争力。
3. 创新发展：利丰供应链管理模式鼓励创新，以应对市场的变化和需求的多样化。
企业和供应链上的各方需要不断地创新产品、服务、管理方式等方面，以满足市场的需求，获取竞争优势。
二、利丰供应链管理模式的特点2. 信息化：利丰供应链管理模式倡导信息化管理，即通过信息技术的支持，实现供应链上各个环节的信息共享、沟通交流和实时监控，这有助于提高运作效率和决策的准确性。
3. 灵活应变：利丰供应链管理模式强调灵活应变，灵活应变是利丰公司和供应链上各方共同面对市场变化和需求变化的应对策略，以顺应市场需求、降低风险。
4. 风险管理：利丰供应链管理模式注重风险管理，即通过有效的风险管理机制，降低不确定性和风险，保障供应链的稳定运作。
5. 持续优化：利丰供应链管理模式鼓励持续优化，即通过对供应链各个环节的不断优化，提高效率、降低成本，以提高企业的竞争力。
1. 供应商管理：利丰公司按照供应链管理模式的理念，对供应商进行积极有效的管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，共同努力提高产品质量和降低采购成本。
香港利丰集团
香港利丰集团（以下简称利丰集团）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，创立于1906年。
，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团旗下有利丰贸易、利丰经销和利丰零售三大核心业务，覆盖供应链的上、中、下游各个环节，其商务模式是贸易、电子商务、物流配送和终端零售多元化，利用信息技术提高整个供应链的经营效率。
利丰集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。
集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18，000名。
利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供给链的治理者，近年来，利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系，使消费者、供应商和零售商实现多赢，价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置。
它与许多制纱厂、纺织厂、染色厂、缝衣厂、加工厂、印刷厂、批发商和零售商等合作生产成衣、玩具等多种商品，这些伙伴遍布亚洲各地。
因此为提高供应链的效率，需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行，使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作。
从本质上而言，香港利丰集团是地道的价值网协调者，下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值。
1、供应链的上游利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要出口市场。
采购基地则主要集中于亚洲。
但利丰贸易并不是单纯的采购代理，它早已脱离了一手买进、一手卖出的简单代理模式，从1906年到2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—>无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段，转型为一个供应链的协调者。
利丰贸易在全球建立了采购网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，这一优势不仅为利丰提高了利润空间，也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务。
利丰供应链管理方案
利丰供应链管理方案一、引言供应链管理是一个组织和协调各个环节，为了满足最终用户需求和实现企业战略目标的活动。
在当今全球化和竞争激烈的市场环境下，供应链管理对于企业来说至关重要。
本文将介绍利丰公司的供应链管理方案。
二、利丰公司概述利丰公司是一家制造和销售家具的国际企业，在全球有多个生产基地和销售渠道。
公司面临着全球市场的竞争和供应链协调的挑战，因此有效的供应链管理是公司成功的关键。
1.供应网络优化利丰公司可以通过优化供应网络来提高供应链效率和灵活性。
首先，公司可以将供应商和生产基地的选择标准与企业战略目标相匹配。
其次，公司可以与供应商建立紧密的合作关系，以确保快速和准确的供应。
此外，利丰公司还可以采用跨国采购和跨国运输来降低成本和提高效率。
2.信息技术支持利丰公司可以应用信息技术来支持供应链管理。
首先，公司可以建立一个完善的供应链信息系统，以实现实时的信息共享和可视化的供应链监控。
其次，公司可以利用数据分析技术来帮助预测需求和优化库存管理。
此外，公司可以利用电子商务平台来加强与供应商和客户的交互和沟通。
3.运输和仓储管理利丰公司可以通过优化运输和仓储管理来提高供应链效率和服务质量。
首先，公司可以与物流服务提供商建立合作关系，以确保及时和可靠的运输服务。
其次，公司可以优化仓储布局和物流操作流程，以最大限度地提高货物的处理效率和减少运输成本。
4.风险管理利丰公司可以通过有效的风险管理来应对供应链中的潜在风险和不确定性。
首先，公司可以建立风险评估和监测机制，以识别和评估潜在的供应链风险。
其次，公司可以制定风险应对计划，并与供应商建立应急预案，以减少风险事件的影响。
5.持续改进利丰公司应该将持续改进作为供应链管理的核心原则。
公司可以通过定期的绩效评估和流程优化来不断改进供应链管理。
此外，公司还可以与供应商和客户进行合作，共同推动供应链的创新和改进。
