让财务总监最头疼的三件事
财务总监(会计负责人)的法律风险管理问题
财务总监（会计负责人）的法律风险管理问题作为公司最最重要的职能部门，财务部负责公司资产、负债及成本和利润的核算，编制财务会计报告并对公司经营决策提供财务建议，有的财务部门还负责公司投资、融资与股权管理等职能。
财务总监作为财务部门的一把手，同时身为公司高管，聚权势于一身，自然风光无限。
在头上笼罩着耀眼光环的同时，其背后的法律风险，却并不为人所关注。
一、财务总监在公司治理中的多重身份是其法律风险产生的根源财务总监作为公司财务方面的总负责人，他既拥有所有者赋予的代表其对公司进行财务方面监督与控制的职能，也有协助公司管理者（总经理）参与经营管理职能，同时还兼有维护社会公众利益的职能。
从公司治理的法律理论及实践来看，财务总监本身具有内部治理与外部治理双重身份。
首先，根据公司法的规定，财务总监属于公司高级管理人员。
作为公司高管，财务总监需要根据公司设定的经营目标，统筹财务核算与财务资源，接受董事会和总经理的领导，实施财务战略管理。
也就是说，对某一具体财务上的问题，例如资金的调剂，税务的安排，如果公司总经理或者董事会做出了一个与法律不符的决策，财务总监可能会有自己独立的判断并提出反对意见。
但如果不能得到总经理及董事会的认可，这样的一个违法的操作就将实际进行下去（除非财务总监主动辞职），从而引发自身的法律风险。
其次，财务总监具有外部治理角色。
这主要是对资本市场履行充分、真实、及时披露的义务，遵守监管部门的法规和政策。
法律、法规和政策不断地在加重财务总监的法律责任，无论是美国的萨班斯法案，还是中国证监会等管理部门，要求财务总监必须保证内部控制运行具有完整的记录，必须负责监测财务报告的加工过程，并在公开披露的各项财务数据上承担几乎与总经理同等的法律责任。
稍有不慎，但会卷入法律风险。
不可否认的是，财务总监在公司治理上的双重身份经常存在着立场上的冲突。
公司同利益相关诉求者之间的分歧以及不同利益关系人的不同诉求，令财务总监面临潜在冲突的任务，从而导致职责超载。
领导最痛恨的三件事，就算和领导关系再好也不能做
领导最痛恨的三件事，就算和领导关系再好也不能做当我们进入职场时，我们都希望自己能有所作为，赢得领导的信任。
因为只有获得领导的信任，才能更有把握被提拔或者重用。
所以在职场上，我们不仅要有优异的表现，还要努力让领导信任我们。
我们在获得领导信任的时候，一定要知道什么该做，什么不该做，否则只会得到领导的猜忌和误解，甚至领导还会不信任你。
一、在领导面前不能做的事1、冒犯领导的权威权威的外在表现是一个人的身份和地位，内在表现是一个人的自尊和基本人格。
领导的权威尤为重要，他们希望下属能尊重他的决策，维护他的权威。
下属是为领导服务的，他们没有权力指挥自己的错误和缺点。
如果领导的问题和错误不管时间场合都被纠正，就会让领导下不来台。
如果你不知道如何维护领导的权威，领导会欣赏和重用你吗？所以，不管是哪家公司，作为下属，一定要懂得维护领导的权威。
2、越级汇报工作在工作场所工作，每个员工都是由他们的直属领导管理。
那么你需要尊重领导，尊重领导的权利，如果选择向更上级汇报，会在无意中触犯职场禁忌。
要知道，领导希望自己能够充分及时的了解下属各方面的动态，然后再向更高的层次反映。
如果发生越级汇报，会有高层直接询问直属领导一些不清楚的情况，直属领导此时会变得很被动。
3、跟领导打小报告职场上，总有一些人喜欢向领导打小报告，总喜欢去找领导诉苦。
很多专业人士对这样的人非常反感，甚至鄙视。
那么，领导会喜欢这样的人吗？谁都不喜欢。
和领导打小报告看似是对领导的忠诚，其实领导心里也清楚，真正对自己忠诚的人，是认真做事，让自己轻松无忧的人，绝不是给自己制造麻烦的人。
二、领导信任你时不能做事1、不能随意替领导做决定领导能信任你，说明你各方面都很优秀。
你不能贪图领导的权力，你的工作也不能依赖领导的信任。
有些人可能会自以为是，在某些事情上替领导做主。
但是，在为领导做决策之前，一定要征求领导的指示，不要随意为领导做决策。
