通用GM泛亚PATAC 项目领导须知
通用GM泛亚PATAC车身密封防腐设计
通用GM泛亚PATAC车身密封防腐设计车身防腐性能是决定车身使用寿命的重要指标。
由于车身在行驶中经常受到高速石子的撞击，还经历潮湿和酸碱环境，要使整车满足设计任务书的要求，必须要分析车身各个部件在使用中的腐蚀风险，从结构设计和材料选择开始，确保防腐材料在整车（白车身）零部件上的可实施性。
一．PSA的防腐目标●保证零件16年的安全运行（售后15年＋1年商品化前的整车库存）判断的标准：60个CAV循环●保证13年无穿孔（售后12年＋1年商品化前的整车库存）,按照国标QC/T 484—1999，车身耐腐蚀性要求是8无穿孔年。
判断的标准：60个CAV循环●客户可见的零件6年无红锈腐蚀现象（售后5年＋1年商品化前的整车库存）判断的标准：30个CAV循环二．车身防腐区域划分2.1、通常将车身分为4个级别－0级：没有要求区域－1级：腐蚀较弱区域－2级：一般要求区域－3级：强腐蚀要求区域2.2、对于外观腐蚀风险划分为3个等级－A级：弱风险区－B级：一般风险区－C级：强风险区2.3、车身腐蚀等级图示O：有抗石击要求N：无抗石击要求三．防腐密封定义3.1、通用涂层定义：●镀锌层防腐原理：以牺牲性材料保护钢板。
试验证明：10um/10um的双面镀锌钢板暴露在大气中，5年才出现红锈，而0.7的裸板暴露在大气中是3年穿孔。
根据镀锌工艺，镀锌分为热镀锌（G）和电镀锌（EZ），电镀锌成本高于热镀锌，通常G10/10的防腐效果等同于EZ7.5/7.5。
按照防腐等级划分，各个部件的镀锌层厚度见$2.4。
●磷化层防腐原理：在金属表面形成一层1.8-2.5um的复合磷酸盐保护层，这层镀层是粘附在被碱腐蚀腐蚀出轻微刻痕的锌层表面，其耐大气腐蚀能力非常强，而且为电泳漆提供很好的底层。
●电泳层防腐原理：利用环氧树脂在金属表面形成一层8－25um厚度的封闭膜，将金属同大气和各种介质隔离。
DPCA目前使用的是PPG第五代阴极电泳漆，其泳透性可以达到30cm，可以提高空腔内部的漆膜厚度，可以减少长空腔的工艺孔。
GM1927全球供应商质量手册(中文)
通用汽车-APQP计划表
通用汽车-APQP计划表通用汽车（General Motors，简称GM）是一家全球知名的汽车制造企业，拥有多个品牌，包括雪佛兰、别克、凯迪拉克等。
在汽车制造过程中，为了确保产品的质量和可靠性，通用汽车采用了一种称为APQP （Advanced Product Quality Planning，高级产品质量规划）的方法。
下面将介绍通用汽车APQP计划表的主要内容。
首先，通用汽车APQP计划表的第一部分是项目描述。
该部分主要描述了项目的背景、目标和范围。
项目背景介绍了该项目的起因和关键问题，目标则明确了项目要实现的结果和预期效益，范围则限定了该项目的边界和范围。
接下来，通用汽车APQP计划表的第二部分是项目组织。
该部分主要包括项目组织结构、成员及其职责。
项目组织结构描述了项目组的组织形式和层次，成员及其职责则明确了每个成员的职责和任务，在整个项目过程中负责不同的工作。
第三部分是项目时间计划。
该部分主要列出了整个项目的时间进度安排，包括关键里程碑和活动。
时间进度安排是整个项目的蓝图，它可以帮助项目团队掌握项目的进展情况，确保项目按计划进行。
第五部分是项目风险计划。
该部分主要列出了项目可能面临的各类风险和应对措施。
风险计划帮助项目团队提前识别和评估可能的风险，并制定相应的应对策略，以减少项目风险对项目目标的影响。
第六部分是项目沟通计划。
该部分主要包括项目团队间的沟通方式和频率，以及与其他相关方的沟通方式和频率。
沟通计划帮助项目团队保持良好的沟通与协作，避免信息传递不畅或沟通失误等问题。
第七部分是项目质量计划。
该部分主要列出了项目的质量目标和质量控制措施。
质量计划帮助项目团队确保产品的质量和可靠性，从而满足客户的需求和期望。
最后，通用汽车APQP计划表的最后一部分是项目审批和发布。
该部分主要包括项目计划的审批和发布流程。
