企业要看重定性指标
企业发展战略中的定性与定量目标
企业发展战略中的定性与定量⽬标⼀、企业战略中的定性⽬标：1．宏观性。
发展⽬标是⼀种宏观⽬标。
它是对企业全局的⼀种总体设想，它的着眼点是整体⽽不是局部，是企业整体发展的总任务和总要求。
它所规定的是整体发展的根本⽅向。
所以企业提出的发展⽬标总是⾼度概括的。
2．长期性。
发展⽬标是⼀种长期⽬标。
它的着眼点是未来和长远，是⼀种长期的发展⽅向，它所提出的，是⼀种长期的任务，绝不是⼀蹴⽽就的，⽽且要经过企业员⼯相当长的努⼒才能够实现。
3．可实现性。
在制定企业发展⽬标时必须在全⾯分析企业的内部优劣和外部环境机会与威胁的基础上，判断企业经过努⼒后所能达到的程度。
既不能脱离实际将⽬标定得过⾼，也不可妄⾃菲薄把⽬标定得过低。
4．系统性。
⽴⾜长远发展，企业确⽴了发展⽬标，并需围绕发展⽬标设⽴阶段⽬标及各阶段⽬标实现的经营策略，以构成⼀个环环相扣的发展⽬标体系。
5．相对稳定性。
发展⽬标既然是⼀种长期⽬标，在其⼀定的时间内相对稳定。
发展⽬标既然是总⽅向、总任务，应该是相对不变的。
强调发展⽬标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展⽽对战略⽬标作必要的修正。
6．具有挑战性。
⽬标本⾝是⼀种激励⼒量：⼀⽅⾯企业战略的表述必须具有激发全体职⼯积极性和发挥潜⼒的强⼤动⼒；另⼀⽅⾯，发展⽬标必须具有挑战性，但⼜是经过努⼒可以达到的。
7．风险性。
企业做出任何⼀项决策都存在风险，战略决策也不例外。
市场研究深⼊，⾏业发展趋势预测准确，设⽴的远景⽬标客观，各战略阶段⼈、财、物等资源调配得当，战略发展形态选择科学，制定的发展规划就能引导企业健康、快速的发展。
⼆、企业发展战略中的定量⽬标要⽤数字阐明未来五年的具体⽬标，并⽤⽂字、数字和图表的⽅式表述出来，企业的发展⽬标是多元化的，既包括经济⽬标，⼜包括⾮经济⽬标；既包括定性⽬标，⼜包括定量⽬标。
具体的指标包括如下：规模⽅⾯：销售收⼊的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、⼈⼒资源的规模。
企业战略的定量标准
企业战略的定量标准
企业战略的定量标准是指企业在制定战略时所依据的数值或指标，这些标准可以用来评估企业的战略是否可行、合理和有效。
以下是一些常见的企业战略定量标准：
1. 财务指标：包括利润、收入、成本、资产周转率、投资回报率等，这些指标可以用来评估企业的盈利能力、运营效率和投资回报。
2. 市场指标：包括市场份额、市场占有率、客户满意度等，这些指标可以用来评估企业在市场中的地位、竞争能力和客户满意度。
3. 竞争指标：包括竞争对手的数量、市场份额、产品差异化程度等，这些指标可以用来评估企业在市场竞争中的优劣势和竞争能力。
4. 技术指标：包括新产品研发、专利申请、技术创新能力等，这些指标可以用来评估企业的技术实力和创新水平。
5. 人才指标：包括员工满意度、员工培训、人才引进等，这些指标可以用来评估企业的人才储备和员工发展情况。
这些定量标准可以帮助企业制定合理、可行和有效的战略，同时也能够帮助企业评估战略的实施效果。
但是，不同的企业需要根据自身的实际情况选择合适的定量标准，并在制定战略时充分考虑这些因素。
企业绩效评估中的定量与定性指标
企业绩效评估中的定量与定性指标在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效评估是管理的重要环节。
它不仅能帮助企业了解自身的运营状况，还能为未来的发展提供决策依据。
而在绩效评估中，定量与定性指标都扮演着不可或缺的角色。
定量指标，顾名思义，是可以用具体数字来衡量的指标。
这些指标通常具有明确的客观性和可度量性。