2、不能给别人开后门在职场中，领导信任一个人，自然会给这个人一些相应的权力。
财务总监风险管控措施
财务总监风险管控措施财务总监作为公司财务管理的核心角色，需要对企业财务风险进行有效的管控，确保公司资金安全和财务稳健。
财务总监在履行职责过程中，应制定有效的风险管控措施，以应对各种可能出现的风险，并确保公司能够稳健运营。
以下是财务总监在风险管控方面可以采取的措施：第一，建立完善的财务风险管理体系。
财务总监应当与公司其他相关部门密切合作，建立完善的财务风险管理机制，明确风险管理的责任部门和流程。
同时，建立风险评估和监测机制，及时发现潜在的风险，并采取相应的措施进行处理，确保公司财务运作的安全性和稳定性。
第二，加强内部控制制度建设。
财务总监应推动公司建立并不断完善内部控制体系，包括完善的财务管理制度、资金管理制度、会计制度等。
同时，应加强对内部控制的监督和评估，确保内部控制能够有效发挥作用，降低公司面临的财务风险。
第三，加强财务风险分析和评估。
财务总监应当对公司可能面临的各类风险进行全面分析和评估，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
通过科学的风险评估，制定相应的风险管理策略和措施，应对各类风险对公司财务造成的影响，从而有效降低公司财务风险。
第四，建立风险预警机制。
财务总监应当建立完善的风险预警机制，及时监测和收集相关风险信息，预警可能出现的风险。
一旦发现风险预警信号，财务总监应立即启动相应的风险处置措施，有效应对潜在风险的发生，保障公司财务的稳健运作。
第五，加强对外部合作伙伴的风险管理。
财务总监在与外部合作伙伴进行业务往来时，应加强对其信用状况和风险的了解和评估，建立合作伙伴风险评估机制。
在选择合作伙伴时，应根据其信用评级和过往合作记录等因素进行综合考量，降低与不良合作伙伴带来的潜在风险。
第六，建立应急预案和应对措施。
财务总监应定期组织风险管理培训和演练，做好应急预案和危机处理方案的制定和更新，确保一旦发生重大财务风险事件时，公司能够快速反应和应对，最大限度减少损失。
总的来说，财务总监在风险管控方面的工作是非常重要的，只有做好风险管控措施，及时应对潜在风险，才能保障公司财务的安全和稳健。
财务-老板的八大财务管理难题与解决之道
财务-老板的八大财务管理难题与解决之道经理讲堂]老板的八大财务管理难题与解决之道老板的八大财务管理难题--------------------------------------------------------------------------------以下内容只有回复后才可以浏览大量事实表明，“爱多”的案例并不是孤立存在的，国内许多民营企业都存在很严重的财务问题，其中最为突出的就是财务管理的混乱，具体表现有会计基础工作不到位，账目不规范，违法偷漏税现象严重，投、融资决策盲目，内部财务控制不力等等。
究其根源，除环境因素外，老板对财务管理不了解、不重视、以错误的思想指导财务管理是其主要原因。
在我看来，民营企业老板在财务上的问题可以归结为以下八个方面：第一，老板挣钱不管账大家对此问题可能觉得不可思议：企业是赢利的机器，老板的职能是组织社会资源实现资本增值，也就是赚取利润。
赚取利润就离不开账，老板怎么可能不管账呢？但事实上我们有的老板确实不管账，自己财务账上有多少钱都不知道，乐于当甩手掌柜。
也有不少民营企业的老板痴迷于自己的经验，错误地认为企业效益是靠业务做出来的，而不是由财务管理管出来的。
因此他们往往用业务管理的思路和方法管理财务，用自己心中那本账来代替财务这本账。
第二，事后算账有些老板整日忙于生产和经营，认为自身要做的就是对生产、经营、技术、策划、研发、销售等进行决策，对于财务管理往往是被推着往前走，不注重事前管理和过程控制，完全无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用。
结果到了年终时才发现，自己企业的财务账目，工商年检、税务稽查都通不过。
老板这时才着起急来，到处求爷爷告奶奶。
这种现象的产生就是典型的事后算账的结果。
