中石油集团资金管理历程
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管道结算与销售统一
管道结算方案
改革结算办法，通过管道“首站交油，首站结算”。油田—管道—炼 厂买卖双方见面，逐一直接结算，实现物流与资金流的统一。
改革过程
最初油田销售人员对此并不积极，国家油价改革（由实行多年的 “双轨制”改为“两档四类”），造成油田二档高价油的销售困难，为 推行管道结算改革提供了契机。 财务部门提出按两档油均价结算，必须结合管道结算的实行。此举 既解决了销售部门的难题，管道结算也得以顺利运行，同时也解决 了炼厂欠款问题。 1995年当年即清回货款117亿元，油田货款收付趋于正常。
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结算中心
配套措施
设立资金核算中心：“你的账，我帮你记”
管理局设立核算中心，将整个油田的会计集中到一起，集中处理会计业 务，二级单位不再设置专门的会计机构和专职会计人员，解决了多级核 算体制下的会计信息失真问题 提高会计信息的真实性，是控制资金支出的关键 集中核算保证了总部对资金预算进度和执行结果的监督，进一步提高了 支出控制力度，初步加强了财务管理的事前、事中和事后控制
销售收入 269.4 348.4 404.8 536.1 634.3 953.8 1124.7
利税合计
其中：税金 税后利润
39 15.2 2 10.8 -28.9 39.1 253.6
46.4 53.9 57.9 63.6 63.7 65.4 154.9
-7.4 -38.7 -55.9 -52.8 -92.6 -26.3 98.7
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注：税金中不包括所得税
不同时期资金管理的中心任务
1988-1994年解决资金来源问题
受历史因素影响，债务负担沉重
1994年底全行业长期负债达811亿元，总资产负债率达到76% 当年还本付息额超过160亿元，相当于年销售收入的13%，超过了当 年利润总额。
受市场原因和管理原因的双重影响，成本增长过快
企业账户林立和资金沉淀加剧了集团资金紧张状况
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结算中心
改革动因
中原石油 勘探局
①
法人 法人 法人 实体 法人 实体 法人 实体 法人 实体 法人 实体 法人 实体 实体 实体
×
核算 单位 核算
⑤
③ ③ ③ ③
银行账户
④
银行账户
②
单位 核算
单位 核算 单位
④
银行账户
④
银行账户
① 国企放权改革体制下，管理局下属单位产生了多级法人实体； ② 与此对应，企业内部资金管理模式是以广泛分权为基础的多级核算组织形式； ③ 此种核算模式无法调剂不同单位之间的资金余缺，资金闲置和大量贷款并存； ④ 收入与分配涉及众多开户银行间的资金交换，产生大量不能生利的在途资金； ⑤ 这种体制造成总部无法监控和综合调节下属企业的资金运行状态。
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结算中心
改革措施
“你的钱，我看着花”
财务处 内部帐户 二级单位A
内部帐户 二级单位B 内部帐户
外 部 帐 户 系 统
结 算 结 算 中 心 中 心
其他银行
…………
撤销各二级单位的银行账户，成立结算中心，由结算中心统一在银行开户 各二级单位在结算中心重新开户，将分散的银行账户统一集中管理 结算中心统一办理各成员单位的内外部结算 资金所有权不变，结算中心监督各成员单位按预算控制资金支出 结算中心内部有偿调剂资金余缺
资金管理的思路
推进资金集中管理，提高资金效益 塑造信誉，多渠道筹集低成本资金 完善制度，规范资金支出、控制资金流向
不同时期资金管理的任务
1988年至1994年，解决资金来源问题 1995年至1998年，解决资金分散、使用失控的问题 1998年重组后，提高资金运行效率
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企业集团资金管理的历程与特点
财务管理的最终目标是通过对流转过程中全方位、全过程的价值和资金管 理，提高资金的使用效率和效益，实现企业利润最大化。因此，资金管理 是财务管理的中心。
资金管理的中心是现金管理
现金流是企业进行决策的关键因素，现金流入和现金流出必须在金额和时 间地点上严格匹配，企业才能健康运行。
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资金管理是财务管理的中心