四、结论利丰公司的供应链管理方案需要注重供应网络优化、信息技术支持、运输和仓储管理、风险管理以及持续改进。
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香港利丰公司供应链管理创新及其启示1.概述利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司。
这个发源于旧经济时代的传统的中国家族式企业，由20世纪初单一的采购代理商发展成为今天新型的跨国公司。
利丰公司的成长和断壮表明，企业成功的关键因素是供应链管理。
利丰公司的发展过程：利丰公司是由现任公司董事长冯国经（维克托.玛格丽塔）的祖父，于1906 年在中国广东省创建的。
时值清朝，公司的获利资本是冯国经的祖父做商务英语翻译所获得的15%的佣金。
到维克托 .玛格丽塔父亲的那一代，利丰公司基本上是通过作为经纪人联系买者卖者，从中获取收益。
随着买者和工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐降至3%~5%。
1976 年，冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛 MBA学位的弟弟冯国纶(威廉William)一起回到香港，接替了振兴家族公司的重任，领导着利丰公司开始了三个阶段的公司经营管理变革。
（1）逐步演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货、提供单一产品的局面，改为从多国进货、分类包装，提供一揽子产品。
这个阶段虽然从中获利并不多，但获得了超过传统商业盈利的一些价值。
（2）在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者和实施者这一段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即用户需求→多国采购，分类包装→提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求→制定生产计划，签订合同→控制工厂生产→按质按量按时交付。
（3）价值链分解，也即分散生产。
亚洲四小龙的出现，使香港地区的生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力在这种大环境下，利丰公司创造性地尝试在中国内地的南方进行价值链中劳动密集型中间产品的生产转移，在香港地区完成其前后部分的工作，从而有效地解决了成本问题，改善了利丰处境。
这种分解价值链的生产方法在香港其他行业很快扩散，使香港经济获得了新生，并由此转变成服务经济。
1995年，利丰公司成功地收购了在印度、巴基斯坦、孟加拉国和斯里兰卡都设有分支机构的英国商行IBS(Inchcapc Buying Services)公司，使利丰公司的规模翻番、服务区域拓宽、产量也发生了飞跃，并在欧洲建立了客户基地，补充了占公司业务主要部分的美国客户的需求。
由此，利丰开始了在世界范围供应链上价值链的分解、控制和合理重组，并逐渐成为 21世纪新型的跨国公司。
三个阶段的管理变革可以归结为：第一阶段是内部企业资源规划(ERP)下的“推式”的供应链管理，管理的出发点仅限于规划、管理企业内部资源，按用户提出的产品需求，自己采购材料→组装→推向市场至客户端；第二阶段是由推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，即按用户需求→制定生产计划→管理、控制生产→交付。
ERP 管理模式已从企业内部拓展到外部，围绕产品把从事采购、生产制造、物流、分销等相关企业组织起来，形成产品供应网络的“虚拟企业”，并对其进行管理，管理进入了以客户满意度为中心的管理。
但这一阶段的原料采购在亚洲各国，生产过程仍在香港。
第三阶段是利丰公司“拉式”供应链管理的拓展与创新，即用户需求->设计产品->制定生产计划->选择供应商、生产制造商->异地管理、控制生产→直接交付或香港成型交付。
这一阶段的管理重在管理、控制等关键环节的生产；协调供应链上各企业、各业务环节，实现企业外部资源和信息的集成与共享；进行价值链(生产过程) 的适时转移。
这是利丰管理上的一个突破和质的飞跃。
有效的价值链分解、控制和重组，成了香港地区乃至亚洲供应链管理创新的范例。
今天，利丰正在构筑全球化的供应链复合网，并走向世界之强。
2.利丰公司供应链管理创新的经验利丰公司从一个单一的仅限于香港领域的采购代理商，逐步发展为区域货源代理商，到最后成为具有多功能的新型的跨国公司，从单一的企业组织管理者到供应链管理者，其发展过程无不体现了利丰供应链管理的不断创新。
（1）供应链管理的不断创新意识当利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户的多样化需求时，便开始尝试对顾客提供定制化的创新服务，即根据客户的具体需求，构思、设计产品，制定生产计划，选择原料供应商、生产商，控制包括从供应商->生产商->客户的整体生产及对接计划，使利丰率先走上了供应链管理之路。
当亚洲四小龙的出现使整个香港区域生产成本增加、区域经济丧失竞争力的时候，不断创新的供应链管理意识使利丰公司及时将其生产计划中劳动密集型的中间部分向低成本地区转移，这种价值链分解的“分散生产”方法不仅改变了利丰在市场中的被动局面，也带来了行业仿效效应，使整个香港经济获得了新生。
（2）可持续的供应链管理创新理念可持续的供应链管理创新是指，在基于消费者、供应链上各合作伙伴共同增值的基础上，不断创新产品、拓宽市场空间，使供应链系统的总成本降低、总效率提高，各参与者共同盈利的“多赢”管理。
可持续性的焦点是“多赢”，即包括消费者在内的各合作伙伴都能在供应链上实现各自的价值增值。