第三，账内算账有很多老板在财务上非常精明，许多财务人员科目也做得很专业，但是他们算账的前提有局限，就是在进行财务管理和税务筹划的时候往往习惯于账内算账。
比如，到了年终时，由于企业账上利润比较高，应该交纳所得税，老板和财务人员的第一反应常常是增加成本，于是在这种思路下他们到处找票增加成本。
[法律风险]最让企业老总头痛的四个法律问题
![[法律风险]最让企业老总头痛的四个法律问题](https://img.taocdn.com/s3/m/8ccf3e5a941ea76e58fa04dd.png)
[法律风险]最让企业老总头痛的四个法律问题最让企业老总头痛的四个法律问题①合同利益保护的问题，当今的市场经济一直在追求以最简便的交易手续来换取最可能丰厚的交易利润,应该说:这样做的本意和方向是正确的。
但是,这种运作模式是建立在商业信誉的基础之上,若抛弃了诚信原则,则可能所有的合同、文档都将是废纸一堆。
在很多案件中,案件没办法直接起诉,即如果这些案件的对方当事人想赖账的话,权利人没有足够的证据诉请司法机关的合法保护,这是非常可怕的。
因此,我们要清楚的认识到:在中国大陆刚刚建立的市场经济体制的诚信还非常脆弱,而我们单个企业又不能完全违背市场运营之游戏规则的情况下,我们必须要变换方式保护自己的合法利益。
②海关运作的问题前段时间,海关对很多厂商进行了检查,也暴露了很多问题。
若将不同厂商的问题归纳起来,都集中表现在一个方面,就是“太不注意了”!大多数的厂商不是有意要违法,而是不注意法律规定的存在,到了海关来查厂时方知自己违法;而有的厂商则是自己处理的不太干净。
从现有的形势可以看到,以后海关查厂会更频繁,这不但是中国法制完善的表现,也是WTO所有成员国对中国的要求!现在,大部分厂商说到海关就谈虎色变,不知如何应对。
愚以为:海关其实并没有想象中的那么可怕,问题的关键是我们要知道如何去建好自己的海关帐。
③商业秘密的保护和人才的流失问题据统计:中国大陆90％以上的企业没有对自己商业秘密的保护和人才的流失(特别是人才的流失)引起足够的重视。
有的企业花了很多精力和金钱将“人材”培养成“人才”而刚欲委以重任时,被培养的人才就被别的企业挖走了,这不但给企业造成了直接经济损失,有时还带走许多商业秘密,直接影响企业的发展。
但对于这一现象,有的企业心有余而力不足;而更可悲的是有的企业至今还熟视无睹!④被劳资纠纷困扰的问题世界上无论哪一个国家的劳动法规，对劳动者的保护都将优于对企业的保护，认为劳动者是弱势群体。
从中国现有的劳动法规可以看到：对劳动者保护的规定比较清楚具体，而对企业保护的规定却相对模糊，虽然现有的劳动法规也给了企业很大的自主经营权，但真正应用起来是却觉得无法可依，这就要求我们要有完备的公司制度作保障。
财务总监的8大难题
财务总监的8大难题一、价值根基三角形剖析1、明晰的战略规划企业四个业务的管理，称为运营管理，企业运营管理中的财务运作是十分关键的。
主要表达在企业如何搭配资金，需求财务部门做出投资决策；企业挣得了利润，要停止分红，支付利息等，需求做出利润分配决策。
要把企业的投资运营、利润分配，还有融资管理结合在一同，解剖一个企业，由于它的财务和企业的开展是亲密相关的。
对一个企业的掌握以及财务效果的处置，实践上就是对企业整个流程、整个运营业务的掌握和解剖。
图2-1 发明价值根基三角形发明价值根基〝三角形〞代表了一种思想：要想处置企业价值发明效果，依照〝三角形〞内各环节，一步一步打好基础，企业发明价值一定能完成。
一个企业的开展离不停战略规划，一个企业的财务开展也是战略规划指引的结果。
战略规划又叫做愿景，就是数年后，企业会到达一个什么样子，那时的利润额、资产总量、净资产数额、投资报答率，都有一个所要求的或许想象中的一种理想的形状。
比如制定了五年战略，再把五年战略逐渐细化，在每一年中去完成。
我们要树立以发明价值为导向的战略规划，假设一个企业不可以发明价值，那么这个企业就不应该继续存在；假设一项业务不能发明价值，那么该项业务就不应该去操作。