比如，销售额、利润、市场份额等。
以销售额为例，它清晰地反映了企业在一定时期内的销售业绩，通过对比不同时间段的销售额，企业能够直观地看到销售业务的增长或下滑。
再比如生产企业的产品合格率，这一指标能够准确地体现出生产过程的质量控制水平。
如果产品合格率持续上升，说明生产工艺在不断改进；反之，则可能需要查找生产环节中的问题并加以解决。
定量指标的优点显而易见。
首先，它们提供了明确、客观的衡量标准，减少了主观判断的偏差。
无论是管理者还是员工，都能清楚地知道目标是什么以及自己的工作表现如何。
其次，定量指标便于进行数据对比和趋势分析。
通过长期的数据积累和分析，企业可以发现潜在的规律和问题，从而制定更有针对性的策略。
然而，定量指标也并非完美无缺。
它们往往只关注结果，而忽视了达成结果的过程和方式。
有时候，为了追求短期的定量指标达成，可能会采取一些不利于企业长期发展的手段。
定性指标则更多地关注那些难以用数字精确衡量的方面。
比如员工的工作态度、团队合作能力、客户满意度等。
以客户满意度为例，虽然可以通过问卷调查等方式获得一定的数据，但它更多地依赖于客户的主观感受和评价。
工作态度也是一个重要的定性指标，一个积极主动、责任心强的员工，可能会在工作中发挥更大的潜力，为企业创造更多的价值，但其工作态度很难用具体的数字来量化。
定性指标的重要性不容忽视。
它们能够弥补定量指标的不足，更全面地评估企业的绩效。
例如，良好的团队合作能力可以促进部门之间的沟通与协作，提高工作效率，进而对企业的整体业绩产生积极影响。
但定性指标也存在一些挑战。
由于其主观性较强，评估结果可能会受到评估者个人偏好和经验的影响，导致评估结果不够准确和公正。
重点工作定性指标及考核评价标准
重点工作定性指标及考核评价标准重点工作定性指标及考核评价标准集团公司子(控股)公司重点工作定性指标及考核评价标准一、党建工作目标责任制考核评价标准 (100分)(一)深入学习贯彻落实党的十八大精神(10分)1、开展学习宣传党的十八大精神各项活动(8分)深入学习贯彻党的十八大会议、省委十一届二次全会及集团公司五届三次职代会精神。
(制定宣传方案和学习计划、召开研讨会;按照年度学习计划组织学习。
)(1)未制定学习方案及计划扣0.5分;(2)未组织学习的扣1分;(3)没有宣传学习记录(12个月)的每次扣0.5分;(4)未将<党员学习辅导资料>下发到党支部扣0.5分。
2、开展大讨论活动(2分)以四个围绕为内容认真开展学习党的十八大精神大讨论活动。
(认真撰写研讨文章;以四个围绕为内容组织一线员工座谈,认真开展活动。
)(1)未撰写研讨文章扣0.5分;(2)未组织员工座谈扣1分;(3)没有总结扣0.5分。
(二)加强和改进宣传思想政治工作(15分)1、开展形势任务教育(5分)适时开展形势任务教育活动。
(制定形势任务教育活动方案;组织开展大庆精神、抗洪精神、大修精神、感动地铁人物事迹学习、宣传活动;职代会、党群会、股东会、董事会等会议精神的宣传。
)(1)未制定活动方案扣0.5分;(2)未组织专题宣传的少一次扣0.5分;2、加强思想政治工作(10分)与开展形势任务教育活动相结合,大力开展党的群众路线教育活动,组建通讯员队伍,健全和完善思想政治工作制度。
(健全完善思想政治工作领导小组和工作机构,每年召开2-4次专项会议;建立宣传网络,组建通讯员队伍,参加相关培训活动。
)(1)未健全组织机构的扣2分,未召开专项会议扣1分;(2)未组建通讯员队伍扣1分;(3)未建立通讯员档案扣1分;(4)未参加通讯员培训扣1分;(5)全年每个基层单位通讯员稿件不得少于8篇,少一篇扣0.5分。
(三)进一步创新党建工作(25分)1、加强基层组织建设(6分)开展标准化党支部考核工作;加强两级机关党支部建设;继续组织开展好”创业、创新、创优”活动,继续抓好”创先争优”长效机制。
