项目经理如何开展自己的工作

项目经理如何开展自己的工作一、项目经理的职责1、基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。

2、与客户沟通，了解项目的整体需求，并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，即时更改客户提出的合理需求。

3、制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。

4、跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。

5、监督产生项目进展各阶段的文档，保证文档的完整和规范。

6、开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。

确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，并通知上级领导。

7、项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。

8、向上汇报。

向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。

9、项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。

二、项目经理的权利1、开发指挥权。

项目开发人员的分配和调整。

2、技术决策权。

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损失。

3、申请协作权。

项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作。

4、考核成员权。

三、技术与知识3.1项目管理的9大知识领域要求：了解各个领域的主要过程，对重点领域深入学习3.1.1项目整体管理1、制定项目章程2、制定项目范围说明书3、制定项目管理计划4、指导和管理项目执行5、监督和控制项目工作6、整体变更控制7、项目收尾3.1.2项目范围管理1、范围规划2、范围定义3、创建工作分解结构4、范围确认5、范围控制3.1.3项目质量管理1、质量规划2、执行质量保证3、执行质量控制3.1.4项目时间管理1、活动定义2、活动排序3、活动资源估算3.1.5项目成本管理1、成本估算2、成本预算3、成本控制3.1.6项目人力资源管理1、人力资源计划编制2、组建项目团队3、项目团队建设4、管理项目团队5、人力资源的负荷和平衡的调节3.1.7项目沟通管理1、沟通计划编制2、信息发布3、绩效报告4、项目干系人管理3.1.8项目采购管理1、采购计划编制2、编制合同3、招标4、供方选择5、合同管理6、合同收尾3.1.9项目风险管理1、风险管理计划编制2、风险识别3、定性风险分4、定量风险分析5、风险应对计划编制6、风险监控3.2开发技术要求：项目经理对相关技术不要求都精通，但必须要了解，懂得原理，且不断学习新的技术3.3业务知识1、对公司现有产品的每个细节都务必熟练掌握，包括：工作流、通用功能、各个业务系统，对每个功能点的实现过程务必理解透彻2、对房管业务必须深入学习并全面掌握3、对建设部相关标准进行学习4、对相关业务法规、地方制度等进行了解5、关注国内该行业的重点新闻及文章6、将自己学到的知识，通过有效的方式及时让项目组的人员也能够充分学习，提高整体战斗力四、工作纪律及要求对项目组人员既要有人性化的管理，又要有严肃认真的态度，对事不对人，承诺的事情务必严格执行！项目经理根据项目情况，制定适合自己项目的工作纪律。

1、任何过程都要对应具体的产物，形成可以量化的东西。

2、会议纪要务必整理清楚并签字，内部开会也要有会议纪要，会议上明确的事情务必严格执行3、周报一定是要有对应的产出物，不能为了周报而周报，项目组每个人的周报务必按时提交，没有任何理由不提交周报4、每天跟踪周计划、每周跟踪大计划，有新的风险及时预警并纠正，该调整计划及时调整5、每天早上第一件事情是把今天一天项目组的每个人的重点工作写成电子文档，下班前都要检查落实到位，自己要做的协调、管理工作也都要写清楚6、严禁在办公区域内玩游戏（包括：电脑、手机），一经发现必须严肃处理五、项目各阶段工作内容做任何事情都要有目的，没有目的的事情不要做！做不到的事情不要轻易承诺，承诺的事情务必做到！关注细节，细节决定成败！事情多了不要乱，分清轻重缓急，先把重要的紧急的事情做好！联系单是一个很重要的工具和手段，要灵活熟练使用！5.1立项阶段1、熟练掌握项目的招标文件技术要求、投标文件相关响应2、熟悉甲方组织架构、监理方相关人员3、配合公司商务，尽快签订合同4、制定整体计划，对大的里程碑要时刻记在心中5、根据相关要求，提供相关的项目启动文件6、召开项目启动会议，根据甲方的重视程度，要求我方相应领导参加7、成立项目小组，由我方项目经理、监理方、甲方项目主要负责人以及主要业务单位信息化负责人组成8、周例会制度，在会上除了汇报我们的计划及进度外，更多的要把对甲方配合的要求通过有效的方式提出来，对甲方的要求主要包括：甲方需要协调的事情（内部协调、与老建设单位协调、与第三方合作单位协调等）、需要拍板确认的事情。