三是完善资金使用责任制，严把资金支出关
三项重要制度（资金分级授权；限定对外投资、借款和担保； 严格控制高风险资金运作业务）
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三、资金集中管理的主要措施
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企业集团资金集中管理的主要措施
1. 结算中心 2. 管道结算与销售统一 3. 财务公司 4. 货款封闭运行 5. 收支两条线 6. 海外资金集中管理
从财务管理的主要内容看，资金管理是其重点与核心 融资
融资成本和风险、融资方式、融资时机、筹资速度、资本结构等等； 核心是资金来源
投资
投资方向和方式、投资规模与期限、投资结构与风险控制、资产管理与股权管理等等； 核心是资金运用
运营
日常运营成本核算与控制、费用管理、资金周转与回笼、税收筹划、运营资金平衡等等； 核心是资金使用效率
分配
企业利润留成、员工激励机制、股利分配政策等等； 核心是利润资金再分配
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现金管理是资金管理的中心
资金管理的中心是现金管理
现金在资金要素中最具流动性，最活跃，支付能力最强 现金流量是企业能够进行长期经营活动的最重要的信息 现金流是企业进行投资决策的关键因素
现金流入 现金流出
筹资活动 • 发行股票和债券 • 长期借款 • 短期借款 • • • • •
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管道结算与销售统一
销售统一
为解决1998年新划入炼厂各自为政、为销售而销售造成内部竞 争激烈，市场失序带来的公司效益流失。 公司推行成品油销售“四个统一”：
统一配置 统一定价 统一销售 统一结算
稳定了成品油价格，理顺了内部购销体制
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企业集团资金集中管理的主要措施
1. 结算中心 2. 管道结算与销售统一 3. 财务公司 4. 货款封闭运行
企业集团资金管理
贡华章
1
目录
一、资金要素的基本特征 二、企业集团资金管理的基本历程 三、资金集中管理的主要措施（1） 四、小结与课后思考题
2
一、资金要素的基本特征
3
资金要素的基本特征
1. 资金的经济学内涵 2. 资金的管理学内涵
4
资金的经济学内涵
稀缺性
资金稀缺性问题是企业发展中最重要的问题。 从长期来看，企业实现发展的关键是资金保障能力。 资金构成决定了公司治理结构和企业控制权。
流动性
资本的本质在于流动，资金只有在流动中才能实现价值转化和增值，保持资 金流动性是企业生存与发展的核心任务。 资金通常被喻为企业“生命”的“血液”，多数企业破产的原因不是“存量破产” （即资不抵债），而是“流量破产”（即资金周转不灵）。
规模效应
将分散的资金集中起来，进行更大规模的投资，以获取更高的收益，并利用 资金规模带来的优势，降低融资成本。
5 0
946.5
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
国内平均油价折算（美元/ 桶）
国际油价 （美元/ 桶）
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不同时期资金管理的中心任务
1988-1994年解决资金来源问题
连年亏损导致企业自我积累严重不足
1988-1994年间中国石油收入利润情况表
时间 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
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不同时期资金管理的中心任务
1988-1994年解决资金来源问题
推动国内油价不断接轨（提价） 来改善资金来源问题，但筹资空 间正逐渐变小
30 25 20 15 10
1400 1200 1000 800 600 400 200 0
1974年 1978年 1982年 1986年 1990年 1994年 1998年 国内油价 国际油价 1220
下一次讲授
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结算中心
背景与问题
资金不足已成为制约企业集团发展的头道难题 企业外部融资渠道狭窄