企业战略决策的定性与定量分析研究
企业战略决策的定性与定量分析研究近年来，随着市场竞争的加剧和科技的不断进步，企业的战略决策越来越受到重视。
如何对企业战略决策进行有效的分析和评估，成为了企业家、经理和学术界共同关注的重要问题。
本文将探讨企业战略决策的定性与定量分析研究，为企业提升战略决策能力提供一些思路和方法。
一、定性分析定性分析主要依靠经验、感性和直觉进行分析，注重对问题本质的理解和把握。
企业战略的定性分析主要包括：1. 总体环境分析总体环境分析是企业战略决策的基础。
它包括对市场环境、行业趋势、政策法规、社会文化等方面的研究和分析。
通过对这些因素的分析，企业可以为自己的战略决策提供有利的基础。
2. 竞争环境分析竞争环境分析包括对竞争者数量、产品差异度、市场排名等方面的研究。
企业可以通过对竞争环境的分析，洞察市场动态，为自己的战略决策提供参考和支持。
3. 内部环境分析内部环境分析是企业战略决策的内在条件。
它包括对公司实力、团队素质、文化氛围等方面的研究和分析。
企业可以通过对内部环境的分析，发现自身的优势和劣势，为自己的战略制定提供指引。
二、定量分析定量分析主要依靠数据和统计方法进行分析，注重对现象的量化和客观性。
企业战略的定量分析主要包括：1. SWOT分析SWOT分析是传统的企业战略分析方法。
它依靠对企业自身的优势、劣势、机会和威胁进行分析，为企业战略的制定和实施提供依据。
2. PEST分析PEST分析是对宏观环境的分析方法。
它依靠对政治、经济、社会、技术等四个方面的因素进行分析，为企业量化地评估战略风险提供支持。
3. 对比分析对比分析是比较两个或多个方面的差异，并从中找到优劣势的分析方法。
企业可以通过对自己与同行业其他企业或历史数据进行对比分析，进一步理解自己现状和未来可能发展的趋势。
三、定性与定量相结合企业战略决策的定性与定量分析虽然各有优势，但是单独进行分析的效果是有限的。
最好的方法是将两种分析相结合，充分发挥它们各自的优势，取长补短，达到更好的分析和评估结果。
企业经营目标评价指标、权重及评分标准
企业经营目标评价指标、权重及评分标准一、本文概述本文旨在为企业构建一套全面的经营目标评价指标体系，涵盖财务、客户、内部业务流程、员工学习与成长等多个方面。
通过确定各指标的权重及评分标准，为企业提供一个客观、量化的绩效评估工具，有助于企业战略目标的实现。
二、企业经营目标评价指标1、财务指标：包括收入、利润、成本、现金流等，反映企业的盈利能力、成本控制能力和资金运营能力。
财务指标是企业经营目标评价中最为重要的一类指标。
它们能够直接反映企业的经营成果和财务状况，帮助企业领导人了解企业的盈利水平、成本控制能力和资金运营情况。
以下是财务指标的具体内容及其意义：（1）收入指标：收入是衡量企业经营成果的最直接指标之一。
它反映了企业在一定时期内的销售业绩和市场占有率，以及企业的市场地位和竞争能力。
收入指标的计算方法通常为：收入=销售额×销售量。
（2）利润指标：利润是企业经营的主要目标之一，它反映了企业在一定时期内的盈利能力。
利润指标的计算方法为：利润=收入-成本-费用-税金。
其中，成本包括直接成本和间接成本，费用包括销售费用、管理费用和财务费用等。
（3）成本指标：成本反映了企业在生产、销售和管理过程中所消耗的资源，它与利润直接相关。
成本指标的计算方法为：成本=原材料成本+生产成本+销售成本+管理成本等。
（4）现金流指标：现金流反映了企业在一定时期内的资金流动情况，是企业生存和发展的基础。
现金流指标的计算方法为：现金流=现金流入-现金流出。
以上四个指标各有其特点，但它们之间又相互联系、相互影响。
