新可口可乐的失误
创新失败的案例
创新失败的案例在商业世界中，创新是推动企业发展的重要驱动力。
然而，创新并非总能取得成功，有时候也会面临失败的情况。
本文将围绕创新失败的案例展开讨论，探讨失败的原因以及如何避免类似的错误。
首先，让我们来看一个著名的创新失败案例，新可口可乐的失败。
在上世纪80年代，可口可乐公司推出了一款名为“新可口可乐”的产品，希望通过创新来吸引更多的消费者。
然而，这一举措却遭遇了巨大的失败。
消费者对新产品的口味并不满意，甚至有人认为它与传统可口可乐的味道相比有所下降。
由于消费者的抵制和反对，新可口可乐最终被迫撤回市场，成为了一次失败的创新尝试。
那么，为什么新可口可乐会成为一个创新失败的案例呢？首先，可口可乐公司在推出新产品之前并没有进行充分的市场调研，他们没有充分了解消费者的口味偏好，导致新产品的口味并不符合市场需求。
其次，公司在推出新产品时并没有做好充分的宣传和推广工作，导致消费者对新产品的认知度不高，难以接受。
最后，可口可乐公司在推出新产品时并没有考虑到消费者对传统产品的忠诚度，他们并没有意识到消费者对可口可乐品牌的情感认同，因此新产品的推出受到了消费者的抵制。
除了可口可乐的案例，还有许多其他企业在创新过程中遭遇失败的情况。
例如，诺基亚在智能手机领域的创新失败，康师傅在推出速食产品上的创新失败等等。
这些案例告诉我们，创新并非一帆风顺，有时候也会面临失败的风险。
那么，如何避免创新失败呢？首先，企业在进行创新之前应该充分了解市场需求，做好市场调研工作，确保新产品或新服务能够满足消费者的需求。
其次，企业在推出新产品时应该做好充分的宣传和推广工作，提高消费者对新产品的认知度和接受度。
最后，企业在进行创新时应该充分考虑消费者的情感认同，尊重消费者的选择和偏好，避免因为创新而破坏了消费者对品牌的忠诚度。
总之，创新失败是商业世界中常见的现象，企业在进行创新时需要谨慎行事，充分了解市场需求，做好宣传和推广工作，尊重消费者的选择和偏好，才能避免类似的错误。
新可口可乐失败案例分析
2023新可口可乐失败案例分析CATALOGUE目录•引言•新可口可乐概况•失败案例介绍•分析方法与工具•结论和建议•参考资料01引言新可口可乐是可口可乐公司于1985年推出的一款新型饮料针对传统可口可乐进行口味改良，更加甜味和气泡量在市场上推出后并未达到预期效果，销售量持续下滑背景介绍失败原因分析新可口可乐口味并不被消费者接受，且品牌形象受损新可口可乐没有突出其品牌特点和优势，缺乏竞争力消费者对传统可口可乐的口味有高度忠诚度案例的启示品牌重塑需谨慎，要充分考虑消费者需求和口味习惯品牌形象在消费者心中具有不可替代的地位，轻易改变品牌形象可能导致失败在市场竞争中，一个品牌必须具有其独特优势和特点才能在市场中立足02新可口可乐概况新可口可乐的口感更接近于传统可口可乐的味道，但与普通可口可乐相比，其味道更加柔和。
产品特点味道新可口可乐的配方中不含阿斯巴甜，因此其口感更加自然。
配方新可口可乐的品牌形象更加年轻、时尚和活力。
品牌形象可口可乐是全球最大的软饮料生产商，其市场份额占据着绝对优势。
可口可乐市场新可口可乐不仅要面对可口可乐其他系列饮料的竞争，还要面对其他品牌饮料的竞争，如百事可乐、雪碧等。
其他饮料市场竞争市场竞争环境渠道拓展新可口可乐在传统渠道的基础上，积极拓展线上销售渠道，吸引更多消费者的关注。
广告宣传新可口可乐在广告宣传上采用了更加年轻、时尚和活力的形象，试图吸引年轻消费者群体。
促销活动新可口可乐在上市初期推出了多项促销活动，如买一送一、打折等，以吸引消费者尝试新口味。
营销策略03失败案例介绍总结词：模糊不清详细描述：新可口可乐在市场定位上存在明显的模糊不清，没有明确的目标消费者，无法有效吸引潜在客户，导致市场反应冷淡。
案例一：市场定位失误总结词分销渠道不合理详细描述新可口可乐在上市初期没有制定合理的分销渠道策略，过分依赖超市和线上渠道，忽略了餐饮、娱乐等其他渠道，导致产品覆盖面狭窄。
案例二：渠道策略不当总结词品牌形象过时详细描述新可口可乐沿用了可口可乐的传统品牌形象，没有进行有效的品牌升级，无法吸引年轻消费者，导致市场份额逐渐缩小。
可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败一、失败的原因我认为在营销上，可口可乐所有的口味测试都忽略了一个关键点：没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。
新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦，在他们看来，可口可乐不仅是一种饮料，同样也是被敬仰的圣像，代表了美国的传统美德。
