制造业采购合同

制造业采购合同篇一：制造业企业采购合同范本_____ 集团201_年购合同采厂商编号：厂商名称：合同编号：合同条目第1条买卖标的与价格第2条订货第3条交货第4条检验第5条验收第6条付款方式及条件第7条迟延责任第8条瑕疵担保第9条保固及维修第10条优惠供应第11条充足供应第12条模具或设备工具之所有权第13条知识产权及产品责任第14条保密义务第15条诚信条款第16条年度阶梯奖励第17条有效期间第18条合同终止与解除第19条合同终止后双方之权利义务第20条损害赔偿第21条禁止转让第22条无效及可分离第23条准据法及管辖法院第24条全部合同第25条合同分执采购合同立合同人：买方及卖方（详细资料如本采购合同本文末页签署栏所示）双方就卖方提供产品之供应暨买卖事宜约定条款如下，俾供双方共同遵守：第1条：买卖标的与价格本合同所称买卖标的之名称、规格、数量及售价，应依买方之订购单所载为准，双方另得各持有标准样品一件，以为依据。

卖方如为提升买卖标的之质量，得更改上述标准样品之材料及零件之设计或制程，惟需经买方之事前书面同意。

因任一方之建议或要求而协议改变买卖标的之原材料、制造方法、程序，致成本降低时，双方同意立即按成本降低之情形调低买卖标的之价格。

除双方另以书面约定者外，本合同所约定之买卖标的单价皆为不含税价格。

本合同期间内，除经买方事前书面同意外，卖方不得因市场物价波动、原料成本上涨、外汇涨跌及其它因素，而调涨买卖标的物之价格。

惟若因买卖标的物之市场行情价格下跌时，卖方应于收到买方的降价通知48小时内确认调降价格。

卖方同意每月依据买方当月订购金额，给予买方当月买卖总价5%之进货折让。

前述折让将由买方于当月货款中直接扣抵，如货款不足扣抵，卖方应于月底前另外依买方通知支付差额。

第2条：订货本合同有效期间内，买方得随时依需求（但并无义务），以订购单（含电子订购单）向卖方订购买卖标的；卖方无正当理由不得拒绝接受买方之订购。

订购单应标明产品之品名规格、数量、价格、交货地点及交货日。

卖方应于接获订购单之日起算24小时内以书面或传真或电子邮件方式回传经签署之确认订单，若未回传者则视为无条件接受订购单之内容。

买卖标的之运送方式、及交货地点及交货日由买方指定，并得于买卖标的交付前随时变更。

除双方另有约定外，买方于买卖标的交货日前三日，得以书面传真通知取消该产品之订购，或于出货前三日要求提前或延期交货，无需负担任何费用。

双方同意买方依本条第一项提出之订购单亦视为本合同之一部份。

惟倘订购单内容与本合同任一条款相抵触或产生矛盾，订购单应优先适用。

第3条：交货卖方应于交货日将买卖标的送至订购单所载交货地点或其它买方指定地点，并于完成交货后，请买方或买方指定之收货人签收。

除订购单上有特别记载之外，卖方应遵照买方同意并合于产品规格、需求及应适用之法令，将买卖标的物以适当包装方式运送之(但不得低于商业惯例之标准)，以避免运送过程之损害，并便利卸载、处理及储存。

买卖标的之运送所生保险、费用及风险，由卖方负担。

买卖标的之所有权于交付或付款任一先行完成时移转予买方。

买方如于收货时发现买卖标的之质量或规格不符规定，或有瑕疵不良情况时，买方得通知卖方限期更换或拒绝受领。

卖方如预计有交货迟延情形发生时，应立即通知买方，并依买方之指定处理。

篇二：制造业企业采购管理手册```````````第一章采购手册的编订目的采购手册的编订目的为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在可能范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料、辅料、商品或服务，特制订本手册。

第二章采购的定义采购的定义企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。

第三章适用范围适用范围1．原料：是指直接使用于生产之原材料，是构成产品最主要的成分。

通常，原料是在产品的制造成本中，所占比例最高的项目。

（1）（2）、（3）（4）2．辅料：在产品的制造过程中，除了原材料之外所耗用的材料均属之。

（1）油漆：（2）胶粘剂（3）包装：纸箱、热收缩膜、PE缠绕膜、PE珍珠棉、防潮膜、机用打包带、透明胶带、钢卷带、打包扣、托盘3．燃料：煤4．其它：（1）砂带（2）刀具第四章采购政策一．采购政策1．本公司物料供应采用集中采购制度。

2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。

3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。

4．本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。

5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。

6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。

7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。

是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。

8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。

9．本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。

10．本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。

11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。

二．采购政策之评估与修订采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺点；其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺点。

在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如：目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。

在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨：1．采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？2．中、长期或年度的采购执行方式是否明确？3．在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺点？4．交易形态能否适切的运用，以降低采购成本？5．改变订货量对于采购成本会有影响吗？6．是否对供应商进行评鉴？7．是否依供应商评鉴结果进行订货？8．是否积极的辅导或培育协力厂？9．对协力厂的辅导成果是否反映在采购成本上？第五章采购制度采购制度采购制度系指企业对采购工作之管理。

依据企业的规模、地理条件、产品种类等采取中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”。

一．集中制将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权责。

（一）优点1．集中采购可使数量增加，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。

2．只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。

3．采购功能集中，减少人力浪费；便利人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。

4．建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作时间。

5．可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可相互转用。

（二）缺点1．采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。

2．非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。

3．采购与使用单位分离，采购绩效较差。

例如规格确认，物品转运等费事耗时。

（三）使用状况1．企业产销规模不大，采购量值小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物品或劳务的需求。

2．企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要。

或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。

3．企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。

二．分散制将采购工作分散给各需用部门分别办理。

此一种制度通常使用于企业规模较大，工厂分散与较广区域的企业。

此类企业，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。

除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜。

三．混合制兼取集中、分散制优点而成。

凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总公司采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各厂执行。

公司组织架构图参见后附图篇三：制造业公司采购比选流程管理制度公司采购流程管理制度为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。

一、采购部门与请购部门职责的划分1、公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报，生产原材料采购由生产技术部提供采购计划后库房查库提供差缺，采购部门负责办理询价、议价，待批准后采购。

2、公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报采购计划办理批准后转交采购部询价采购。

3、对于设备及其他固定资产的采购，必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购。

二、采购比选领导小组名单组长：薛发正副总经理、工会主席成员：易永刚常务副总经理侯兵生产副总经理杨敏财务经理三、采购部职责1、根据申购单采购原、辅料及办公用品；2、询价前应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解其技术要求，遇到问题应及时的与请购部门沟通；3、属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购；4、对于紧急请购项目应优先处理；5、原材料采购项目应了解市场行情后向生产厂家和供应商直接询价。

对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出；6、对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品。

收到供应单位第一次报价后应向公司领导汇报情况，设定议价目标或理想价格；7、遇到重要的物资、项目或预估单次采购金额大于40万的采购情况，询价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况，提报公司领导批准方可询价或发放标书；8、询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价；9、除固定资产外单次采购金额在1万元以下项目可以自行采购；单次采购金额预算金额在1万元以上的所有项目都应要求至少三家上的供应商参与比价或招标采购；单次采购金额预算价格在40万元以上的项目应由采购部组织招标，公司相关领导及比选领导小组参与监督；单次采购金额预算价格在100万元以上的项目由公司领导决定是否委托第三方机构代理招标；10、在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。