拨改贷造成债台高筑，利息成本高，债务融资空间非常小 自我积累不足，连年亏损，资产质量堪忧 缺少股权等其他融资渠道
内部资金使用分散，资金利用效率低下
财权层层下放，缺少内部调控手段和监督约束办法 资金高度分散，使用效率低下 投资决策分散，支出过于随意
资金 失控 资金 分散
资金预算
三是资金分散使用，效率低下
资金集中
四是债务负担沉重，“以拨款的思想花贷 款的钱”，缺少资金成本意识
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不同时期资金管理的中心任务
1998年以后以提高资金运行效率为中心
主要举措 一是以集中管理为核心，不断提高资金运营效率
六项主要措施
二是严格控制贷款规模，实行债务集中管理
筹资活动 购买股票和债券 偿还长期借款 偿还短期借款 支付利息 支付股利
投资活动 • • • • 出售长期金融资产 利息及红利收入 出售固定资产/权益 收回长期外借款项
现 金
投资活动 • 资本性支出和购并 • 长期金融投资
经营活动 • 销售商品及提供 劳务
经营活动 • 购货 • 销售及管理费用 • 税金
80年代中后期国家财政拨款越来越少，大量资金需企业自筹
• 以基本建设投资为例，企业自筹比例由 1988年的0.56%上升到1995年的36%； 国家拨款则由34.4%下降到2.3%
• “三项费用”占勘探开发总支出的比例， 由1981年的37.6%上升到1994年的 55.4%，最高年份甚至高达71%
1990-1994年原油单位成本从177元/吨上涨到457元/吨，年平均递增 26% 管理费用大幅度上升，成本过快上升，加剧了资金紧张
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不同时期资金管理的中心任务
1995—1998年解决资金分散和资金使用失控问题
企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例
企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例一、引言企业集团是指由多个子公司或下属企业组成的大型企业组织形式。
随着经济全球化的加速和市场环境的不断变化，企业集团的规模和复杂程度不断提高，资金管理问题日益凸显。
资金集中管理作为企业集团的重要课题之一，对于提高企业整体运营效率和降低风险具有重要意义。
本文以中石油集团为例，探讨企业集团的资金集中管理策略和实践。
二、中石油集团的资金集中管理现状中石油集团作为我国最大的能源企业集团，其业务遍布全球，资金管理任务十分繁重。
中石油集团采取了资金集中管理的方式，即将各个子公司的资金进行集中掌控和统一管理。
该集团目前主要采用了以下几种资金集中管理模式：1. 现金集中管理模式：中石油集团通过设立专门的资金池，实现各子公司现金流的集中管控。
其中，总部现金池负责对集团整体的现金流进行掌控和调度，子公司现金池则负责对子公司的日常经营现金流进行管理。
2. 费用集中支付模式：中石油集团建立了统一的费用管理系统，实现各子公司费用的集中支付和统一核算。
通过统一支付平台，中石油集团可以对各子公司的费用支出进行审核和控制，并实现对费用的集中核算和分摊。
3. 资金集中调动模式：中石油集团通过设立资金集中调动机制，实现对子公司之间资金的流动和灵活调配。
该机制通过资金池的额度授信和内部融资渠道，可以满足各个子公司的资金需求，提高集团资金的利用效率。
三、中石油集团资金集中管理的优势中石油集团采取资金集中管理的方式，具有以下优势：1. 集中决策：通过资金集中管理，中石油集团能够更好地进行资金决策和调度，实现资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。
2. 降低风险：通过资金集中管理，中石油集团能够对子公司的资金流进行全面监控和控制，有效防范和化解金融风险，降低集团的经营风险。
3. 提高资金利用效率：通过资金集中调动，中石油集团可以实现资金的灵活配置和快速调配，提高资金利用效率，进而降低融资成本和优化资产负债结构。
从中石油看集团财务管控
杆 效应 出发 ，都 决 定 了母 公 司在 整个
集 团 的 财 务 管 理 中必 然要 居 于 一 元 核
心 领 导 地 位 。 子 公 司 的 行 为 规 范 必 须
同时 纳 入 母 公 司一 体 化 的财 务 战 略、 财 务 政 策 与 基 本 财 务 制 度 的 领 导 下 的
管控 集 团 全部 资金 ，并使 这 些 资金 的
保 存 与运 用 达 到 最 优 状 态 。 而 集 中 管 理 得 以 实 现 的 重 要 手 段 之 一 便 是 信 息