饮料的口味不是症结所在，无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。
很明显，可口可乐的古巴执行官郭思达及其管理团队错误地判断了形势；而市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。
所以，新可口可乐不可能顺畅地行销，而且口味测试根本无力指出发展的方向。
二、改进在这次变革中，在应对消费者负面反应时，可口可乐除了原先已有的应对抵制准备外，并没有其他措施，只是在奢望消费者的抵制情绪缓解甚至消失，但那明显不可能且使消费者有更激烈的负面反应，这其中需改进的有：1、建立完善的客户抱怨和投诉处理机制，鼓励不满意的消费者将信息及时反馈给可口可乐，这样可以在第一时间处理问题，安抚消费者的情绪，并通过服务使消费者满意。
而不是像案例上那样，在负面反应甚嚣尘上后，才使可口可乐迫于压力不得不开通83 部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。
2、加强危机管理能力，无论如何周密的计划都会有疏漏的可能，在出现影响范围较大的问题时，公司及时通过公开的信息渠道向公众解释问题出现的原因及公司的解决方案，避免负面信息的无限蔓延所造成的一切损失。
三、指导意义及原因在口味调查中明显占优势的“新可乐”为什么会失败？接下来的分析发现，除了百余年来人们对传统可乐形成的认同不会轻易消失外，一个重要原因是，调查时，受试者不是将整罐饮料喝掉，而只是从盛有不同饮料的杯子中喝一点儿。
“新可乐”比较甜，人们小口品尝时确实觉得味道更好，可是日常整瓶、整听饮用，情况就会发生根本变化——大多数人不愿选择太甜而喜欢淡一些的饮料。
可口可乐公司虽然进行了广泛的调查，但对调查结果没有进行仔细分析，结果导致了决策失误。
(决策)可口可乐公司“新可乐”的失败
可口可乐公司“新可乐”的失败1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。
他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。
改变口味的原因可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。
在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体--年劲人。
在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说下那一种口感最好，试验过程全部直播，百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。
可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。
市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼，70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。
而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。
新可乐的诞生可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。
(完整版)案例：新可口可乐,市场调研,失误在哪里？
新可口可乐：市场调研，失误在哪里？1、决策背景20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number l”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。
然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。
1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。
百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。
首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体年轻人为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。
由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得了青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。