2、合理的组织结构及决策体系◆有条理明晰的财务组织形式财务部的设置、业务范围、运营形式、设不设税务部、税务部应该做哪些任务，都是在组织结构中要处置的效果。
有些企业的组织里，没有给财务提供足够的位置和空间。
比如一些企业历来不设立财务管理的专门部门，他只要大的会计部，整个会计部的任务包括核算、管理、投融资业务，职能分的不细，形成财务任务十分琐碎，会计人员也就没有时间思索企业开展的财务效果。
跨国公司对财务效果的了解就要深入得多，他们把会计和财务分开，会计做一些外部报表，而一切与财务有关的，全部有独自的部门。
◆要思索到其他与决策相关的组织形式，它们在发明价值中作用十分大3、有效的管理制度和政策比如收帐管理，在企业应该树立比拟好的收帐政策；预算管理，要有个好的预算管理形式。
财务总监集中精力必做的十件大事
财务总监集中精力必做的十件大事第一篇：财务总监集中精力必做的十件大事财务总监集中精力必做的十件大事作为财务总监，是公司的重要职位，需集中精力做好十件大事。
方法/步骤1.1一、审核会计报告会计核算的所有工作最终是以会计报告综合反映出来的，财务总监通过审核财务报告来监管企业会计核算、监管经营过程中执行各项制度、政策的情况，监控企业预算执行过程与结果，签审企业会计报告是财务总监必不可少的工作之一。
2.2二、进行企业经济活动分析为保证管理者能读懂其中的内容，财务总监应利用自己的专业知识，通过对企业经营活动过程各方面的了解，利用所学的专业分析方法，对企业经济活动情况进行综合分析，写出比较系统、让其他管理者都读得懂的分析报告，为企业最高决策者提供决策所需要的相关财务信息。
三、组织企业财务预算的编制、日常检查等工作达到一定规模的企业，财务管理主要也是围绕财务预算来进行，财务总监作为财务管理方面的最高组织者，组织企业财务预算的编制是天经地义的事，当然预算编制只是财务管理的初始，关键还在于执行，如何使执行不偏离原定规划，在执行过程中时刻进行预算的日常检查也是必不可少的。
四、组织企业成本管理，压缩企业成本在激烈的市场竟争中，成本在很大程度上决定了企业盈利水平，决定了企业命运，成本控制是企业财务管理的重点，也是企业财务总监工作的重点之一，组织企业成本核算、成本管理、压缩企业支出，成为财务总监必须做好的一件事。
3.5五、管理企业财务制度财务管理是企业经济组织管理中的核心内容，财务管理体系化和法制化必不可少，作为企业财务方面的最高组织者和责任人，财务总监是这一法制化体系建设的组织者，应组织好对企业内部财务制度的制定、贯彻执行、组织好对国家财政、财务、税收等相关法规的学习与执行，对制度的执行进行详查，以确保企业守法经营。
4.6六、调配企业营运资金企业的经营过程其实就是一项资金转化成另一项资金的过程，其周而复始，不断往复，一刻也不能停留，在企业资金的循环过程中，为确保资金需求量、流动顺畅，需要人来合理调配资金，对企业营运资金管理是企业财务管理的重要内容之一，也是难度比较大的一项工作，如何合理调配企业营运资金，保证企业血液顺畅流动，是财务总监日常工作之一。
10种表现让财务经理难成CFO【会计实务操作教程】
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
们。 四、无法很好地处理各方关系 任何一家公司都有很多能干的财务管理人员为成为 CFO而相互竞争，
而那位最终爬至高位的幸运儿一定是处理商场关系的高手。其实这就是 商场上的政治学。胜出者往往就是商场中的政治家，他们拥有并善于表 现其管理才能，并将各方有可能影响人选的关系处理妥当。这些关系包 括 CEO、部门经理、市场分析家、银行家以及自己所在的财务部门！玄机 就在于这些方面的势力都不得不依赖 CFO的表现。
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
多更新的信息技术可能成为你胜任 CFO职务的绊脚石。这时了解 CIO并 努力成为他或她的朋友也许是你的补救办法。但是对于那些 IT部门在公 司内是举足轻重的部门的企业来说，具备基本甚至良好的 IT素质仍然是 CFO的努力方向，因为这些公司的 CFO不可能永远花费大量的金钱和精力 向顾问们去询问 CIO是否正在明智地决策。