对 外提供 经济担保 。
会计核算集 中 完 成 了基 于报 表 的集 中 ，将 会计
制 度 、 报 告 流 程 、 信 息 系 统 、 编 码 体
集 中管 理
由 于 企 业 集 团是 多 个 法人 的 联 合 体 ， 同 时 通 过 层 层 控 股 与 参 股 ， 使 得 企业 集 团的财 务管理主体 不仅 是 多 个 ，而 且是 多层 级 的 ，因此 无论是 从
化 建 设
信 息 化
系 、报表 体 系 统 一。 在 首先 实 现 地 区 公 司集 中的基 础 上 ，实 现 公 司总 部 一 级 的集 中核算 ，整个 公 司 只设 一 个 帐 套 ，母 公 司及纳入 合 并范 围的子 公司 ， 在 一个 帐 套 中核 算 。合 并 报表 一 次 自 动 生成 ，统 一 内部 交 易流 程 ，内部 交 易直 接 抵 消 ，统 一合 并流 程 ，实 现直 接合 并 ， 自动 生成合 并报表 。
合理 分配 以保 障 企 业资 金 资产 的 有 效 债务集 中管理 集 团 内所 有公 司 采用 “ 借统 还 ， 统 集 中管 理 ” 的债 务 管理 模 式 。融 资权 上 收 ，集 团总 部统 一 签 订整 体 授 信额 度 ，新增 长短 期借 款 由集 团总 部 统 一
中石油资金集中管理
大型跨国石油企业高效集中资金管理体系的创建与实施中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。
在重组过程中，集团公司向中国石油注入了与勘探、炼油、化工、天然气业务有关的大部分资产和负债。
2000年4月6日及7日，中国石油分别在纽约证券交易所及香港联合交易所成功上市。
中国石油按照《公司法》和国际惯例，建立了规范的法人治理结构和管理架构。
规范的法人治理结构包括股东大会、董事会以及总裁为首的管理层，在公司管理架构方面，采用国际大型石油公司通行的模式，实行总部、专业公司、地区公司三级业务管理体制，共有勘探开发、炼油销售、化工销售、天然气与管道四个专业分公司，有油田、销售、管道、科研及其他等８９家地区分、子公司（见图1）。
各分子公司生产运行由专业分公司统一管理；资金管理方面实行总部与地区公司直接对接的垂直、扁平化管理。
图1 中国石油组织结构图中国石油广泛从事与石油、天然气有关的各项业务,在国内油气行业占主导地位，在世界上享有很高声誉。
公司年产原油一亿多吨、天然气400多亿方、成品油7000多万吨，分别占全国原油产量、天然气产量和成品油产量的60%、70%和40%以上，拥有占全国约80%的陆上原油管线和90%以上的陆上天然气管线。
按照国际会计准则，2005年12月31日公司的总资产为7780.67亿元，股东权益为5436.67亿元。
2005年实现销售收入5522.29亿元，税前利润1938.22亿元，净利润1333.62亿元，每股净利润0.75元。
同年，公司市值突破万亿港元大关，目前已达到15,000亿港元，成为亚洲市值最大的企业，在世界大石油公司中市值位列第四。
多次被《商业周刊》、《亚洲货币》、《亚洲金融》等国际权威机构评为全球最有价值公司、最佳管理公司、股息分配最佳承诺公司和最佳投资者关系公司。
一、高效集中的资金管理体系产生的背景企业的资金状况代表企业的资源配置、资源的数量和质量，同时也反映着企业的资本构成和产权关系。
中国石油资金集中管理案例
资金管理信息子系统结构功 能图
中国石油有息债务变动情 况表
思考题三
结合教材274页有关
现金池的介绍，总结 集团公司应如何将强 现金的管理？
现金池业务
所谓集团现金池业务，就是指属于同一 家集团企业的一个或多个成员单位的银 行账户现金余额实际转移到一个真实的 主账户中，主账户通常由集团总部控制 ，成员单位用款时需从主账户获取资金 对外支付。这种形式主要用于利息需要 对冲。
4.境外资金集中管理
中国石油境外资金集中管理的目标，是 实现以“监管到位，集中适度，安全高 效运转”为目标的境外资金管理体系， 充分发挥石油集团整体优势，确保境外 资金的安全、及时、规范和高效。中国 石油实行以财务公司为平台的境外资金 管理，主要通过一些银行实行资金的及 时支付、收支管理，目前主要通过花旗 银行来集中管理。
财务公业务，实在企 业集团发展成熟后，由人民银行批准作为企业集团 的子公司而设立的。集团企业把一种完全市场化的 企业以及新型银企关系引入集团企业资金管理中， 使得集团各子公司具有完全独立的资金所有权，对 资金的使用行使决策权力。财务公司与结算中心和 内部银行的本质区别在于：结算中心、内部银行仅 仅是企业集团的内部管理机构，不具有任何法人地 位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个 独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心和内 部银行，在设立上有非常严格的要求。