随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。
在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。
由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。
这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。
市场上百事可乐的销量再一次激增。
2、市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。
1982年，可口可乐广泛地深人到10个主要城市中，进行了大约2000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。
于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试下试新饮料吗？”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题。
调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。
这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宣人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。
新可口可乐失败案例分析
四、新闻媒介的导向力量不容忽视 媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯 的商业事件，而是将其解释为美国传统的终 结，这对消费者形成了一种心理暗示
消费者态度转变
一、调研的失误与偏差 1、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和 内心需求； 2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更 受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐 的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍
二、媒体的宣传与轰炸 在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的 归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓 延，造成轰动效应
新可乐失败的原因
LOGO
策划回顾
重大举措
巨资调研
耗资400万美元 参与人数近20 万
改变配方
新罐包装
用红色和银色图案替 代传统的红白相间的 外观
拥有上百年历 史的老配方退 出市场
分析
LOGO
新可乐推出市场不到3个月的时间，新可乐计划就以失败告终。 其原因在于： 1.对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视 2.对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言， 口味已不是其主要购买动机 3.市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者 的消费心理与行为及品牌认知度。 4.盲目冒进。急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场
启示
一、可口可乐不仅是一种饮料， 它所承载的那份文化内涵决定了 它的无可替代。企业应重视产品 价值的挖掘和延伸。 二、新产品的上市应该要有一个 试销的步骤，选择在一个小范围、 小市场、小地域内试销，并根据 试销的的计划。而不应盲目冒进。
效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销
启示
国外著名决策案例
国外著名决策案例国外著名决策案例1. 引言在商业环境中，领导者和决策者常常需要面对各种挑战和困难。
通过研究和分析一些国外著名的决策案例，我们可以从中汲取经验教训，提高我们自己在决策过程中的能力。
本文将介绍两个具有代表性的国外著名决策案例，并分享作者对这些案例的观点和理解。
2. 第一个案例：Coca-Cola 的新饮料创新2.1 背景Coca-Cola 是全球知名的饮料品牌，一直致力于创新和提供消费者更多选择。
在 1985 年，Coca-Cola 决定推出一款新的饮料——新可口可乐（New Coke），以取代原有的可口可乐配方。