项目计划需要经过相关部门的审批，确保计划的合理性和可行性，然后才能正式发布并执行。
综上所述，通用汽车APQP计划表是一个综合性的项目规划工具，它涵盖了项目的各个方面，包括项目描述、项目组织、项目时间计划、项目资源计划、项目风险计划、项目沟通计划、项目质量计划等。
上海通用泛亚整车开发流程分解
责任 EN
试验/认证 交付物 IV 关键试验
责任 T/V
试验/认证 交付物 完成 OTS PT 标定
责任 T/V PT
ME 文档 交付物 FE 样件 MPP
责任 ME ME
项目要求 交付物 质量跟踪车队计划 营销计划 制造订单信息 型式认证
责任 QA MD MD ES
销售和服务 交付物 售后服务文件/备件 用户文件
设计方案 交付物 效果图/渲染图 油泥模型/USB 竞争车对比表 造型主题数模
VPI 准备
STDMD 责任 DS DS DS DS 工程 交付物 BOM/爆炸图 油泥模型/USB 初始装配数模
责任 PK DS PK
责任 BP FN FN BP
工程研究 交付物 BOM/爆炸图 VAS 结构 性能分析评估 Z&L 模型 制造策略 动力总成方案 初始装配模型
设 计
/
发 布
提出概念 交付物 客户要求 项目设想
责任 MD BP
底盘/空调系统
沿用
验 证 学 习
工艺变化
制造一对现有主要生产 制造一对现有主要生 线无需调整，并有足够 产线无需调整， 并有足 调整场地 够调整场地
集 成 制 造 过 程
红色字体的内容不适合小型
DSI 文件 交付物 SOP 目标 目标生产场地 九格表 型谱中战略角色 项目赢势 宏观市场 价格范围 预计生产纲领 竞争产品 边际利润 设计要求
责任 BP BP BP BP BP MD MD MD MD FN DS
/
注意：本框图仅表示必不可少交付物的关系，未表明时间尺度
1
设计主题方案
提
案
AD
设计意图
CD
方案分析研究
上海通用各阶段开发节点须知
1.3、样品状态及交样日期由双方确定，如遇变动需征得SGM同意并另行签署 1.4、OTS3交样必须经过检具认可
具体要求（见附件00013-01-OTS交样要求）
2、需提交资料
必须
PTR
必须
4、新项目物料交接单
4.1、见下图（范例）
二、各阶段交样须知
三、各阶段交样、评审资料准备须知
一）、OTS交样
1、前提条件
1.1、TS样品须用生产模具,工装,检夹具中国制造, 可以不用生产机床设备，不按生产节 拍，用模拟生产工艺，国产 化态及国产化率须同生产件，并经台架试验合格； 注：OTS可以用半工装样件
格零件或总成。FE3为零件/总成供应商处按正常生产过程生产的零件或总成。 1.4、检具必须在FE2前完成，保证满足零件测量要求；用于FE3零件测量的检具必须经
SGM检具工程师设计认可和制造认可，通过重复性再现性测试(Gage R&R)。所有零 件/总成测量都必须在生产控制检具上完成。 1.5、检具定位基准的位置及尺寸必须符合图纸要求。
注：OTS可分为OTS1、OTS2交样，OTS1可允许半工装交样，OTS2必须 是 工装 样件，如果OTS后产品不合格，继续交OTS3。。。。。。。。
2、FE功能件交样（尺寸、装配验证）
2.1、 FE阶段主要以工程尺寸配合、间隙配合验证为主，通常不需要装配成整车（无
轮胎等），关键零件进行装配验证。
2.2、零件必须100%由生产工装加工，无手工返修，。
时贴一份新项目物料接收单在外包装上。
二、各阶段交样须知
3、各阶段标签悬挂要求
SGM-样件质量控制流程(PPQP流程培训)
备查询，必要时递交。
-- Consignment ASM中需工程认可的子零件，仍要求按Check 定递交交样文件
List的用规于区分不同状 态的零件，并通
填写零件信息及供应商信息
增加数模版本号
知相关DRE
数模中计算出的重量
精确到小数点后 三位
填写零件递交信息
供应商质量保证书的填写及签署
Fill in SUPPLIER WARRANT and sign-off