CFO绝不是信息输导线，而应该是一名信息过滤者和分析家。过滤和分 析的结果就是让企业明白信息背后要传达的决策选择。
二、有一个自负的头脑 很多聪明的经理都有骄傲的尾巴，他们自负而顽固，往往忽略他们认 为不重要的细节。正是这种自我膨胀拖了很多具有发展前途的财务经理 的后腿。因为自我膨胀总是导致错误的结论或错过大好的机会，因为那 些他们忽略的细节最终可能证明是影响全局的。 过于自信和固执也让你丧失了认识错误、承认错误和改正错误的能力 和勇气。处于 CFO的位置，错误的一意孤行最终将导致企业和个人的失 败。 三、在压力下容易丧失原则 狮子如果懦弱同样没有地位甚至食物，大多数管理者具备基本的诚实 素质，但 CFO还需要具备在压力下坚持原则的能力。在一定程度上 CFO 的职责就是拉紧 CEO的缰绳。这需要勇气和信心。只有这种勇气和信心 才能让 CFO们坚持其诚实的原则直到最后。而这样的 CFO即使被某个短 视的 CEO强迫离开公司，其他更多有远见的 CEO会在公司门口迎接他
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让财务总监最头疼的三件事2016-11-21CFO视野问题一：CFO与管理管理层之间的关系问题：我辛辛苦苦做的财务报表老板很少看，他就关心材料用掉多少钱。
财务总监能做什么?本来有能力做好的事情，为什么不一定能够发挥出来?江泓(北京金州工程有限公司上海分公司财务主管)：我被总公司派驻到上海主管6个分、子公司的财务工作的，按道理，我的工作应该与总公司的目标保持一致，但这恰恰是我比较困惑的问题。
分、子公司的经理们总认为我应该以他们为重，跟他们站在同一个“战壕里”，像这种工作关系应该如何处理?母公司应该采取什么样的措施制约分、子公司?两者之间应该怎样进行沟通?冯越(上海交大汉芯科技有限公司)：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是很重视的，但是我辛辛苦苦做的财务报表他很少去看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。
王晓群(上海中预营养食品有限公司)：我所困惑的是，如何沟通才能让老板接受。
公司运营着一个项目，需要资金1100万左右，通过努力，我们找到两种资金来源，一笔资金是1200万，使用时间是2个月，它的利率几乎与银行相同。
另外一笔是5000万的境外风险投资，对方要求一次性付息率是8%，使用期限是5到8年，并且提出要通过“三方委贷”的方式来做。
经过测算后，5000万拿到手里等于死，因为企业资金成本风险非常大;而1200万是可以用的，我给老板建议使用1200万的贷款，但失败了。
很多老总是“看着钱再找事做”，他认为资金到手后一切都可以做，根本不考虑资金成本，而这恰恰是财务总监必须解决的问题。
由于我没有说服他，我现在正为这5000万找银行。
有件事让我很遗憾。
我曾为一个企业做过高级顾问，这个企业类似于特许经营，它的资金收入有几个来源，其一是商品周转，另外就是加盟金的收入。
对于“加盟金收入”，入账时老总就要用“综合费用”，他认为综合费用就是企业的收入。
但是从财务角度讲，综合费用是按照正常商品计算，要交17%的增值税。
我提了两个建议，一是按照加盟费入账，交15%的税;二是按照保证金入账，在其他应付款中体现，这是可以合理避税的。
但老板就要用“综合费用”，他说，“税收问题由会计去解决，我喜欢这个名词，”我很困惑，财务总监能做什么?本来有能力做好的事情，但是为什么不一定能够发挥出来?解决方案黄建平(上海浦东发展银行副行长兼财务总监)：企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。
举一个例子，股东们都希望多分一些红利，而经营管理管理层希望企业要有一定的积累，没有资本的积累就没有办法进行风险投资投资，所以他们希望控制一定的分红比例。
我们曾经提出“不低于”的水平进行分红，实际上也是满足双方的心理。
