目标计划预算与KPI管理概述课件(ppt 67页)

主管担任下属的参谋和顾问，再没有充分理由证明下属的方案计划不可
行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重下属的方案计划，尤其
对一些脑力劳动型工作！
计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重 要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出 并层层上报。
是否清楚界定了目标？
为工作项目设定完成时间及测定标准； 目标发布
目标发表并付诸执行。
设立工作目标的七个步骤
目标管理的PDCA
P 目标设定
D 执行 C 控制
公司最高管理者决定公司未来的发展方向及在 特定期间内需要达成的长、中、短期总目标； 由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目 标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和下 属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理 人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的 效果最大化，拟定计划和行动方案。
整体化管理：计划体系
–通过计划层次性体现不同的管理重点
并提高管理效率：分
–通过不同的计划类型实现管理规范化
清计划的综合性和策略性
的承诺原则
–计划时期如何确定？计划体系决定中
制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济 原则
好计划的特征
详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间 完成？
企业如何实现稳健经营，保持持续发展？
大
成长
企业生命周期
维持
规
下降
模
小 创业时期 成长时期 成熟时期
唯一办法就是不断提高企业经济效益。
实现经济效益增长的途径有二条：
一是增加收入
目 标
管
二是降低运作成本
理
经济效益=收入—成本
企业为什么要导入目标管理？
外部压力
来自竞争对手的挑战与危 胁
目标管理SMART原则
S Specific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？
M Measurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准 项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）
A
Achievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一 定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的
完整，以避免行动之中造成脱节； 要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的； 具有弹性，使这个计划能够适应新的情况或者能够充分利用新出现的各种
目标管理的实质
(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、 “自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法 (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅
目标管理的意义
借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之
权变计划模式：一种情景性计划
– 基于对未来“如果……,该如何……” 情景制定计划
计划的分类
计划的类型
宽度（范围）
时间框架
具体性
使用频率
战略的 运营的
长期 短期的
方向性的 具体的
一次性的 持续性的
不同计划的差异
长期 vs 短期计划
三年或更长
一年或以内
长期计划：超过3年期的计划（长期计
划的定义随不确定的组织环境的增加而改变
设计的一次性的计划
持续性计划：提供了对重复进行的活
动的持续指导（包括政策、规则和程序）
计划编制的核心思想
计划的基本准则
– 预见性：由近及远、由细及粗（提出前提条件） – 可行性：有所为，有所不为（木桶原则与兴趣） – 灵活性：因势利导，谋定而后动（余地和应变） – 整体性：短期计划长期化，长期计划短期化
否
是
是
否
明否
确 界
无政府状态
积极的/高效的行为 目标导向的工作
定
了
方
无兴趣的工作
遵命行事
法 ？
是 （最糟糕的管理）
人力资源的浪费
目标管理五要素（4W1H）
要素
狭义 1、目标是什么？ 的目 标 2、达到什么程度？
内容 实现目标的中心思想、项目名称
达到的质、量、状态
狭义 3、怎么办？
为了完成目标，应采取的措施、
（任务）做什么（WHAT) 为什么做（WHY） 如何做（HOW) 谁做、做的好坏的结果（WHO)
最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 途径、基本方法、主要战术 人选、奖罚措施
时间表 何时做（WHEN)
起止时间、进度安排
范围 预算 应变措施
