互联网时代的人才梯队建设方案PPT(共 45张)
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2024版人才梯队建设ppt全新
•人才梯队建设背景与意义•当前人才现状评估与分析•选拔机制与标准制定•培养计划与实施方案设计目录•激励机制与考核评价体系建立•跟踪反馈机制构建及持续改进计划01人才梯队建设背景与意义背景介绍企业发展战略需求支撑企业长期战略目标实现满足企业业务拓展和转型升级的人才需求提升企业整体竞争力和市场地位培养和储备具备潜力的人才，为企业未来发展提供源源不断的动力提高员工归属感和忠诚度，降低人才流失率避免人才断层和青黄不接的现象人才梯队建设重要性010204本次项目目标与预期成果建立完善的人才梯队建设体系选拔和培养一批具备潜力的人才进入梯队提升企业整体人才素质和水平为企业未来发展奠定坚实的人才基础0302当前人才现状评估与分析人才队伍结构特点学历结构年龄分布统计公司员工的学历层次，包括博士、硕士、本科、大专等，以评估整体知识水平和学历结构合理性。
技能结构关键岗位与核心能力识别关键岗位梳理核心能力识别人才缺口预测对比现有人才队伍和未来人才需求，预测可能出现的人才缺口，为人才引进和培养提供方向。
人才需求分析结合公司战略规划和业务发展目标，分析未来一段时间内的人才需求，包括数量、质量和结构等方面。
风险预警机制建立人才流失预警机制，实时监测关键岗位和核心人才的流失情况，及时采取应对措施以降低风险。
人才缺口及风险预警员工职业发展路径规划职业发展通道设计根据公司业务特点和员工需求，设计多元化的职业发展通道，包括管理通道、专业通道等，为员工提供广阔的职业发展空间。
晋升标准与流程制定明确各通道的晋升标准和流程，确保员工晋升的公平性和透明度，激发员工的晋升动力。
培训与发展计划制定针对员工不同的职业发展阶段和需求，制定个性化的培训与发展计划，提高员工的职业技能和综合素质。
03选拔机制与标准制定1 2 3公平公正原则战略导向原则能力与潜力并重原则选拔原则及策略确定选拔流程设计优化01020304简历筛选笔试环节面试安排评估与反馈专业技能评价综合素质评价绩效表现评价030201评价标准体系构建面试技巧培训模拟面试练习面试经验分享候选人自我展示指导面试技巧培训提升04培养计划与实施方案设计针对不同层级、岗位员工设计调查问卷，深入了解其培训需求。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设 ppt课件
（2013.01—2013.06）
第二步：健全人才成长机制
（2013.06—2014.06）
第三步：建立人才培训体系
（2013.01—2014.12）
第四步：调整薪酬分配制度
（2014.07—2014.12）
人才梯队建设
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
人才梯队建设
专业 管理 类
二级管理员 一级管理员 副主任管理员
2013 2014 2015 2016 2017
专业 技术 类
二级工程师 一级工程师 副主任工程师
生产 二级作业员 操作 类 一级作业员
技师
高级技师
人才梯建设
1、理顺人才成长通道 2、健全人才成长机制 3、营造良性竞争氛围 4、促进员工素质提高 5、支撑企业发展战略
人才梯队建设
1、尊重现实——梯队建设的前提 2、注重实绩——梯队建设的依据 3、公开选拔——梯队建设的方式 4、能上能下——梯队建设的结果
人才梯队建设
第一步：搭建人才成长通道
人才梯队建设
综合部 2013.01
人才梯队建设
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
人才梯队建设
1、用工形式多样 2、人才断层现象较严重 3、中层岗位结构单一 4、基层人才培养选拔制度缺失 5、人员流动机制不健全 6、人才成长通道（职业生涯规划）不明晰
1）建立健全管理骨干的成长机制 ①梳理完善《岗位分类表》《岗位等级表》 ②建立健全《岗位说明书管理办法》 ③建立健全《岗位评价办法》 ④指导车间修订《维修工选拔管理办法》 ⑤指导车间制定《维修主管、班组长选拔管理 办法》 ⑥修订《后备干部选拨和培养管理工作规定》 ⑦制订《中层管理人员选拔管理规定》
第二步：健全人才成长机制
（2013.06—2014.06）
第三步：建立人才培训体系
（2013.01—2014.12）
第四步：调整薪酬分配制度
（2014.07—2014.12）
人才梯队建设
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
人才梯队建设
专业 管理 类
二级管理员 一级管理员 副主任管理员
2013 2014 2015 2016 2017
专业 技术 类
二级工程师 一级工程师 副主任工程师
生产 二级作业员 操作 类 一级作业员
技师
高级技师
人才梯建设
1、理顺人才成长通道 2、健全人才成长机制 3、营造良性竞争氛围 4、促进员工素质提高 5、支撑企业发展战略
人才梯队建设
1、尊重现实——梯队建设的前提 2、注重实绩——梯队建设的依据 3、公开选拔——梯队建设的方式 4、能上能下——梯队建设的结果
人才梯队建设
第一步：搭建人才成长通道
人才梯队建设
综合部 2013.01
人才梯队建设
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
人才梯队建设