第一次决议是不低于税后利润的××%分红，后来是不低于税后利润的××%。
去年，某银行成为我们的股东，他要求我们承诺每年分红“不高于××%”，这就是说必须把××%以上留下来，这就是个矛盾了。
虽然我们当时没有承诺，现在看我们基本上做到了这个目标。
所以说，没有承诺的事情不等于是没办法做的事情，这一目标达到后，银行的抗风险能力更强了。
像这样一些理念的冲撞并非不是好事，通过不断地沟通，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需求的平衡点，即便这个点不是很精确。
李旻(保集集团副总裁)：财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。
如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通的问题。
杜宏鑫(海尔纽约人寿)：老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。
我们是一家小公司，发展得非常快。
我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。
管理层有很大的股权，他本身就是公司很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。
所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。
一些小矛盾还是有的，因为会计本身有一定的灵活性，他可能会要求你用一种比较有扩展性的政策去做，有时候也希望用一种比较保守的方式去做，这就要跟他沟通和协调。
夏震(上海大辰科技投资有限公司)：很多企业的财务总监有点像消防队员，往往是在救火。
其实，他应该是防患于未然，他不是纯粹来救火的，他应该预见到子公司或者母公司将来要出现的问题，要预见到两个月以后、十个月以后甚至十八个月以后公司在资金运作上的一些情况，这个时候给老板、给管理层一个建议。
给老板的建议是一个什么东西，是长篇报告，是计划书，还是很简单的ABC选择题。
很多老总需要的只是一个选择题。
你给他ABC选择，告诉他A的结果，有多大收益，B的获益是多少，C的获益是多少，我们应该怎么做。
你要让老总觉得你给他的东西是一个最好的、最光明的一条道路，慢慢地他就会听一些你的建议。
财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。
作为一个专业人士，你要与上级沟通，因为他们可能来自于非财务专业，你怎么把财会方面的一些法规跟他们解释，让他们理解。
在这个过程中，别指望解释一次老板就能听懂或者接受，但是一定要解释。
以后如果发生了这样的事情，老板自然会想到你解释的东西是对的。
对于你的下级，作为一个财务总监应该有绝对的权威，你应该是所有财务人员的老师，他们遇到所有的问题你都能帮他们解决，这样可以做到承上启下的作用。
问题之二：怎么找钱、怎么花钱问题：金融机构所承担的风险主要在哪里?中小企业融资应该通过什么样的渠道?赵岚(上海中精国际贸易有限公司)：我们属于中小企业，就融资难的问题想请教黄行长。
银行所承担的风险，跟企业有关，金融机构的呆账率较高，是不是主要集中在大型企业，或者说是国有企业?我个人认为，中小企业的还款率，或者说给银行贷款所带来的资金风险应该相对比国有企业、大型企业低一些，但是中小企业一直被融资难所困扰。
我曾经在一家净资产只有10亿的公司做财务，但它可以贷到8、9亿的资金。
所以我认为，银行对中小企业的条件非常苛刻。
那么，金融机构所承担的风险主要在哪里?中小企业融资应该通过什么样的渠道?解决方案黄建平(上海浦东发展银行副行长兼财务总监)：大家都说找钱难，我是找要钱的人而且又让我放心的人难。
有一个问题要说明一下，东南亚金融危机以前，我们产生的一些不良资产确实大多是以前的国有企业造成的。
现在来看，银行增长的一些新的不良资产，就不能这样说了。
银行的不良资产并不分国有的还是民营的。
如果说找钱难，我觉得没有资本是无法借钱的。
