管理者角色的三个纬度
组织行为学重点内容
组织行为学重点内容管理者的职能：计划组织领导（指挥协调）控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2、识别并对比三种基本的管理角色。
答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
（1）人际角色。
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。
（2）信息角色。
管理的三个维度
管理的三个维度 管理作为⼀个过程，由三个维度构成。
⼀是⼯作维度。
在⼯作维度层⾯，主要包括计划、组织、领导、控制等环节。
⼯作维度是在特定条件下管理者意念和能⼒的集合，是管理者意识变化、管理执⾏与反馈的具体过程。
这个过程的特点是⾮常依赖管理者和执⾏者的感觉，有管理即时性、局部性、随意性的⼀⾯。
⼆是制度维度。
在制度维度层⾯，组织主要依靠制度进⾏管理。
通过建⽴规章制度、培养制度意识、严格执⾏制度，对组织的管理者和被管理者进⾏约束、激励，提⾼管理效率，推进管理⽬标的实现。
这个维度表现出管理的稳定性和全局性。
三是精神维度。
在精神维度层⾯，组织是通过⾃⾝及管理者特有⽽稳定的精神特质、价值观与管理理念进⾏管理。
这些精神要素通过传播与渲染进⼊相关者（管理者、被管理者及其他相关者）的深层次意识当中，形成持久、有效的组织理念，从⽽为组织发展提供⼀以贯之的推动⼒。
精神维度经常表现出管理的长期性、稳定性与柔韧性。
不同维度呈显性并成为主导时，就会表现为不同的管理境界。
若⼯作维度呈显性，则为指令管理；若制度维度呈显性，则为规范管理；若精神维度占主导，则为理念管理。
其中，指令管理以灵活性见长，⽽规范性、科学性较差；规范管理以规范性见长，⽽灵活性、柔韧性不⾜；理念管理则可去⼆者之不⾜⽽集其长处于⼀体。
在指令管理中，领导者的作⽤⼗分突出，是组织中最重要的价值判断者、规划者和管理者，他⼀旦失去作⽤，组织将遭遇难以想象的困难；在规范管理中，领导者是制度的制定者与执⾏者，同时也是组织的协调者，⽽制度是组织的⽀柱；在理念管理中，组织形成稳定、持久的价值观、管理理念，理念和品牌形象成为组织的核⼼竞争⼒，领导者甚⾄于制度都不再是组织绩效的决定因素。
在理念管理中，指令管理与规范管理的思想、⽅式、⼿段同样存在，但不突出；⼯作维度、制度维度与精神维度依然是管理在三个⽅⾯的投影，但已被组织的精神理念融合与提升。
理念管理以其稳定的价值观、持续⾰新的管理模式、柔性变化的管理⽅法，以及⼈本主义的协调机制，可使组织获得长期稳定的发展。
第三、四个维度
对管理者的启发：
管理者对员工进行管理时，要注重不同国家员工对不确定性的规避程度，以此来合理安排工作，给低不确定性规避的员工尽量安排有挑战性有弹性的工作，给高不确定性规避的员工安排要求明确且风险较低的工作。
对管理者的启发：
管理者在管理过程中，要关注员工的价值导向，属于事业成功导向的人会更愿意接受繁忙的工作，而生活质量导向的员工注重家庭及个人生活质量多一些，尽量不要让后者加班，不要在休息的时间与其谈论工作上的事，以免影响员工的生活质量及情绪，好的情绪对工作也会有帮助。
生活是为了工作
男性化社会/女性化社会的倾向用男性度指数（MDI：Masculinity Dimension Index）来衡量，这一指数的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出（最典型的代表是日本）；反之，数值越小，说明该社会的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而女性气质突出。几个主要国家的男性度指标的得分情况参见下表。
部分国家和地区男性度指数MDI一览表
国别
MDI得分
MDI排名
结论
日本
95
1
很强的男性化倾向
英国
66
9/10
较强的男性化倾向
德国
66
9/10
较强的男性化倾向
美国
62
15
中上的男性化倾向
中国香港
57
18/19
中上的男性化倾向
中国台湾
45
32/33
中等的男性化倾向
管理者应该具备的技能
管理者应该具备的技能管理者的技能包含四个维度，10个技术，具体如下：管理者如果要想成功有效地问开展管理工作，需要提升自己的能力，包含管理自我、管理他人、管理团队和管理业务。
只有掌握了这四个维度的技能，才能有效的开展工作。
1、管理自我包含三个技术角色认知和定位：管理者要清醒的认识到自己的角色，把握好怎么跟上级、下级和同级交流配合。
把握好自己的角色。
管理者的自我认知：管理者要认识到不同的人有不同的沟通风格，不要要求千人一面，而是千人千面。
认清自己的优势和弱势，强化优势，弥补弱势。
管理者的效能管理：时间管理是管理者自我管理的核心，务必要掌握。
分清什么是大事、什么是急事，急事不见得是大事，大事不见得是急事。
2、管理他人包含三个技术工作委派：管理者再能干，时间和精力都是有限的，有必要把大目标拆分成小目标，同时才有合理的方式分配给不通水平的员工，才能保证计划目标的有效达成。
教练式辅导：员工的岗位技能是由经理教会的，所以经理要在日常的工作中对员工不太擅长的工作加以辅导，提升员工的工作技能，从而提升员工的工作效率。
员工激励：员工总有心情不好的时候，总有欲望不能满足的时候，所以，是不是的工作意愿不高，经理要掌握必要的员工激励技巧，保证员工适时满血复活。
3、管理团队包含两个技术跨部门沟通：随着经理的职务的提升，由原来管理员工变成管理团队，这样就需要经理掌握必要的跨部门管控的技术。
4D卓越团队：团队建设是经理必修的必杀技，如果经理不能提升自己经理人员培养的能力，是不成功不成熟的经理。
4、管理业务包含两个技术绩效管理：绩效管理是企业战略落地的工具，绩效管理是一门技术，包含绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈改进四个方面，经理务必要掌握。
问题分析与解决：发现问题、分析问题、解决问题是经理的必备技能。
以上的技能都需要学习，不会天生具备。
管理能力的3个维度
如何判断一个人是否具有管理能力？
人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。
为什么这么说？因为只要我们在社会上有一个角色，就得承担责任；一旦承担责任，就涉及到管理了。
所谓管理，在某种程度下就是要取得结果的。
你承担这个责任，你就需要取得结果。
首先，你必须得管自己；
其次，你必须承担的责任。
当然，通常我们所说的「管理者」，是指组织中的管理者。
从这方面来讲，我们怎么判断一个人是不是具有管理者的素质？
总体上来讲，有三个维度：
第一个维度，对责任、对目标承诺的能力。
（符合价值观责任感）
有时候我们会发现，有些人是具备管理能力的，但是他不能对目标或对责任做承诺。
有时候他遇到压力就跑了，他不是没有能力解决，而是觉得没有必要。
所以这是一个问题。
第二个维度，能不能发现别人的优点。
（符合价值观团队的卓越）
作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。