然而，这个决策最终导致了一场失败的市场战役。
2.2 决策过程新可口可乐的推出是基于市场调研和消费者口味偏好的分析结果。
可口可乐公司发现，竞争对手的产品在口味上更受消费者欢迎，因此决定推出新配方以提升市场份额。
然而，一旦新可口可乐上市后，消费者普遍对它的口感表示不满意。
尽管可口可乐公司后来决定恢复原有配方，但这次决策失误给公司带来了一定程度的损失和不良影响。
2.3 观点和理解这个案例告诉我们，在决策过程中，仅仅依赖市场调研和数据分析是不够的。
公司应该更加重视消费者的情感需求和情感联结，尤其是在涉及品牌和口味等核心元素的决策中。
决策者应该始终保持灵活性和反思能力，及时调整决策方向，以避免影响企业的声誉和市场地位。
3. 第二个案例：Netflix 的全球扩张决策3.1 背景Netflix 是全球知名的流媒体服务提供商，以其海量的电影和电视剧内容而闻名。
然而，要在全球范围内实现成功的扩张并不容易。
Netflix 在一些国家的扩张决策案例给我们提供了深思。
3.2 决策过程Netflix 在扩张到某些国家之前，会进行详细的市场调研，并根据用户反馈和需求制定相应的战略。
Netflix 在进入日本市场时，根据日本人的观影习惯和偏好，增加了更多的日本内容，并与当地的电视制作公司合作推出独家内容。
创新失败的案例
创新失败的案例
以下是一个创新失败的案例：
案例：New Coke
在1985年，可口可乐公司推出了一款名为New Coke的全新配方。
这项创新旨在回应市场上不断增长的竞争对手百事可乐的威胁。
可口可乐公司认为，通过改变可口可乐的配方，使其味道更接近百事可乐，可以更好地吸引消费者。
然而，这个创新最终成为了一次巨大的失败。
消费者对新配方的反应非常负面，许多人表示不满并抵制这种改变。
他们声称，新的可口可乐味道不如原来的好，失去了独特的口感和特点。
消费者的抵制行动和负面评价迅速传播，成为媒体关注的焦点。
可口可乐公司最终被迫承认错误，并决定重新推出原来的配方，命名为Classic Coke。
这次创新失败给可口可乐公司带来了巨大的损失，不仅经济上的损失，还有品牌声誉受损和消费者信任的丧失。
这个案例告诉我们，创新并不总是成功的。
即使是像可口可乐这样的大型企业也会犯错。
创新需要深入了解消费者需求、市场趋势和潜在风险，同时进行充分的测试和反馈。
如果创新没有得到消费者的认可和接受，那么它可能会导致失败和损失。
因此，在进行创新时，企业应该谨慎并注重市场反馈，以确保创新能够真正满足消费者的需求和期望。
失败产品的案例
失败产品的案例在商业世界中，失败的产品案例并不少见。
无论是因为市场需求的不足、产品设计的失误还是营销策略的失败，每一个失败产品背后都蕴含着宝贵的教训。
本文将通过分析几个著名的失败产品案例，探讨失败背后的原因和教训。
第一个案例是可口可乐的新产品“新可乐”（New Coke）。
在上世纪80年代，可口可乐为了应对竞争对手百事可乐的挑战，推出了全新的配方“新可乐”。
然而，这一举措却遭到了消费者的强烈抵制。
原来，可口可乐一直以来的口味是消费者所喜爱的，新可乐的推出让他们感到失望和不满。
最终，可口可乐不得不重新推出了经典口味，并将新可乐停产。
这个案例教导我们，即使是一个历史悠久的品牌，也不能忽视消费者的喜好和需求。
另一个失败产品案例是诺基亚的智能手机N-Gage。
在手机市场正日益竞争的时代，诺基亚希望通过推出结合游戏和手机功能的N-Gage来赢得消费者的青睐。
然而，由于产品设计的不合理和操作体验的不佳，N-Gage在市场上遭遇了惨败。
消费者对于一个产品既要求功能强大，又要求操作简便，N-Gage的失败也正是因为没有满足这一需求。
这个案例告诉我们，产品的功能性和用户体验同样重要，不能只注重一方面而忽视另一方面。
最后一个案例是亚马逊的火手机（Amazon Fire Phone）。
作为电商巨头，亚马逊希望通过推出自家的智能手机来扩大自己的生态系统。
然而，火手机在推出后并没有得到消费者的认可，销售表现不佳。
其原因在于，亚马逊在产品设计上并没有明确突出自己的竞争优势，而且定价过高也成为了消费者购买的障碍。
亚马逊的失败教训告诉我们，即使是一家庞大的公司，也不能忽视市场定位和竞争优势的建立。
通过以上几个案例的分析，我们可以看到，失败产品的背后往往蕴含着许多重要的教训。
无论是因为市场需求不足、产品设计失误还是营销策略的失败，每一个失败产品都有其独特的原因。
重要的是，企业需要从失败中吸取教训，不断改进和创新，才能在竞争激烈的商业世界中立于不败之地。
新可口可乐的失败原因