中国石油收支两条线运行机制 图
2.票据集中
2004年起，中国石油开始实行票据集中 管理，总部通过应用信息化平台，集中 票据信息，建立业务申请与批复制度， 统一组织运行，地区公司银行承兑汇票 的收取、转让、贴现、到期委托收款全 过程均在总部的统一管理与严格监控之 下。
中石油资金集中管理
中石油、中石化、中海油等大型石油企业集团国内外业务的资金用量均十分巨大,科学有效地调配使用资金所产生的效益将十分可观。
文章借用大型企业集团所采用的公司资金运作的分析思路,对此进行了研究。
为提高财务公司日归集资金的使用效率,设计了静态资金运营规划模型,可用之对日归集资金的调配、使用的效率效果进行预测;为有效进行财务公司资产负债结构调整效率效果预测,以商业银行行为方式模型为基础,对相关参数做出调整,设计了动态资金运营规划模型。
该模型通过对财务公司总资产、收益性资产与总资产的比例以及集团成员企业存款与总资产的比例三类变量的选择,达到预期利润最大化的目标。
通过对内部资金转移价格的设定,达到优化内部资金预期使用效率的目的,以辅助管理者进行资金决策。
（案例共享）中国石油高效集中的资金管理建立收支两条线的管理体系，拓宽资金管理的范围，使资金管理向源头和业务过程延伸。
中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。
中国石油逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过6年多的发展，资金集中管理效果显著。
中国石油资金集中管理以集约化管理思想为基础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。
拓宽资金集中管理的范围，使资金集中管理向源头和业务过程延伸。
同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持下，通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的高度集中管理。
体系设计中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。
其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。
其体系架构是以信息化平台和风险控制体系为基础，以要素化的资金计划为运行保障，以收支两条线为核心手段，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。
中国石油的资金管理体系研究论文(大司库体系)
金集中管理体系内容摘要为了适应公司发展的需要，中国石油自2000年始实行资金的集中管理，这给公司带来了巨大的经济效益。
但随着企业的飞速发展与海外扩张，传统的资金集中管理已经无法满足企业的需要。
于是，在2009年5月公司提出构建大司库体系，并于2012年4月在企业进行全面推广，目标是“建立境内外统一协调的大司库体系，全面提升集团公司资金管控与价值创造能力”。
关键词：中国石油；资金集中管理；大司库体系PTR’s Centralized Management System of FundsAbstractIn order to meet the needs of the development of the company, PTR was Implementing the centralized fund management since the beginning of 2000 ，which has brought the enormous economic benefits to the company. But with the rapid development of enterprises and overseas expansion, this traditional capital management has been unable to meet the needs of enterprises. Then, in 2009 May, PTR proposed to build the grand treasurer system , and the goal was "to build domestic coordination of treasurer system, comprehensively enhance the group company funds management and value creation ability".Key words: PTR; centralized management of fund; the grand treasurer system1 公司简介中国石油集团的前身是国家石油工业部，1998年7月，国务院改革的方案，在中国石油天然气总公司的基础上组建，是特大型石油石化企业集团，是上行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度管理的公司。
中油财务公司资金集中的管理
中油财务公司资金集中管理第3章中油财务公司资金集中管理现状和存在的问题3.1中油财务公司概况3.1.1中油财务公司的简介中油财务有限责任公司是由中国石油天然气集团公司发起组建，经中国人民银行批准，于1995年12月18日正式成立的非银行金融机构。
公司共有股东单位35家，注册资本30亿人民币。
公司实行董事会领导下的总裁负责制，是我国最大的财务公司之一，经营多种本外币金融业务[32]。
作为集团公司内部最先设立的金融机构，公司坚持“依托集团，服务集团，奉献集团”的宗旨，充分发挥集团公司结算平台、筹融资平台、资金管理平台功能，集聚闲散资金，降低筹资成本，提高资金运作效率和效益，为中国石油产业的发展提供了金融服务与支持。
公司总部设有10个职能部门，在大庆、沈阳、吉林、西安等地分别设立了4家分公司和全国61家业务受理处，服务网络覆盖集团公司石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务等各个领域，为400多家成员客户提供了广泛的金融产品和服务。
站在新的历史起点，中油财务公司以科学发展观为指导，全面提升金融服务质量和水平，加快推进一流企业建设步伐，为集团公司建设综合性国际能源公司提供更强有力的金融服务与支持。
3.1.2中油财务公司的发展历程中油财务有限责任公司（以下简称“中油财务公司”）最高权利机构是股东会，实行董事会领导下的总经理负责制。
为拓展业务，中油财务公司于1999年至2000年期间分别设立了大庆分公司、沈阳分公司、吉林分公司、西安分公司等四个分支机构，2008 年3月又设立了香港分公司，这期间又围绕公司总部和四个分支机构设立了35个业务受理处。
财务公司多年来稳健经营，资产规模及利润额不断增长，目前均居国内同行业的首位。
作为企业集团财务公司，中油财务公司可以开展2004年9月发布实施的《企业集团财务公司管理办法》规定范围内的全部业务。
其业务主要有以下五方面，即结算业务、信贷业务、投资业务、国际业务和咨询服务。
CNPC公司资金集中管理的问题与对策
CNPC公司资金集中管理的问题与对策第3章CNPC资金管理的现状分析3.1中国石油集团简述中国石油天然气集团公司（简称《中国石油集团》，英文缩写：CNPC）是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。
作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位。
2008年，中国石油在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中，位居第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。
（1）中国石油集团的业务领域涵盖：（2）油气业务：勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道；（3）工程技术服务：物探、钻井、测井、井下作业；（4）石油工程建设：油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设；（5）石油装备制造：勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油专用管、动力设备；（6）金融服务：资金管理、金融保险；（7）新能源开发：非常规油气资源、生物质能等可再生能源。
中国石油集团正站在新的发展起点上，处于油气业务更加突出、布局结构趋于合理、整体协调发展的重要阶段。
一个重要标志是集团公司提出新的发展远景：以全球视野审视世界能源发展格局，把握国际大石油公司的发展趋势，从肩负的三大责任和保障国家能源安全的重大使命出发，把集团公司建设成为综合性国际能源公司。