德鲁克对管理者的定义我很喜欢，他说“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。
”
很多人不会当一个好的管理者，很大的原因就是他总是看到别人的缺点。
第三个维度，耐受压力能力和思维方式，也就是个人的基本素质。
（管理思维和承受压力的能力，大清第一宠臣荣禄，就是一个精明能干的人，干才）
一个特别能耐受压力的人，往往很有可能成为一个好的管理者。
同时他不能只是耐受压力他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。
只要有问题，就能有解决方案。
中层管理干部角色认知与能力提升
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午9时34分 15秒下 午9时34分21:34:1520.11.8
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.820.11.821:3421:34:1521:34:15Nov- 20
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重于泰山，轻于鸿毛。21:34:1521:34:1521:34Sunday, November 08, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.820.11.821:34:1521:34:15November 8, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月8日下 午9时34分20.11.820.11.8
事业
2、中层管理者的五商要求
☞ I Q 智商 ☞ E Q 情商 ☞ A Q 逆商 ☞ F Q 财商 ☞ H Q 健商
聪明－精明－高明－英明
ＩＱ＝智力年龄／实际年龄＊１００
消费与投资
●消费是得到即时的快乐 ●投资是得到未来的回报
四、中层管理者应有的职业能力
— 学习能力 — 执行能力 — 沟通能力 — 激励能力 — 创新能力 — 应变能力 — 团队建设能力 — 建章立制能力 — 会议组织与策划能力
民意 代表
站在下属 的立场上 意气用事
自然人
把自己当 普通员工
误区一：“民意代表”
△你不能也无法代表下属的利益。 △你要取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是
做“民意代表”。 △你应当代表组织维护员工的利益，而不是代表员工维护
员工的利益。
误区二：同情者
△跟着一块骂，表示同情 △沉默 △反对 △支持
管理者的角色认知教学提纲
四、中高层管理者的定位与特点
4、中层承上启下的基本特点
承上——参与决策
决策层
中层管理者
注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异
——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段
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四、中高层管理者的定位与特点
4、中层承上启下的基本特点
启下——指导操作
中层管理者
员工执行层
注意： 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色
——从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 “ ——让内部客户满意
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三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户服务的四个特性 ——内部客户服务无形性 ——内部客户服务的不可分性 ——内部客户服务的可变性 ——内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点 ——平等关系 ——态度真诚友好 ——信息沟通 ——协商、协调、协助
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二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
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二、管理概念的基本认知
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定 如
系统
金融资源
建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、 原材料和供应品等
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现金、资 本和债权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报）
二、管理概念的基本认知
4、管理的层次划分
高级
职
管理层 （总裁、CEO、
责
权
主管、主席）
管理者角色认知
3、沟通视窗
沟通视窗 “乔哈里视窗”Johari Window
自己知道 Known by self 自己不知道 Unknown by self 盲点区 Blind Spot
他人知道 Known by others
公开区 Arena Public, Open 隐私区 Facade Avoided, Hidden, DDS
心灵相通
2. 领导和管理的区别
“领导”和“管理”的区别。 核心驱动力不同。 管理的核心驱动力是“怕”。 怕老板 担心完不成KPI 后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性， 也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
领导的核心驱动力是“尊敬和信任” 。 员工对老板有着充分的尊敬和信任 才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
管理者角色认知
2018
管理者角色认知
1、什么是领导力
5、领导力技术
2、领导和管理的 区别
4、管理者角色
3、沟通视窗
1. 管理和领导力
也许你认为领导力是天生的，靠天赋， 普通人完全可以通过学习获得领导力。 领导力是什么？ Talents… With how many years of experience…? What if someone important person left the company…