1. 根据ADV P&R定义在MRD前完成的试验未按计划完成需要填写整改计划 2. 在整改计划的承诺日期之前必须提交整改过的零件来进行差错纠正
缺陷认可及签署
整改计划的填写及签署
Fill in corrective action plan and sign off
样件必须为“临 时可用”才可以 入库
相关的文件，并更新《整改计划》及《认证计划及报告》
填写零件递交状态
供应商质量保证书的填写及签署
Fill in SUPPLIER WARRANT and sign-off
对于差错纠正的 零件可以在补充 说明中注明
1~5项中的任何一项如果回答为“否” 都必须填 写整改计划
供应商质量保证书的填写及签署
质量保证书的填写要求
1. 《保证书》需要填写完整，每个零件号对应的零件及每次发运，都需要单独
的《保证书》。
2. 一组仅有颜色差异的零件或左右对称件可以只使用一张《保证书》。
3. Consignment ASM
-- 除非SOR中另有要求，一般递交《保证书》+《整改计划》（临时认可
件）
-- “实际装配的BOM”，“实际测量的扭矩”等记录，保留在供应商处以
上海通用汽车公司内部控制和风险管理 中文1
上海通用汽车公司内部控制和风险管理5.1.1 上海通用汽车公司简介及经营现状上海通用汽车有限公司( SGM)始创于1997年6月12日，由美国通用汽车公司、上海汽车工业(集团)总公司各出资5O%组建而成，同时，其成立了泛亚汽车技术中心(PATAC )，负责全部SGM整车产品的开发、设计和认证工作，以期使国内自身的汽车开发水平有所提升。
作为中国唯一一家在建成投产后8年中超过100万辆产量的企业，上海通用汽车，从2005年开始就获得了国内乘用汽车市场的销量第一，于2007年2月产量更是达到了200万辆。
能连续S年当选为“中国最受尊敬企业”的汽车企业，上海通用汽车也是唯一一家，在中国汽车工业中堪称鼎足力量。
5.1.2 上海通用汽车公司内部控制体系特点（1）进行科学合理分权制衡在权利动作时，上海通用制定了“有限授权、科学分权、权随岗定”的结构，将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，岗位的职责与权力的行使也被联系了在一起。
这样一来，公司内就没有了特殊的权力和特殊的人员了，避免在采购环节时一个人“说了算”，想行贿的人也没有“关键人”可找了。
（2）全面完善内部控制管理规章制度上海通用制定了115项规章、制度，包括《礼品、礼金上交处理规定》、《SGM采购部门员工对外业务活动行为规定》等，还建立了10多项与采购有关的管理制度和30多项采购程序，使内部有了完善的控制制度。
对内部控制的设计包括了，预算采购、申请项目、招投标、审批合同到验收、付款、索赔的采购全过程。
进行采购时，在全个过程中，任何部门与任何人必须按照设定的内部控制要求执行，对号入座，以确保能有效地执行。
（3）严格的请购与审批控制上海通用实行采购业务预算管理，加强了对采购业务的预算控制。
具有请购权的部门，在预算内采购项目，尤其是常规项目，必须按照预算执行进度办理请购手续；而对于非常规项目，预算外和超预算的项目，首先是严格审核需求部门提出的申请，依审核的合格与否决定是否予以办理。
上海通用术语
AHE：外观颜色匹配工程师APQP：产品质量先期策划DRE：设计发布工程师DTS：尺寸技术准备ETR：工程试装要求EWO：工程更改FE：功能评估GCA：全球顾客评审GD&T：主要尺寸相关的零件、总成和整车的形位公差图纸，几何尺寸及公差图纸。
GMGlobalAAR---GM全球外观认可报告GP4：生产件批准状况通知－MC0/1基准必须与PTRTE：试验工程师TVE：（动力总成）总认证工程师VPM：整车性能经理IV:工程认可（需要提供零件尺寸报告、材料试验报告、总成性能报告等所有试验报告）MC1/2：尺寸匹配（提交尺寸报告，合格率80%/90%）PVV：产品验证，小批量制造（尺寸报告，零件必须通过GP12）NS：非销售车制造（零件必须通过GP12-100%检验）S：销售车制造（零件通过PPAP人认可，零件必须通过GP12-100%检验）SORP：量产开始（具体数量根据订单，一般IV80套，MC10套，PVV几套到几十套不等。