周例会务必形成书面的文档，并由甲、乙、监理三方签字，各自保留一份，形成台账。

9、开发人员入场后，制定项目制度、搭建SVN服务器、准备开发环境、准备开始进行需求调研5.2需求调研1、制定调研计划，根据项目的复杂程度等实际情况来灵活安排调研形式：互相演示、讨论会、实地考察等2、调研有两个目的：a)了解项目的需求，分析出与我们现有功能有何不同，预估出开发的工作量；b)敲锣打鼓，让业务单位的人员都知道，东华公司开始做新系统了，今后需要他们配合3、调研前要做好充分的准备：a)对业务要熟练掌握，让甲方感觉到你是这块的专家；b)对甲方现有系统进行充分的了解，对现有的问题或不足提前想好解决的对策；c)对我们自己的系统一定要熟悉，尽量把甲方的思路引导到我们的道路上来；d)提前准备调研问卷、会议签到表等，会议纪要务必当天整理好并发给业务单位。

4、调研过程中切忌把老系统说的一无是处，一定要说老系统还挺好，就是有哪些不足5、关键业务的界面原型一定要确认6、调研完成一定要有功能拆分文档，并内部讨论通过，这个工作很重要，根据这些拆分能够提炼出公共模块、设计的关键点等，这个也是测试的重要依据5.3概要设计、详细设计1、尽量采用敏捷开发是思路，缩短设计的过程2、对数据库、界面的设计务必要重视，抓好两头3、对建设部的相关数据标准、规范要熟读并消化吸收4、参与设计的人应该互相讨论、评审，在设计阶段就应该把开发的思路统一起来5、项目经理参与并深入理解所有的设计5.4编码开发1、开发阶段的开发计划、人员安排务必清晰，对没有完成的开发任务，项目经理应该时刻牢记2、务必采用敏捷开发的思路，快速出成果，不断迭代3、每周任务拆解到位，提高执行力，要的是成果，不是过程4、需要盯紧每个人的成果，越是不放心的人就要多关注5、务必要求开发人员对过程文档进行整理6、定期抽查代码，对代码不规范、思路不清楚的应及时指导7、项目经理对进度要有大局观，同时又要深入了解核心功能的细节，真正做到深入浅出8、对依赖其他项目组外部人员或公司提供的程序一定要尽早协调，早开发并测试5.5测试1、测试计划必须覆盖所有的功能及接口2、测试种类：开发人员自测、测试人员测试、测试人员联合测试、业务单位测试、专题测试、性能测试、外部接口联合测试等等，3、程序员自身的测试要加强，虽然不需要做单元测试，但低级问题不应该直接交给测试人员测试4、测试要点一定要形成书面的东西，测试质量一定要从开始的时候就要严格延期5、负责业务逻辑的测试用例必须经过评审6、项目经理务必亲自参与测试，掌握实际的操作效果7、尽量协调业务单位人员尽早参与测试，并形成书面的测试结果，这个东西很重要8、最终要形成两个成果：测试用例、测试报告5.6数据迁移1、数据迁移计划务必整体考虑清楚，切勿操之过急2、数据迁移方案务必形成书面文档，并正式提交3、迁移过程中对老系统数据进行修改的事情，务必提前书面发函给甲方及监理方，要求他们确认并反馈4、数据迁移应与开发人员密切配合：数据有特殊情况，务必及时通知开发人员，开发人员应当考虑老数据的特殊情况5.7培训1、项目组内部培训，定期进行，至少两周一次，内部不固定：技术、业务都可以2、上线前培训：业务单位、从业主体3、材料准备：手册、ppt、视频4、尽量让甲方安排会议地点，安排一至两个人来培训，不要非得让子系统负责人亲自培训，如果是这样的话就说明我们自己内部对系统太不了解！5.8上线试运行1、试运行一定要让局领导牵头，组织所有人参与，把具体的数量量化，召开正式的试运行启动会议2、做好充分的准备，充分重视，提前把操作手册、权限、初始化数据等都按正式上线的标准准备好3、试运行的真正目的是要通过，而不是发现问题。

发现问题务必及时解决并通过试运行4、参加各个单位每周的周例会，了解业务单位的测试效果，帮助组长把问题的优先级梳理好5、对数据迁移后的老数据一定要重点试运行6、对正式切换进行预演，把每个环节的耗时都进行详细的记录，制定详细的切换步骤，保证整个切换过程万无一失5.9正式上线1、要求甲方以单位的名义正式通知相关机构：上级单位、从业主体、税务、民政、监管等等所有相关单位2、正式上线后，发现问题务必及时解决5.10收尾运维1、整理项目相关文档，并正式移交甲方2、项目总结、验收3、运维计划六、六个问题，三个坚持6.1六个问题1、计划如何制定和跟踪？2、如何进行有效的时间管理？3、如何提高执行力？4、质量如何提高？5、既要统管全局，又要关注细节，如何才能深入浅出？6、如何做好沟通和协调？6.2三个坚持1、坚持第一线实干，切勿纸上谈兵2、坚持不停的快速学习3、坚持立即行动，项目经理不能优柔寡断,“做”,“立即做”, 是你唯一的选择。