通过对这些指标的分析和比较，企业可以了解自身的经营状况和财务状况，找出问题和不足，制定出更加科学合理的经营策略。
2、客户指标：包括客户满意度、客户保留率、客户增长率等，反映企业在客户心目中的形象和市场份额。
企业经营目标是公司使命和愿景的具体化，它反映了企业在一定时间内追求和实现的目标。
企业经营目标评价则是根据一定的标准和方法，对企业的经营业绩进行评估，以便了解企业是否达到了预设的目标，从而为企业的战略制定和未来发展提供决策依据。
重点工作定性指标及考核评价标准
重点工作定性指标及考核评价标准一、引言：随着社会经济的发展和竞争的加剧，各个企事业单位都必须不断地改进管理和工作方式，提高工作效率和绩效，以满足市场和客户的需求。
而“重点工作定性指标及考核评价标准”就是在这样的背景下应运而生的。
本文将从定义、编制、执行以及改进等方面探讨这一文档的重要性和实践意义。
二、重点工作定性指标的定义：重点工作定性指标是企事业单位根据各自的工作需要，制订的具有针对性和有效性的工作目标和计划，并对其进行分类、细化和衡量的标准。
其目的是为了对企事业单位的工作进行科学指导和管理，提高工作效率和质量，同时也是评估企事业单位的绩效和能力的重要依据。
三、重点工作定性指标的编制：首先，需要明确定性指标的编制是需要遵循一定的原则的。
其次，应该根据企事业单位的实际情况和工作需求，制订出具有可操作性和实际意义的目标和计划。
其中，目标应该是确定性的、可衡量的、具有挑战性的；计划应该是具体、可行的、时间性和阶段性的。
同时，在编制工作指标的过程中，还需要考虑到不同部门和岗位的特殊性质和工作重心。
最后，在制订出工作指标之后，应该注重沟通和协商，并征求各方面的意见和建议，以达到广泛的共识和认可。
四、重点工作定性指标的执行：一般来说，重点工作定性指标的执行要分为三个阶段：制定、执行和考核。
首先，在实施期间，应该建立相应的执行机制和流程，明确工作要求和责任，切实做到责任到人、落实到位。
其次，在执行过程中，应该要有行动计划和执行评估的具体措施，及时发现和解决问题，以确保工作质量和效率。
最后，在这一阶段，应该建立相应的工作档案和统计分析体系，不断地反馈和总结工作经验，寻找工作中的不足和进步之处，以便于下一次的工作任务的指导和调整。
五、重点工作定性指标的考核评价：重点工作定性指标的考核评价是整个过程中最重要的一步。
此步骤决定了是否能达到预期的工作目标和规划，成为企事业单位日常的管理重要环节。
在考核评价的过程中，应该以客观、公正、合理、有效为依据，结合实际工作情况，对各环节的执行情况进行权衡评价。
绩效考核办法的定量与定性指标选择
绩效考核办法的定量与定性指标选择绩效考核对于企业来说，是一项至关重要的管理工具。
通过评估员工的表现，可以准确地了解其工作质量、工作效率以及目标达成情况。
为了能够进行有效的绩效考核，企业需要合理选择定量与定性指标，以确保考核结果客观准确。
本文将探讨绩效考核办法中定量与定性指标选择的重要性及相应的原则和方法。
一、绩效考核的基本概念绩效考核是通过一系列的定量与定性指标，对员工在工作中的表现进行评估的过程。
其目的是为了帮助企业了解员工的工作状况、工作质量以及对于组织目标的贡献程度，并据此作出相应的激励和奖惩措施。
二、定量指标的选择原则定量指标是通过具体的数据来进行衡量的，因此其选择应遵循以下原则：1. 具体可度量：定量指标应具备客观可度量性，能够用具体数据来进行衡量和比较，以确保考核结果的准确性。
2. 对业务关键指标有影响：定量指标选择应与业务目标紧密相关，能够准确反映员工对于企业业务的影响程度。
3. 可操作性强：定量指标应具备操作性，即员工能够通过具体的行动实施来达成，并非过于主观或难以控制的因素。