如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股票，那么市场经济就搞乱了。
所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。
另外，还要看你整个产业链的趋势。
就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长;有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如何，借钱就很难。
还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。
要长期合作，慢慢积累。
想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。
王晓群(上海中预营养食品有限公司)：对于中小企业贷款，并不能把眼睛只盯在银行上，还要通过多种渠道。
夏震(上海大辰科技投资有限公司)：企业和银行是朋友的关系，谈朋友有一个恋爱过程，有一个蜜月过程，然后发展到以后还会有一个婴儿出来，这就是你的资金来源。
所以我们跟银行打交道从来不急于求成。
我对所有的银行朋友都这样说，我认识你第一年从来不跟你要贷款的，认识第二年以后我们是不是可以发展，在发展过程中遵循这样的原则，就是我困难的时候你帮助我，银行困难的时候我帮助你，这样“患难见真情了”，双方就会沟通得更好。
张文贤(复旦大学教授)：中小企业要想贷款找不到路，而银行要想把钱贷出去也找不到合适的企业，双方都是提心吊胆，什么原因呢?我感觉都是心理作用。
以前人们认为国有企业是很可靠的，现在发现国有企业也不可靠。
所以说按照所有制来划分可靠性不是办法，解决问题的主要渠道就是沟通。
银行要有办法使企业了解游戏规则，企业也需要了解、掌握这些游戏规则。
问题之三：会计合理性与合法性不统一问题：老板认为，没有收到钱为什么还要交税?我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。
郑娅奋(上海新科电力工程有限公司财务经理)：对于会计处理合理性与合法性统一的问题一直困扰着我。
比如会计收入的确认，我们的财务按照会计准则，应该按照完工比例确定收入，但是往往出现这样的问题，在工程的进度达到一定比例的时候，老板觉得工程应该往前赶，这样按照比例我们的收入确认就高了。
实际上，收款和实际的完工比例金额是不同步的，这牵扯到了税收问题、资金流量问题等。
老板认为，没有收到钱为什么还要交税?我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。
但是《会计法》就是这样规定的。
所以会计处理合法性与合理性不统一的矛盾的确存在。
解决方案张文贤(复旦大学教授)：我们碰到好多会计信息不对称问题、会计造假问题，甚至讲到会计造假到底是谁的责任。
其实好多财务人员他不想造假，谁让他造假呢?从这个问题来讲，会计是有艺术性的，有很多的可选择性，里面的弹性很大。
但目前的问题就是，造假实际上是把它变成了魔术，魔术就是眼睛一眨就没有了。
财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的战略伙伴。
我们国家以前走过以生产为中心、以质量为中心、以营销为中心，最后可能市场经济发达了，到一定程度就是以会计、以财务为中心。
因为企业最终目的就是要增加盈利，而其在整个运行过程中都是财务的问题，会计的问题。
CEO是站在CEO的立场上，所以有时候可能要求我们的财务人员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把利润做大、做好等等。
问题在于，财务总监要按照《会计法》、按照会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全面。
所以还需要多对老总们讲一讲有关会计的法规和财务会计准则之类的问题，多沟通才会有收获。