没有这种“多赢”的管理理念，就不可能形成利丰公司当今遍及 40个国家和地区，近 8000 家供应商的供应链复合网。
今天，利丰公司正在成功地实施基于订单的“延迟战略”，即接单后生产(Buid to Order——BTO)，或接单后组装(Configure to Order-CTO)。
在接到正式订单前，利丰公司根据客户的口头协议，口头通知原料供应商、生产商和配件商，为其预留相应的原料、配件和生产能力，待接到客户具体订单后，再正式向各方下达订单，制定生产计划，并对各过程实施动态控制，以使整个生产过程实现“无缝对接”，最终实现将“正确的产品”在“正确的时间”送达“正确的地点”。
“延迟战略”提升了商业价值，但若没有“多赢”为基础，价值链条就会断裂。
（3）动态的价值链分解与重组企业生产过程是一个从原材料到成型，再到最终客户的动态运作过程。
这一过程包含原料供应、外协加工和组装、生产制造、分销与运输、批发、零售、仓储和客户服务等复杂的动态价值网链。
这一网链上的每一个环节都在创造和实现价值增值，从而完成价值链的整体增值。
价值链上任何一环节若出现差错，或成本过高，都将影响整体价值增值的实现。
利丰在进行供应链管理过程中，更注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程中以不断寻找新的、更好的供给来源为公司的原则。
如公司在获一欧洲客户服装订单后，他们不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，按时、按质、按量、按时交付。
动态的价值链分解与重组，使公司朝着全球化方向发展，公司的供应链管理也更具灵活性，而高附加值增加了公司的利润，同时也实现了整个供应链上的价值增值。
（4）供应链管理的有效控制利丰公司的董事长冯国经认为：供应链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。
这一过程要求公司制定生产计划，并对整条价值链进行协调；要求公司深入到供应商内部，检查、控制生产质量和进度（而不是管理工人），以确保能生产出优良的产品并快捷交付。
其实，这一过程是一个极其紧张的外包（outsourcing）制造过程，用冯国经自己的话说，是用5个星期的时间来替换由自己生产需要花费的3个月时间。
在这个极其短暂的时间里，要完成不同的工序，实现各工序的“无缝对接”，并保证质量、数量的无差错，这不仅需要科学地制定生产计划，更重要的是对各环节的有效控制。
这种控制不是去管理工人，而是以正确的管理理念、科学的管理方法，帮助各环节创造价值，实现价值增值，从而使整体供应链得以优化。
这一过程的结果成功地缩短了交付周期，降低了相关环节的库存，降低了整个供应链上的成本，同时也为用户创造了价值。
3.利丰公司供应链管理创新的启示利丰公司虽然地处香港，但在共同的市场经济游戏规则下，其供应链管理创新的经验仍给我们带来了颇有价值的启示。
（1）确立公司供应链管理理念在中国加入WTO的今天，中国的市场已经走向国际化，企业面临的环境更加复杂。
消费者需求的多样性、多变性，使得任何公司都不能仅靠自己的力量出色完成各项业务，而必须联合其上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密、资源优势互补的价值网链。
这就是我们所说的供应链。
这条供应链链结着供应商、制造商、供销商、零售商、物流与配送商以及消费者，在他们中间流动着商品、信息和资金。
公司则要对这个复合网络的构成要素进行协调和集成，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化，这就是供应链管理。
有人认为，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
任何一个企业只有与别的企业结成供应链，才有可能取得竞争的主动权。
供应链管理理念是公司对供应链管理的指导思想、价值观念和行为准则的总称。
在消费驱动生产的今天，“生产计划的安排不是由销售预测而是由从用户那里得到的订单决定的，这就使得交付时间极大压缩”。
要缩短交付周期，公司就要重组整个生产过程（安排供应链），并对整条供应链上的各价值链进行协调。
在降低单位成本几乎是零空间的环境下，良好的供应链管理可以缩短交付周期并降低成本。
不同时期、不同性质的企业有自己独特的供应链管理理念。
利丰公司的经验表明，融公司优秀传统思想和新时代精神为一体的供应链管理理念，可以引导公司群体行为，凝聚公司群体意识，激励公司创新精神，最终实现整个供应链的价值增值，实现企业自身、消费者、合作伙伴“多赢”的战略。
（2）科学地设计公司供应链管理的基本目标是通过对整个网链各企业的协调，“使供应链上的产品及时生产、交付、配送、传递到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值”。
利丰的经验告诉我们，科学地设计公司的供应链，是实现供应链管理目标的基础，它使多个分散企业在一个整体的供应链管理下实现协同运作，实现资源和信息共享，从而增强供应链的整体优势，同时也使供应链上的每个企业，实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
供应链设计应以消费者需求为主导，同时把公司供应链管理理念贯穿于全部过程。
由此，供应链设计应包括如下步骤：1）用户需求分析，指用户对公司提供的产品（或服务）的需求程度、需求变化趋势、意见和建议。
2）公司能力分析，含公司业务、管理现状，阻力因素。
3）价值链需求分析，指产品（或服务）从最初原料到最终用户所需的各价值生产过程。
4）供应链设计目标。
在综合把握提供高水平用户服务和降低成本两者平衡的基础上，根据所提供产品或服务的不同性质，确立诸如提高售后服务水平、提高用户满意度、降低成本率、提高工作效率等定性或定量目标。