三、定性指标的选择原则定性指标是通过评估员工的行为、态度和能力等方面来进行衡量的，其选择应遵循以下原则：1. 具备可观察性：定性指标应能够通过观察和评估来得出结论，而非凭主观判断或猜测。
2. 包含完整性：定性指标应能够全面反映员工的行为、态度和能力等各方面，使考核结果更准确全面。
3. 与职业能力要求匹配：定性指标选择应与员工具体工作岗位的职业能力要求相匹配，能够充分评估员工在岗位上的综合素质和能力。
四、定量与定性指标的衡量方法1. 定量指标的衡量方法：通过数据统计、计算和比较等方式来进行评估，如工作完成量、质量指标达成率、工作效率等。
2. 定性指标的衡量方法：通过观察、调查、访谈等方式来获得相关信息，并进行综合评估，如员工的工作态度、团队合作能力、创新能力等。
五、定量与定性指标的权重确定为了综合评估员工的表现，需要对定量与定性指标进行相应的权重安排。
企业绩效管理中定性指标定量化及应用探索
企业绩效管理中定性指标定量化及应用探索摘要：企业的经营管理活动，在新时期背景下迎来了全新的严峻挑战，企业管理工作的绩效考核管理水平是决定企业经营和管理效率的重要指标。
近些年来，企业为了提高管理效率，强化市场竞争力，愈发关注企业的绩效考核管理工作。
关键词：绩效管理；定性指标；量化一、绩效管理指标的分类绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
目前企业运用较多的绩效管理方法有：EVA价值管理、目标管理法(MBO)、360度考核、关键绩效指标法(KPI)、平衡记分卡(BSC)等。
在运用上述绩效管理方法建立的指标体系中，如果以指标性质分，则可以分为定量指标和定性指标。
定量指标主要体现企业的财务类及经营性的成果，具有可用数据表征的特征，反映企业当期或近期的经营成果。
这类指标简单明了，容易理解，也容易实施。
这类指标的设定，有两点非常重要，一是指标值的科学性，低了则很容易达成，失去了让员工“跳一跳”的作用；高了则指标不易达成，够不着，就失去了激励的效果。
二是指标之间的逻辑性，不能因为指标A的达成导致指标B出现问题，或者员工个人绩效指标都完成了，却出现企业实绩绩效并不理想的现象。
这种现象其实并不少见，在笔者所在的集团公司，部分下属企业在早期的绩效管理中也出现过类似的情况。
主要是由于企业目标成本体系尚不健全，以及公司目标与员工指标的逻辑关联不强，导致顶层财务目标设计与员工指标两层皮现象。
相比之下，量化指标容易在实践中被验证，哪怕是设计时有缺陷，在实施过程中，也容易被观察到并可以及时校正。
相对比较困难的则是定性指标。
这也是企业在制度设计时深受困扰的一个问题。
定性指标往往要求评估员工的工作能力和工作态度、企业文化，甚至是企业的社会形象及影响力，这些指标反映了企业最终能走多远、走多强，更能体现企业对中长期目标和可持续发展能力的追求。
绩效考核制度创新思路
绩效考核制度创新思路一、现行绩效考核制度的问题现行的绩效考核制度在企业管理中起着重要的作用，但也存在一些问题。
首先，过于注重定量指标，忽视员工的综合能力和创新思维。
其次，缺乏灵活性，不能适应变化多样的企业需求。
再次，考核结果常常被滥用，造成激励不公和员工流失。
针对这些问题，我们需要创新绩效考核制度，提高员工的工作动力和企业的运营效率。
二、强调定性指标的重要性定量指标在绩效考核中发挥了重要的作用，但定性指标同样重要。
定性指标能够综合评估员工的能力、素质和态度，帮助企业发现潜力员工和优秀团队，推动组织的长期发展。
因此，在创新绩效考核制度时，应注重定性指标的设计和使用，通过定性指标评估员工的创新能力、团队合作精神和领导潜力。
三、注重员工自评和互评绩效考核不仅应当由上级对下级进行评估，也应当鼓励员工进行自评和互评。
员工自评可以让员工主动评价自己的工作表现，帮助他们更好地反思和改进；互评能够提供更全面的评估和反馈，激发员工之间的竞争和合作，促进团队的发展。