）AQC:AttributeQualityCharacteristic属性质量特性ASQE:AdvancedSupplierQualityEngineer先期供应商质量工程师BIW:uallythebaremetalshellofthebodyincludingdoorsanddecklidpriortopaintandtrim.白车身BOM:BillofMaterials材料清单BOP:BillofProcess过程清单BrownfieldSite:Anexpansionofanexistingfacility.扩建场地CMM:CoordinateMeasuringMachine三坐标测试仪Cpk:CapabilityIndexforastabileprocess过程能力指数CTC:ComponentTimingChart(DREdocument)零部件时间表(DRE文件)CTS:ComponentTechnicalSpecifications零部件技术规范CVER:ConceptVehicleEngineeringRelease概念车工程发布DC:DesignComplete设计完成Defectoutflowdetection:AphraseusedintheSupplierQualityStatementofRequirementsthatreferstoin-processorsu bsequentinspectionusedtodetectdefectsinparts.缺陷检测DFM/DFA:DesignforManufacturability/DesignforAssembly可制造性/可装配性设计DFMEA:DesignFailureModesandEffectsAnalysis.Itisusedtoidentifythepotentialfailuremodesofapart,associated withthedesign,andestablishaprioritysystemfordesignimprovements.设计失效模式和后果分析DPV:Defectspervehicle每辆车缺陷数DR:DocumentationRequiredDR特性DRE:DesignReleaseEngineer设计释放工程师DV:DesignValidation设计验证E&APSP:Engineering&AdvancePurchasingSourcingProcess.工程&先期采购定点程序EP:E-Procurement电子采购流程)LAAM:(GeneralMotors)LatinAmerican,Africa&MeddleEast(通用汽车)拉丁美洲、非洲及中东LCR:LeanCapacityRate.ItistheGMdailycapacityrequirement.正常生产能力MCR:MaximumCapacityRate.ItistheGMmaximumcapacityrequirement.最大生产能力MOP:MakeorPurchase制造/采购MPC:MaterialProductionControl物料生产控制MPCE:MaterialProductionControlEurope欧洲物料生产控制MRD:MaterialRequiredDate;datematerialmustbedeliveredinordertoallowabuildeventtobegin.