新可口可乐的失败可口可乐经典的广告：永远是可口可乐 1993这是可口可乐 1995要爽由自己2000Life tastes good 2001从上述可口可乐经典的广告语中我们可以看出，可口可乐一直致力于发展自身特色，为广大消费者提供一个印象深刻，展现自身价值的商品。
的确，可口可乐可以说是饮料界的王牌，可乐中的翘楚，所以他的广告语中也时时体现着王牌老大的地位。
可是，谁都有犯错的时候，就连这样一个几乎战无不胜的强者也有过迷失。
下面我就针对新口味可口可乐失败的案例进行下自己简单的分析。
可口可乐的由来相信许多人都喜欢享受可口可乐带给我们的快感，当我们在烈日炎炎的午后酣畅淋漓的喝一口冰镇可乐，那种滋味绝对就像广告中说的：“要爽由自己！”其实，可口可乐的历史真的算是悠久了，世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生在美国。
1885年，美国的潘伯顿医生发明了一种深色的糖浆，成为潘伯顿法国酒可乐。
1886年他在自己发明的提神饮料中加入了糖浆和水，其助手不小心在其中加入了碳酸水，这就成为了可乐的原型。
可口可乐饮料就是可口可乐糖浆和碳酸水混合物，从此风靡全球。
可口可乐的合伙人罗宾逊从糖浆的两种成分古柯（Caco）和卡拉（Kola）中得到灵感，为这种液体取名为可口可乐。
为了使该名字更美观对称，Kola也更改为Cola。
说到这里，我想起来Coca-Cola在中国的译名“可口可乐”，据说本来的翻译是“蝌蚪啃喇”，接受度非常低，可口可乐的公司悬赏征集新名，教授蒋彝以“可口可乐”四个字击败所有敌手，拿走奖金。
1919年9月5日，可口可乐公司成立。
可口可乐公司是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。
其前身可追溯到1886年创立的一家饮料企业。
1919年，可口可乐正式注册，并组成该公司。
可口可乐的对手——百事可乐爱喝可乐的人都知道，全球两大可乐公司无时无刻不在进行着明争暗斗，这两大可乐公司就是可口可乐与百事可乐。
百事可乐和可口可乐一样诞生于美国，不过却比他晚了12年问世，他的口味与配方绝密的可口可乐相近，便借可口可乐之势取名为百事可乐。
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1975 领先值 6.8% 市场 占有率 23.9%
1979 领先值 6.0% 市场 占有率 21.7%
1984 领先值 2.9%
百事可 乐
17.4%
17.9%
18.8%
威胁一：
为了挑战可口可乐，百事可乐提出了“百事可乐新一代”的口号，通过系 列广告大力宣扬青春、充满活力、富于挑战性的百事精神，“认为自己年 轻的人现在就喝百事”，从而导致美国年龄在25岁以下的人几乎都迷上了 百事可乐，抢走了可口可乐在年轻人中的市场份额。
我们认识到： 首先，市场调研是企业决策的重要依据，所以调研活动必须全 面深入，不能有先入为主的思想。 其次，品牌情感是一次品牌最高层次的价值所在，当一个品牌 的存在以曾为一种习惯，已成为一种情感的寄托，那么其产生的 竞争力是无法比拟的。“塞翁失马焉知非福”,可口可乐公司在这 次失败的经历中认识到了美国人对其的品牌情感，又何尝不在偷 笑。从这次层面，可口可乐公司又何尝不是赢家呢？
一：可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭市场的拒绝?
1.没有进行全面深入的市场调查. 可口可乐的调研人员仅仅剔除品牌让消费者免费试饮他们 主观地认为，口味是导致可口可乐市场占有率下降的直接原因。只看到了试饮的效果，而缺 少对整体市场的需求把握。调研结果的不可靠性，这就决定了，致使可口可乐公司做出错误 的决定。没有对可口可乐的主要客户群体、品牌认知度、购买的主要动机等进行调查，而片 面的下结论，导致营销策论的失败 2. 老可口可乐的定位是“经典的、传统的”。 购买可口可乐不只是为了味道，更是源于一 种心理上对其的归依与亲近，是对美国文化的认可与崇尚，是对传统价值的尊重，也是对过 去岁月的一种追忆与思念。而新可乐打入市场后不能代替老可乐在消费者心中的地位。 3. 忽略可口可乐品牌的内涵及文化。可口可乐作为美国饮料市场的领跑者，消费者购买可 口可乐，并形成一定的品牌忠诚度是因为可口可乐品牌的内涵及联想度。而这正是可口可乐 公司的核心竞争力，可是可口可乐却忽视其核心竞争地位，停止老可乐的生产，这必将导致 新可乐缺乏市场最后狼狈退出。
பைடு நூலகம்胁二：
百事推出“挑战的百事”。为了改变人们总是相信老品牌，认为可口可乐 更好的传统观念，百事可乐于：1972年在美国发动了一次别出心裁的试饮 百事可乐与可口可乐的产品比较攻势。百事公司在一公共场合请行人蒙住 眼睛免费饮用这两种饮料，然后再赠送一瓶饮用者认为更好喝的饮料，结 果多数人饮后都要百事可乐，百事可乐以3：2的优势战胜可口可乐。 自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日。半个多世纪过 去了，这两家公司之间的激烈竞争似乎从未停止过。