1、用工形式多样 2、人才断层现象较严重 3、中层岗位结构单一 4、基层人才培养选拔制度缺失 5、人员流动机制不健全 6、人才成长通道（职业生涯规划）不明晰
1）建立健全管理骨干的成长机制 ①梳理完善《岗位分类表》《岗位等级表》 ②建立健全《岗位说明书管理办法》 ③建立健全《岗位评价办法》 ④指导车间修订《维修工选拔管理办法》 ⑤指导车间制定《维修主管、班组长选拔管理 办法》 ⑥修订《后备干部选拨和培养管理工作规定》 ⑦制订《中层管理人员选拔管理规定》
人才梯队建设ppt课件
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
7
Байду номын сангаас
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
技术主管或班组长 并取得中级职称
岗级晋升并取得中级职称
技术员或维修员
职能部门技术员或管理人员
生产一线操作类岗位(1年以上)
生产线实习半年
新进大学生
8
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
2）职称通道——专家成长路径
专业管理类
专业技术类
生产操作类
级别 8
级别名称 经理
7
主任管理员
6
副经理
5
副主任管理员
级别
级别名称
8
首席工程师
7
高级工程师
6
主任工程师
5
副主任工程师
级别
级别名称
7
首席技师
6
高级技师
4
一级管理员
3
二级管理员
4
一级工程师
3
二级工程师
5
技师
人才梯队建设方案
综合部 2013.01
1
汇报大纲
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
2
一、现状描述
1、用工形式多样 2、人才断层现象较严重 3、中层岗位结构单一 4、基层人才培养选拔制度缺失 5、人员流动机制不健全 6、人才成长通道（职业生涯规划）不明晰
（2013.01—2013.06）
第二步：健全人才成长机制
（2013.06—2014.06）
第三步：建立人才培训体系
7
Байду номын сангаас
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
技术主管或班组长 并取得中级职称
岗级晋升并取得中级职称
技术员或维修员
职能部门技术员或管理人员
生产一线操作类岗位(1年以上)
生产线实习半年
新进大学生
8
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
2）职称通道——专家成长路径
专业管理类
专业技术类
生产操作类
级别 8
级别名称 经理
7
主任管理员
6
副经理
5
副主任管理员
级别
级别名称
8
首席工程师
7
高级工程师
6
主任工程师
5
副主任工程师
级别
级别名称
7
首席技师
6
高级技师
4
一级管理员
3
二级管理员
4
一级工程师
3
二级工程师
5
技师
人才梯队建设方案
综合部 2013.01
1
汇报大纲
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
2
一、现状描述
1、用工形式多样 2、人才断层现象较严重 3、中层岗位结构单一 4、基层人才培养选拔制度缺失 5、人员流动机制不健全 6、人才成长通道（职业生涯规划）不明晰
（2013.01—2013.06）
第二步：健全人才成长机制
（2013.06—2014.06）
第三步：建立人才培训体系
人才梯队建设 ppt课件
2020/10/22
人才梯队建设
4
二、目的意义
1、理顺人才成长通道 2、健全人才成长机制 3、营造良性竞争氛围 4、促进员工素质提高 5、支撑企业发展战略
2020/10/22
人才梯队建设
5
三、基本原则
1、尊重现实——梯队建设的前提 2、注重实绩——梯队建设的依据 3、公开选拔——梯队建设的方式 4、能上能下——梯队建设的结果
人才梯队建设
7
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
2020/10/22
人才梯队建设
8
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
2020/10/22
人才梯队建设
15
1 技术员
1 操作工
2020/10/22
人才梯队建设
10
五、今年工作——2.健全人才成长机制
1）建立健全管理骨干的成长机制 ①梳理完善《岗位分类表》《岗位等级表》 ②建立健全《岗位说明书管理办法》 ③建立健全《岗位评价办法》 ④指导车间修订《维修工选拔管理办法》 ⑤指导车间制定《维修主管、班组长选拔管理 办法》 ⑥修订《后备干部选拨和培养管理工作规定》 ⑦制订《中层管理人员选拔管理规定》
人才梯队建设方案
综合部 2013.01
2020/10/22
人才梯队建设
1
汇报大纲
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
2020/10/22
人才梯队建设与人才培养(61P PPT)
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
互联网时代人才梯队建设
探讨四： 某公司现有总经理（老板），因其事务较多，聘用乙作为总经理助理。 在工作的过程中，乙聘用丙作为其助理。 问：此案例中，有哪些不当之处？