物料需求日期MSA:MeasurementSystemsAnalysis测量系统分析MVBns:ManufacturingValidationBuildnon-saleable非销售车制造验证MVBs:ManufacturingValidationBuildsaleable销售车制造验证NBH:NewBusinessHold停止新业务OEM:OriginalEquipmentManufacturer主机客户PAD:ProductionAssemblyDocuments生产装配文件PC&L:ProductionControl&Logistics生产控制&物流PDT:ProductDevelopmentTeam产品开发小组PFMEA:ProcessFailureModesandEffectsAnalysis.Itisusedtoidentifypotentialfailuremodesassociatedwiththema nufacturingandassemblyprocess.过程失效模式和后果分析PPAP:ProductionPartApprovalProcess生产件批准程序Ppk:Performanceindexforastableprocess过程能力指数PPM:1)ProgramPurchasingManager,2)PartsperMillion(rejectsandreturnstosuppliers)1)项目经理2)每百万件的产品缺陷数PPV:Product&ProcessValidation产品及过程验证PQC:ProductQualityCharacteristic产品质量特性SSTS:Sub-systemTechnicalSpecifications子系统技术规范Sub-Assembly/Sub-System:Anassemblyofsub-componentsdeliveredtotheSGMmainproductionlineforinstallationtothevehicleasasingleunit.Subcontractor:Thesupplierofasub-componenttoaComplexSystem/Subassemblysupplier(Tier2,3,etc).分供方SVE:Sub-SystemValidationEngineer子系统验证工程师SVER:StructureVehicleEngineeringRelease.结构车工程发布TeamFeasibilityCommitment:AnAIAGAPQPformthatisprovidedwiththeRequestforQuotation.Itisthesupplier’sconcernswiththefeasibilityofmanufacturingthepartasspecified.小组可行性承诺TKO:ToolingKick-Off模具启动会议UG:UnigraphicsUG工程绘图造型系统VLE:VehicleLineExecutive车辆平台负责人VTC:ValidationTestingComplete验证试验完成WO:EngineeringWorkOrder工程工作指令。
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项目领导须知以下条款是为了更好地协助项目领导在组织内的工作。
在管理项目之时，应利用这些条款来帮助确定所有的关键问题。
我把整个项目分为4个主要阶段：第一阶段启动项目正式开始之前的一段时间第二阶段计划一旦项目工作组开始启动第三阶段执行/控制一旦项目正式开始第四阶段结束结束工作我已经试图在每一阶段定义一些关键问题。
本文档中某些页面中的内容相互关联。
这些页可以用来定义和估计项目范围，也可以为过程报告提供相应清单。
本文档旨在呈现一个仔细思考的开端，它应被视为每一个区域都使用的逻辑开始点。
根据每一项目的具体特征，应该每一次都已全新的“专业化”的态度去面对。
应该以这样的态度对待每一个项目。
项目开始清单1.该项目任务,需要和良机已经定义了么？回答：2.该项目任务和战略计划或者纲要性任务有关么？回答：3.初步的功能和要求明确了么？回答：4.有没有一个初步的时间进度表，该表包含预期开始时间？回答：5.对于整个项目的成本，有没有一个大概的总体估计？回答：6.对于下一个阶段的成本，有没有估计？回答：7.有没有做过初步的风险评估？有没有考虑过该评估的基础？回答：8.对于该项目，有没有做过初步项目环境分析？例如，可行性分析，法律方面分析，成本/效益分析回答：9.对于该项目，需不需要任何合约协议？回答：10.该项目应该进入计划阶段么？回答：启动项目任何一个项目开始之前，都一定要明确目标，理解项目范围，还要搞清参与项目的人力情况。