其基本内涵是：以油气业务为核心，拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链，上下游一体化运作，国内外业务统筹协调，油公司与工程技术服务公司等整体协作，具有国际竞争力的跨国经营企业。
中国石油天然气股份有限公司（简称“中油股份”）是中国石油集团最大的控股子公司，主要经营石油、天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务。
中石油集团公司资金集中管理案例研究
中石油集团公司资金集中管理案例研究随着我国经济体制的不断深化和改革,企业集团成为经济体制发展的必然产物,他们凭借雄厚的资本优势逐渐成为我国企业在全球竞争中的中坚力量。
大型企业集团由于组织结构庞大且复杂,构建科学合理的资金集中管理体系对企业的持续健康发展十分重要。
目前中石油集团际化步伐加快,程度加深,业务辐射至全球。
伴随着企业并购,其分支机构不断增加,集团内的成员企业数量增大,组织结构也趋于复杂化,资金的流动难以掌控,面临的风险也趋向多元化,这些问题严重阻碍中石油集团进一步发展壮大的步伐。
如何优化现有的资金集中管理体系,是如今中石油集团一直所致力的目标和努力的方向。
但与国际的企业集团相比较,现如今我国的资金集中管理的理论尚不成熟,大型企业集团资金集中管理的经验少,仍处于探索阶段。
中石油集团必须借鉴国际先进的资金集中管理理论、失败教训和实践经验,结合企业自身的发展情况,摸索适合自己的资金集中管理策略。
本文首先介绍了研究的背景与意义,提出研究的内容与方法,总结国内外关于资金集中管理的相关文献。
其次界定了企业集团和资金集中管理的概念,介绍资金集中管理的理论和管理模式。
再次通过分析中石油集团资金集中管理的模式和制度现状,总结中石油集团目前在资金集中管理方面的优势和劣势。
最后针对中石油集团在资金集中管理存在的问题,提出相关建议。
本文针对中石油集团公司现阶段资金集中管理存在的问题,提出如下建议:第一,提高资金集中管理程度,从地区层面的结算中心模式和集团层面的财务公司模式两个角度提出改善资金集中管理模式的建议。
第二,完善投融资管理体系,改善财务公司资金结算能力。
第三,提高境外资金集中管理能力,更多的关注境外资金的安全性和多币种管理能力,加强与国外银行合作,科学合理的运用金融投资工具。
第四,构建司库体系,提高信息化水平,使资金集中管理向精细化方向发展。
第五,健全集团风险管理框架,努力做到事前监督预防,事中控制,事后改善。
财务管理中油财务公司的“资金池”管理
中油财务公司的“资金池”管理来源：梁萍（中油财务公司总裁）2008/08/25作者：管理员人气：981财务公司作为企业集团的资金结算中心和资金管理中心，早已是业内人士普遍认可的基本事实。
但是，企业集团的发展阶段不同，管理体制与组织结构不同，财务公司所发挥的资金管理中心作用也不同。
从跨国公司财务管理发展趋势看，目前各大企业开始普遍高度重视资金集中管理，尤其是由企业集团和金融机构共同设计构建的“资金池”，更是资金集中管理的焦点之一。
本文将简要介绍中油财务公司的“资金池”管理。
一、构建“资金池”首先要构建“账户池”，通过企业账户集中管理，实现账户和资金信息的有效监控企业资金存在于账户中，因此，实现资金集中管理的前提，是实现企业账户的集中管理。
通过监控和管理成员企业的各类账户，企业集团总部不仅可以及时、准确了解成员企业资金状况和存量资金分布，还可以动态监控企业流量资金的运行、方向和特点，从而有利于集团总部及时、准确、有效地掌握集团总体资金状况，有利于风险控制和正确决策。
对于中国石油集团而言，业务范围涵盖石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油贸易、新能源开发、机械加工、装备制造与进出口、工程建设、基地服务、金融等各个领域，在中国境内石油天然气生产和加工市场中占据主导地位，也是排名居世界前列的大型综合性能源公司。
但是，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。
账户的分散管理容易造成集团资金沉淀现象严重，不利于发挥集团资金整体规模优势，也降低了资金效率。
为进一步提高资金集中度，避免内部成员资金高负债与高存款并存所带来的资金效率损失，自上个世纪九十年代中期开始，中国石油下属地区公司开始进行结算中心的试点推广工作。
地区企业通过结算中心，撤销下属成员单位的账户自主开户权，改为由结算中心统一开户，成员单位彼此之间的结算支付统一由结算中心办理，替代以商业银行为结算中介的传统做法。