人员梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门 负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人 才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部 门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
人才梯队建设的误区 1、“人盯人”的后备计划： 即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人 早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就 变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反 过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、 目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会 感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。 2、似是而非的后备人才评价标准： 企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的 评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历， 如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合 评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强； 有一定的管理能力，业务水平高……这样难以操作，不利于选 出合格的人才，培养就更是没有针对性。
3、“伯乐”与“千里马”：
I.
国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就 是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很 大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导 者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来 就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。
此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖 而出的组织保障机制。
II.
储备计划 （管理培训生） 1、目的 2、 岗位 3、人数 4、标准 5、预算
人才梯队培养体系ppt课件
21
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
高
Ⅲ.
Ⅱ.
Ⅰ.
工 作 容 易 核心的工 最高领 导
完 成 但 是 作，需要 者的 助理
需 要 组 织 2－3年才
重 要 性
内 部 人 员 能掌握 完成
Ⅴ.
Ⅳ.
兼职人 员
最好让外 部
就可 以完
的专业 机构
低
成
完成
低
难度
高
成功关
键界定 • 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满
法 足 战略目标和成功关键所需要的核心人才
战略方向
发展目标
关键成功因素
关键人
保持核心业务的强劲增
长
提高零售业务在整体业
业
务组合中的比重
务 中间业务占营业净收入5
发
％左右
展
目
改善资产质量
标
市场份额提高到13%左右
• 客户细分和特有的价 值定位
• 持续的金融产品创新 • 创造性营销 • 卓越服务 • 强大的风险管理
由外而内的HR 人力资源实践
HR变身——从成本 中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能；
• HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措；
• CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容， 并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团 队；
• 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划
经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略
基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性
• 核心人才的长期跟 • 针对应聘角色，
踪与发掘
选取差异化评估
• 与 多 种 人 才 供 应 渠 工具
道 保 持 深 入 合 作 关 • 实施培训，提升
系
各级管理者的招
人才供应链
降低离职率
领导者发展与激励
员工关系
领导/管理人员有效 性
高绩效组织
提升敬业度
人才梯队 模式框架
灵活标准的 人才盘点
动态短期的 人才规划
人才梯队模式
ROI最大化 人才培养
无时差的 人才补给