此外，还要明白该项目的成本以及该项目能为公司带来的利益。
如果组织内大多数你的项目都是由你“提出”的，却不是由你想出的，我建议你采取以下步骤。
你需要：步骤一：明确项目范围步骤二：明确项目目标——准备好项目目标综述什么时候用“项目”这个词才是正确的？一个简单的问题，却往往被忽略。
我认为把项目分割成不同的任务是非常重要的。
下文可以帮助我们实现这点。
我强烈推荐您和项目发起人使用以下调查问卷。
调查问卷分以下几部分：a)项目合理性b)人员c)预算d)时间e)交付f)关系人分析1项目背景是什么？（导致项目提出的环境的简要描述）2对组织有什么好处？——对于组织的价值3对于组织来说，该项目是不是必须的？4该项目产生是不是因为以下原因：5哪一个具有最大的优先权？时间/ 预算/ 质量6谁是项目发起人？7项目发起人是不是也是项目拥有者?如果不是,那么谁是?8项目的特征是_______________(在下表中勾出)1谁是项目发起人?什么部门的?2谁是投资人?3有多少部门参与其中?4对于这个项目,有没有预选人员?5我们有没有运行项目所需的所有技术?6我们需不需要外部资源?7考虑到4, 5, 6——时间成问题么？这些人员中，有没有人参与其他项目会影响该项目？8会不会有其他项目优先于这个项目？所以：1我能不能保证这个项目？2我能不能留住项目工作组人员？9对于这个项目，我的权利在哪一层？10我能不能自己选择项目组？1项目有没有做预算？2项目怎么进行开支？3谁负责预算？45在预算中还需要加哪些成本？例如，文具，培训，计划，发展，旅游，住宿，电脑运行，推销费等。
6进行预算需要额外的花费么？例如，硬件方面，软件方面等7预算是不是最重要的？如果不是，那么是第几呢？#2，#3……？8有没有做过成本-收益分析？如果没有，需不需要做？如果需要，谁来做？我需不需要等预算完成？9我怎么样才能保证不超出预算？需要什么文件？我需不需要一个项目管理软件，比如，TIME LINE？10其他说明1项目有没有一个开始时间？2有没有结束时间？3时间对于项目的成功来说是不是很关键？4时间是不是最重要的/如果不是，是第几/#2，#3……？5我的时间百分之几花在该项目上？7为了执行该项目，我是不是应该重新安排我的时间表？如果是，会影响什么？与此相关的影响是什么？对于那些影响到的事情，会不会有人来接替我的角色？8如果我觉得另需一些额外资源对于项目的按时完成是必须的，会不会有人提供我这些资源？9我需不需要证明我要利用一个项目管理软件，例如，Microsoft Project?1.项目的目标是什么?2.什么是不可委协的?3.以前相同项目中是否有可取之处?4.项目的成功应该如何测量?5.项目小组中有没有奖励,刺激红利?6.项目经理如何评判?7.谁来负责?8.谁来负责项目中的交流9.项目的意见是否是好的交流并且是不断更新的?10.项目是否保持机密,高级秘密,高级/低级概要11.范围,时间,小组,预算,优先性的变化是否影响该意见表?12.其它意见完成下列显示你和其他已知或者潜在负责人关系的图表,(先看下列例子,然后完成空白表)客户和投资者问答1.项目的需求是什么？2.项目的预期效果是什么？他们应该是什么样的？3.你已经试过什么？4.你将会满足于什么？5.你需要项目什么时候完成？为什么？6.技术，时间进度表和成本的优先权是什么？7.你如何知道项目已经完成？客户预期检查列表1.范围和目标是否确切的定义了?2.作用和责任是否都落实了?3.意见单和结果是否按照以建的标准?4.需要的资源和信息能够成功的获得?5.客户的责任,支持,和参与是否清楚?6.是否达成一致的时间和进度表?项目顾客/投资人总观(P15)步骤2——鉴定项目目标准备项目目标陈述基于以上的步骤，你应该能够清楚的鉴定出一些项目目标。