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”； 而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领 导”，二者的性质有显著的区别，所带来的 结果也完全不一样。
2. 领导和管理的区别
四个维度进行领导力塑造 1：共同目标 如何打造团队中的尊敬和信任 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向 目标前进，形成凝聚力； 要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让 员工有参与感，进而产生价值感； 要为工作设置明确的规则，打造公平环境； 要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识。
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路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？
4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
路漫漫其悠远
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
常见的误区 A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人
判断下列各现象属于何种错位：
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
向员工传达相关信息；
教练、鼓励、支持员工；
对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；
培养员工对于变化的接受能力。
检查和督导员工的绩效情况；
保证员工服从标准、程序和规则的要求；
确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。
路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
6、现代管理学的五项职能
—— 五项管理职能的内在联系
我是供应商 ——同事是我的衣食父母 ——将同事当作外部客户 ——克服“客户陷阱”
——从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 “ ——让内部客户满意
主要 职能
计划
确定所需要的资源； 制定工作日程表；
例子
制定每天、每周、每月的绩效目标； 预期将要出现的问题，并做好准备。
组织 人事 管理 领导
控制
保证团队成员了解自己的角色和职责； 确定最适合特定任务的人选； 给团队成员分配工作； 协调成员的行动。
面试和选拔员工；
进行必要的培训来提高员工的技能；
通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
4、制度化的组织管理
路漫漫其悠远
组织与人力资源管理体系
一、管理对象与组织行为
5、人性化的情感管理与文化管理 马斯洛的需求层次理论 知识经济时代的情感与精神管理
路漫漫其悠远
一、管理对象与组织行为
6、组织目标与个体职业生涯设计
三个共同体
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
路漫漫其悠远
心理
人
规律性
行为
路漫漫其悠远
一、管理对象与组织行为
2、组织人 力资源开
公司理念 愿景使命
发与管理
思考其 内在的联 系性？
路漫漫其悠远
一、管理对象与组织行为
3、组织成员的价值与组织的价值链
组织运行流程示意
路漫漫其悠远
3、组织成员的价值与组织的价值链 组织战略与目标管理
宏观
路漫漫其悠远
微观
一、管理对象与组织行为
路漫漫其悠远
三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
角色定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 优良产品
顾 客 满
员 工 满
物质待遇 感情投资
经 营 员
客 优质服务 意 意 共同事业 工
路漫漫其悠远
三、管理者角色的三个维度
控制
计划
领导
路漫漫其悠远
人事管理
组织
三、管理者角色的三个维度
1、管理者的角色种种
路漫漫其悠远
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
角色定位
路漫漫其悠远
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定 如
何利用组织资源去完成目标的活动” 我们的定义：
管理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。
责
权
主管、主席）
任
中级管理层 （部门经理、部门主管、
分支经理和总经理）
督导管理层
一线管理层 （督导管理者和团队领导者）
操作员工 （手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）
路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
5、管理的职能
管理学中的四项基本职能
路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
6、现代管理学的五项职能
3、作为同事的管理者（平级）
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
路漫漫其悠远
三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户的原则要点 ——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，
管理者角色的三个纬度
路漫漫其悠远 2020/3/30
路漫漫其悠远
目录
一、管理对象与组织行为 二、管理概念的基本认知 三、管理者角色的三个纬度 四、中高层管理者定位与特点 五、中高层管理者素质模型
一、管理对象与组织行为
1、企业管理中的组织行为学
管理对象与研究的对象 ——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性
路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
3、管理的目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
ห้องสมุดไป่ตู้
整合
成
以达到
建筑、陈设品 、 机器、电脑、设备 、原材料和供应品 路漫漫其等悠远
现金、资 本和债权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报）
二、管理概念的基本认知
4、管理的层次划分
高级
职
管理层 （总裁、CEO、