当可口可乐遭遇劲敌 可口可乐失误的决策 可口可乐SWOT分析 老可乐的回归
目 录
老可乐的回归
在恢复老可乐的新闻发布会上基奥真情地承认公司是多么严重 的错估了形势，还谈到公众的“激情”让他们吃惊，并把这称之 为“亲切的美国之谜”。它和“爱、自豪感与爱国主义”一样是 无可计量的。 基奥说，有些人形容眼下这一刻是公司在撤退，是小人物对大 企业的胜利。“我深爱这种撤退！”他说，“只要能给我们最好 的顾客带去他们最喜爱的产品，任何这样的撤退我们都热情欢 迎！” 结束发言时，他准确地预言道：“某些批评家会说可口可乐犯 了个营销错误。某些愤世嫉俗者挖苦说整件事都是我们策划好的。 事实上，我们既没那么愚笨，也非那么聪明。”
红蓝之争
Coca-Cola 的“失误”
当可口可乐遭遇劲敌 可口可乐失误的决策 可口可乐SWOT分析 老可乐的回归
目 录
百事的威胁
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市场占有率比较
50年代 市场 占有率 可口可 乐 是百事 的2倍 24.2%
优势
劣势
SWOT
威胁
可口可乐劣势分析
危机意识及经营模式的不足
①可口可乐长期的顺利，导致危机意识不足。 ②生产导向的运作模式不能满足消费者的进一步需求。 上述两点对公司本身形成的伤害比来自竞争对手还严 重。
可口可乐SWOT分析
优势
劣势
SWOT
威胁
可口可乐威胁分析
§竞争对手的挑战 来自百事公司的冷酷的价格竞争，百事公司在终端渠道上的 折扣与促销战略带来威胁 传统配方可乐市场份额下降（1980年从24.3降至21.8) §自身经营情况的恶化 可口可乐公司1982年比1983年的净营运收入下降了23.3亿美 元，净利下降了9.3亿美元，经营情况的恶化也成为可口可乐改 变战略的先决条件。
当可口可乐遭遇劲敌 可口可乐失误的决策 可口可乐SWOT分析 老可乐的回归
目 录
可口可乐失误的决策
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯托· 戈伊祖艾塔做出 了一项重大决策：为了适应消费者对甜味更加偏好的变化，可口可 乐公司决定放弃原来的已有99年历史的神秘的“7X”配方，推出一 种新的可乐。 然而，这一决策产生了灾难性的后果，严重动摇了可口可乐在 人们心目中“真正的可乐”的地位，遭到了媒体和众多消费者的强 烈抗议，使可口可乐公司第一次濒临危机。在短短3个月的时间里， 公众的压力就迫使公司不得不承认它犯了一个错误，宣布恢复了老 可口可乐的生产，更名为“传统可口可乐”，同时推出新配方的 “营养可乐”。
二：你认为如果用新可口可乐作老可乐的补充，而不是用它来替代老可 乐，这样能成功吗?为什么?
老可乐的这一品牌99年来已在美国人民的心里根深蒂固，无人不晓， 甚至认为是美国的象征、是自己的老朋友，是不可以被代替的，否则将 会遭到抵制。 新可乐的特点也为可口可乐公司带来一定的消费群体，在上市前的 几次口感测试中也得到了顾客的认可，具有一定的消费前景，不可以摒 弃。 将“新可乐”作为“老可乐”的补充其实就是采用了品牌扩展战略 中的合作品牌战略（也称双重品牌），对老可乐的保留可以强化新可乐 这一品牌的整体形象或购买意愿。 所以两者并存和合作是可口可乐公司免遭厄运的最好的品牌策略。
媒体舆论关于新可口可乐
◆“即使你在我家前院烧国旗，也比不上改变可口可乐更让我恼火！”
◆“改变可口可乐就像击碎美国人的梦，就像球赛上没有热狗卖一 样。”
◆“你们这些聪明的行销员会发现，不仅没有笼络百事的饮用者改喝 你们的饮料，反而失去了我们这些可口可乐狂。你们可以随时停止这 场恶作剧了。”
当可口可乐遭遇劲敌 可口可乐失误的决策 可口可乐SWOT分析 老可乐的回归
领先的市场占有率 可口可乐公司是全球最大的饮料 公司，拥有全球48%市场占有率以 及全球前三大饮料的二项(可口可 乐排名第一，百事可乐第二，低 热量可口可乐第三)
可口可乐优势分析
忠诚的消费群 可口可乐作为一种美国国民生活 方式及美国文化的代表，拥有着一 群忠实的消费群。
可口可乐SWOT分析
目 录
可口可乐SWOT分析
优势
劣势
SWOT
威胁
可口可乐优势分析
百年知名品牌 自1892年，可口可乐公司成立， 至今过百年，可口可乐已经成为 了一种美国国家品牌，它的存在 已经深深的根植于美国公民乃至 世界各个产销国及其消费者的心 灵深处，这是别的品牌、别的产 品所无可替代的。
可口可乐优势分析