作为一个向导，你应该能够做出描述项目各方面的陈述。
项目图表模板项目小组的任务：背景——目的——利益——项目小组的目标：S.M.A.R.T.A.(用一个句子定义将要完成的东西，包括一个标志完成的事件)。
项目小组意见表：（目标分割成项目的所有方面。
或是4-9意见表，或是4-9进程目标。
每个陈述都是以一个动词开头）项目小组的范围：（将要被包括/排除的限制）项目完成的标准：（项目成功测量）项目小组图表模板项目小组的任务：背景——目的——利益——项目小组的目标：S.M.A.R.T.A.(用一个句子定义将要完成的东西，包括一个标志完成的事件)。
项目小组意见表：（目标分割成项目的所有方面。
或是4-9意见表，或是4-9进程目标。
每个陈述都是以一个动词开头）项目小组的范围：（将要被包括/排除的限制）项目完成的标准：（项目成功测量）项目小组假设条件，风险，和局限性：（已经作出的决定和其它质量信息）项目小组价值观：（小组最重要的是执行该项目，是小组成员价值观的最重要的部分）计划表步骤一：确定人力资源和技术资源步骤二：形成计划表，包括任务，责任和时间进度表步骤三：在实施之前，使得项目计划停止和达成一致意见通过使用一些管理软件，如Microsoft项目或是TIME LINE，就有可能列出项目要求的任务。
通过加入资源，就可以建立模板显示出你将需要的人，资源来完成项目。
还能够粗略的产生所要花的成本和时间。
阶段二现在有必要把在以前几步中搜集的信息细节话并发布出来。
由于项目计划草图能够为每个人提供透明的清楚关于你项目的思路，所以项目计划草图是你项目的基础，是最重要的文档，同时使你有机会确保你所做假设的正确，并能够修正。
条款包括：✓项目名称✓项目客户/户主✓主要投资者的名字✓项目领导的名字✓核心小组的名字✓项目目标✓时间进度表✓大事件/关键点✓人力需求——具体名字，技术，你们之间不和✓确定所有的设备，机器时间，你要求IS支持✓潜在风险区的重要部分（这也许会松驰或时间的拖延——比如公共休息日，其它的项目，出走）✓使用的跟踪预算✓使用的交流系统✓使用的操作评估系统✓小组的进度表，主要投资者/客户见面✓由于权威而做的具体变动项目大事件确定表格（P22）网络发展核对列表的问答1.你想在做的工作活动是什么样？（活动）2.你以什么样的顺序做它们？（逻辑）3.每一项活动需要的时间是多少？（时间长度）4.做这项任务你需要从别人那里得到哪些帮助？（进程）5.你将要传递什么并且要传给谁？（后继）项目意见/任务计划工作表（P24）阶段二这一步是非常重要的，因为它不仅可用来检验你的假设，而且还可以看作是一切其它东西建立在其上的媒介。
执行/控制“执行计划”数据收集1.时间表数据任务有没有及时的开始？注明开始日期任务有没有及时完成？注明完成日期在任务进程中，预期的任务完成日期？有没有松驰时间？在关键的时候我们有没有受任务的影响？2.资源数据实际的努力和剩余时间与开始预期相比较在这一点上完成任务/阶段的百分数3.执行和质量数据产生的代码线返工数与现在质量标准的吻合度在更动管理进程中更动的数目实际成本与成本预算相比4.小组/投资者数据小组遇到的问题小组成员之间的冲突个人/小组生产率（小组进程）个人/小组生产率阻碍因素（小组进程）小组技术革新（不同的新的工作方式）小组粘聚力/发展突出的问题和提议的改正方案潜在的脱离小组的人潜在投资者的更改组织的变化预期的问题5.完成标准基于反馈的进程跟踪状态项目状态报告完成最后一步是你必须再访所有的项目投资人和工作组，以确定该项目已经执行，并且以近个达到所有既定目标和目的。
再访某些特定的区域，在项目执行的过程中及时得到反馈信息能够确保你的方法在下次使用时的作用会得到提高。
项目完成计划内容一个项目的完成计划在项目执行阶段应应该开始写。
计划中应有以下内容：●对于负责项目完成计划人员的角色、责任和权利的规定。
（结束意见）●在结束时要求获得批准●重新分配可利用的资源●项目后回顾●合约终止●完成报告●有关责任和花费的调整和最后提交项目完成分析表项目领导须知IBM。