通过引入员工自评和互评，可以完善绩效考核制度，使评估更客观、公正。
四、灵活运用奖惩制度传统的绩效考核中，奖惩制度常常被过度运用，容易造成激励不公和员工流失。
在创新绩效考核制度时，应灵活运用奖惩制度，注重激励和鼓励。
奖励可以包括物质奖励和非物质奖励，如薪酬调整、晋升机会、学习培训等；惩罚要合理、公正，不能以奖励为主导。
通过合理运用奖惩制度，可以激发员工的工作动力，提高工作效率。
五、建立绩效考核的透明度和公正性绩效考核制度需要建立透明度和公正性。
透明度体现在评估标准的明确和公开，员工应清楚了解评估的标准和过程，减少对评估的不满和争议；公正性体现在对员工进行公正的评估，避免主观因素和人际关系对评估结果的影响。
建立透明度和公正性的绩效考核制度，可以增加员工的信任和归属感，减少不必要的纠纷。
六、关注长期发展和职业规划绩效考核不应只注重短期目标的达成，还应关注员工的长期发展和职业规划。
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企业要看重定性指标
很多企业十分注重量化，为了量化绩效考核指标，经理们可谓费尽心思，绞尽脑汁，终于做到把所有的指标都量化了。
等到考核实施的时候才发现，原来费了那么大的精力搞出来的东西，效果并不理想。
为什么？因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面，而所量化的方面是比较浅层次的。
不能忽视定性指标的作用。
举一个例子，比如说，一个呼叫中心的客服专员的工作主要是接电话，解答顾客的疑问。
我们知道，这个工作是不太好量化的，因为接电话的质量是考核该员工的重点，而这个质量是无法精确描述的。
那么，为了做到量化该怎么办呢？对，你肯定也想到了。
考核她们接电话的及时性，比如说，“电话响3声之内就接起”，这个因素是可以衡量的，也是可以观察到的，因为一旦电话响数声还没有被接起，那么，作为经理，你可能已经坐不住了，早就跑过去看看发生了什么了，所以这些数据你很容易获得，也因此很容易衡量员工的工作。
那么，我们思考一下，这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗？一个每次都在3声之内接起电话的客服专员，工作绩效就一定是好的吗？如果这个客户专员接了电话，总是三言两语就把顾客打发了，甚至在电话中和顾客发生了争吵，致使顾客流失，那么你能说这样的员工是好的绩效吗？但是，如果按照上述量化的考核标准，这就是一个绩效优秀的员工。
仅仅是这样还不是大问题。
更深层次的问题是，大家都按照这样的考核标准，而且都比较容易达到，那么在汇总考核结果的时候，让你烦心的事情就发生了。
你就会发现，原来大家的考核成绩都比较高，甚至大家都是100分，绩效考核没有把员工的绩效区别开来，这是不正常的！
因为我们知道，正常的情况下，绩效目标需要跳一跳才能够得着，也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些。
在这个理念下，一个优秀的绩效考核系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来，而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。
作为企业的管理者，看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响3声之内就接起”这样的指标，如果你是坚定的量化理论的支持者，我相信，你的企业就肯定会存在这种指标和标准。
比如说，维修及时性、报纸出刊及时性、报表及时性等等。