涉及哪些部门或何地（WHERE） 组织层次或地理范围
需投入多少资源（HOW MUCH) 费用、代价
目标：清晰的目标；手段: 明确的方法与步骤 可行：必要的资源；清醒：可能的问题与成功的关键
计划就是对组织在未来一段时间内的目标、达成目标的途 径（全局战略）和达成目标策略的筹划和安排（系统计划）
计划的要素（5W2H）
要素
所要回答的问题
内容
前提
该计划在什么情况下有效
预测、假设、实施条件
目标 目的 战略 责任
R Realistic：切实可行的——努力可实现！ 太高的目标——立即放弃！
T Time And Resource Constrained：受时间和资源限制的 完成的时间、允许使用的资源
目标制定原则
1）目标自上而下层层分解
参照总体目标，由上而下分别拟定部 门和个人目标；各级目标原则上由目 标责任人参照上级目标以及自己在团 队中的责任自行提交，与上司充分协 商沟通后确定。
工作委托
授予资源，为其提供 帮助和建议
自我评价
先由自己评价成果， 之后听取上级的评价， 提出疑问。
激励因素
绩效评估
管理者评价 审阅下属的自我评价 并对部属进行评价， 和下属沟通。
领导权
二、计划管理
计划的本质
计划是设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程。 建立一个目标（做什么）及手段（怎么做）的过程 有效地计划需要综合考虑以下关键问题：
强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 属下既了解组织的目标，又参与制定目标 可使主管集中于关键领域
强调团队合作
任何目标的实现均需依靠团队合作 小目标需服从大目标
个人利益服从组织利益。 局部利益服从全局利益
强调结果
对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点 结果往往是由“用户”所决定的
实际与前提不相符怎么办
最坏情况计划
计划的价值
管理人员设定一种有效的工作环境时，管理人员最重要的任务就是
使每个人理解组织的总目标、一定时期的目标以及达到这些目标的方法。
– 计划工作领先于其他职能；
指明方向
降低不确定性
为所有管理行为奠定了基础
建立协调
的影响
计划的目的和作用
设定控制标准
减少工作 重叠和浪费
强调目标的激励作用
成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功 只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才
能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台 * 目标的高低表明对自己的期望 * 对自己的期望是绩效的上限 * 目标能帮助你走出心理上的舒适区 * 不断扩展本人目标－－自我激励
的计
手段、方法
划 4、什么时候完成目标？ 期限、预定计划表、日程表
5、是否达成了既定目 完成成果的评价 标？
目标沟通
沟通上层目标 上级主管向下属说明公司的发展方向及经营策略要点 明确公司总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标
背景沟通 ；
职责沟通
目标推荐 希望和要求
目标承诺
对目标实现的环境、条件向下属沟通； 上级主管与下属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目
标中所担当的角色,将部门目标与岗位职能发生关联； 对下属目标提供推荐建议； 员工参照公司总体目标、部门目标以及自己的岗位责任自行设定
自己的业绩目标、项目目标，上级主管听取下属的目标承诺；
目标商讨
探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指 导部属修正目标；
行动计划 指导下属将承诺目标转换为较具体的工作项目；
– 一般而言，正式计划关系到:
计划与绩效的关系
带来较高的利润和投资回报
提高计划质量和计划执行的适当措施
受环境条件的约束
受计划时间结构的影响
影响计划的因素
组织层级
环境不确定性 的程度
计划时间框架：
对未来承诺的期限
战略计划
战略性、方
高层
向性的内容
中层管理者 具体内容的
运营计划 基层管理者
计划工作与组织层次
沟通
应对动态环境的计划模式
滚动计划模式：保证计划在执行过程中能够根据情 况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。
–基本做法：制定好组织在一定时期的行动计划后，在执行 过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期 不断延伸，流动向前。
– 适用对象：长期计划的制定和调整。 – 主要特点：计划分期、反馈修正、动态推进
运用新技术，新方法，新 管理，进行全方位的变革 与管理创新
内部动力
来自企业自身生存和发展 的危机感、紧迫感
成本费用过高 运作效率难以提高 创新能力过低或不强 企业活力不足
关键词：企业无效益没法生存、更谈不上发展
推进目标管理有哪些收效？
1. 预测公司成长发展，及时制定应对策略； 2. 确定组织经营目标，提高整体运作效能； 3. 降低营运成本，提升竞争能力； 4. 加强经营管理，提高工作效率； 5. 用活现有人力资源，开发员工的能力； 6. 促进上下沟通，左右协商，有利于团队合作；