某公司董事长要求人力资源 总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？
哪些岗位/人对企业最为重要？
• 清晰规定的业绩 目标期望
• 定期的考核评估 与业绩反馈
• 评估新员工的敬 业度
•其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色
人才供应链管理—动 态短期的人才系规统性划人才战略的组成部分
行业性质 经营战略 管理者风格
内部培 养
个人
人员细分 •主要岗位
•技能/类 型 •数量
外聘
招聘
集体
结构 效益 个人 位设 计 员工的价值定位
• 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀；
• 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人 才 的 价 值 ， 因 此 需 要 强 大 的 HR 职 能 来保证竞争优势。
以“人才梯队建设”为 核心构建四大核心体系
扩大人才库
结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业
供应链计划与执行 务
企业规划与管理
生产运行
生产计划 产能计划
物资管理
物资需求计划 采购策略制定 采购寻源/执
行
营销管理
市场分析/策 品牌策划略/管
理
生产管理 过程质量控制 设备维护/改
人才保
具有价值产出的人才
供应链管理流程包括
人才规划
候选人搜寻
人才甄选
录用与 新员工培训
首年业绩管理
清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响
• 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现
领 •以能力储备为出发
先 实 践
点，开展全面的在 职者能力评估，明
确未来需求与现有
能力状况的差距
• 员工总量规划
能力
（门槛）要求；
2
对于通用人才，除
了关注其与公司战略、文化
相 关的基本能力之外，需要
关 注3 其专对业于技核能心要人求才。，不 再关注基本能力要求，而是
更 加关注其领导素质与专业
技能 要求（比通用人才所要
求的专 业技能深度、广度都
强），这 正是构成公司核心
竞争力的源 泉。
关键岗
位确定 通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才： 法
清除哪些多余的、不产生价值的人？
与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？
我们的人才库还能支撑企业发展多久？
快速 定位
财务 运营 人力 客户
经营策略
品牌 服务 创新 质量 效率
关键绩 效指标
人才生命周期
人才选 拔 人才评 估 人才发 展 人才奖 酬
互联网时代的人才梯队建 设
拆分人 力资源 YES
部
拉姆·查兰 主要观点：“他与全球 一些CEO交谈 过，CEO 们希望手下的CHO能像 CFO那 样，成为很好的 董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他 们的技能，将 员工和 业务数据联系起来，从 而找出 企业的优势和
行政人力资源+领导力与组织人 力 资源，小团队
组织
成就
发展 业绩与 奖励
所需的人才 关键的战略性抉择 资源管理程序设
人员 分配 及岗
人力 计
二维 界定 法 高
公司核心竞争力
稀缺人才
核心人才
稀
领导素 专业技
缺
质3 能
性
基本
能力
辅助人才 2
通用人才
专业
技能
基本能力
低
1
战略价值
高
1
对于辅助人才，关
注其与公司战略（所处行业
特 征）以及文化相关的基本
• 运用内部人员推荐， 聘技巧
组织里的每个人都 • 构建完整的候选
是招聘人员
人背景调查体系
• 掌握目标人才市场 的薪酬状况
正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道
对业绩产生切 实的、积极的 影响
• 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序
•通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程
拆分人 力资源 NO
部
戴维尤丽奇
主要观点：“不要分拆 人力资源部， 至少不要 像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不 能解决人力 资源管理为 业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的 结构设计
业务伙伴+专家中心+共享服务三 支 柱，大团队，专业团队
未来人力资源管理最重要的三项产 出：人才、组织文化和领导力
才Hale Waihona Puke •高级管理人才 •中高级客户经理 •金融产品研发人 才 •市场策划人才 •高级风险管理人 才
3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者
资 本 标运 营 目
海外上市 兼并收购 成立金融控股公司
•良好的声誉 •杰出的资本运作 与经营
•投资业务管理人 才 •高级财务分析人 才
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人才供应链管理—灵活标准 的人才盘点（技能矩阵）