这些及时性类的指标只有动动手动动腿就能完成，而报表的质量、报告的质量要想得到一个好的成绩，却需要动动脑，再动动脑。
那么，既然量化并非万能，我们如何才能保证绩效考核的效果呢？
要回答这个问题，先要看我们要做的事情。
我们是在做绩效考核，这个工作通常要求大家去打分，那么打分是不是这个工作最重要的环节？打分是不是考核的全部？打分是不是考核的最终目标？
显然不是。
熟悉绩效管理理念的人都知道，所谓绩效考核，其实只是绩效管理系统的一个环节，只有做好了绩效管理，你才能做好绩效考核。
而绩效管理又要求经理完成绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效诊断四个环节。
在这四个环节中，绩效计划的作用在于确定考核指标和衡量标准。
绩效辅导的作用在于帮助员工清除障碍，提供支持，帮助员工在绩效的轨道上运行。
绩效考核的作用在于对前期绩效执行情况的总结，注意，是对前期绩效指标执行情况总结，而不是打分，不要把打分看的那么重要。
重要的是总结，经理和员工一起对前面双方共同确认的东西进行一个总结，并找出其中存在的不足，以便后面加以改善。
绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一绩效周期的结束，和下一绩效周期的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。
所以，绩效考核并不是大家所认为的那样，量化一下指标，打一个分数就完成任务。
如果那样做，最终会走到我们前面说的路子上去，就是大家都一样，考核和没有考核一个样。
那这样岂不是浪费时间，浪费资源？
这里还要申明一个观点，我们并非排斥量化，那些可以量化的指标还是要去量化，比如销售收入，比如应收账款，比如库存资金周转率等，这些指标容易量化，而且是被考核工作的重点，那么这些指标就是要做到量化。
那些不容易量化，又是非常重要的工作该怎么做？比如说，市场分析报告，这个工作就是不容易量化的，对于这类指标，著者的建议是，坚决不要勉强，不要为了量化而量化，去考核什么“市场分析报告提交及时性”，这样的考核指标没有意义，设立了也是浪费时间。
这样的指标可以考核市场分析报告的质量，考核标准可以按尺度评价法，比如1-5分之间打分，在考核打分的时候，经理按照自己对员工的报告质量的感觉，进行打分，给出一个分数，当然这个分数要和员工沟通。
比如，经理认为员工的市场分析报告非常好，给了5分，经理要把好在哪里告诉员工，以便强化员工的正面感受，激励员工的正面行为。
反之，如果经理认为员工的市场分析报告质量非常差，打了1分，经理也不要放不下架子，也要把认为不好的原因告诉员工，把事实和理由和员工摆一摆，取得员工的认同，有利于员工在日后的工作中加以改进。
那么，读者可能会有疑问，“主观评价多基础啊？谁不会做啊？而且，这样的主观打分容易招致人为的低分或人为的高分”。
实际上并非如此，主观评价一个人的工作并不低级，相反却很高级，而且具备很有难度。
你要做出一个合理的考核结果，并且能说服员工，那么，你的工作量并不少。
你要在绩效周期内和员工沟通，与员工保持联系，并记录员工的表现，在考核之后，你还有把事实和理由摆给员工听，让员工认同。
容易吗？不容易！而且，绩效考核的准确性除了要有容易衡量的指标之外，还要求经理具备高超的考核技能，经理的考核技能从哪里来？天生的？书本上？都不是！是在不断的考核过程中修练出来的。
经理要想提高考核技能，就是要不断地修炼这个技能，提高对工作感觉把握的准确性，和员工形成更好的默契。
作为企业要也舍得投入，舍得花一些时间和成本让经理适应和提高考核技能。
否则，企业的绩效考核工作很难取得好的成效。
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