海尔财务核心运作流程
海尔集团基于财务共享中心的应收账款管理研究
海尔集团基于财务共享中心的应收账款管理研究摘要随着资本市场的迅速发展，集团业务不断扩张，应收账款规模不断扩大，给企业带来了一定的财务风险。
基于财务共享中心进行应收账款的优化管理成为各企业及其重视的问题。
本文以海尔集团财务共享服务中心的应收账款管理制度为例，通过分析海尔集团基于财务共享中心的应收账款管理的现状，探讨如何进行基于财务共享中心的应收账款管理优化，为改善应收账款管理制度提出优化建议。
关键词：财务共享，应收账款管理，自动化1海尔集团简介海尔即青岛海尔股份有限公司，成立在青岛崂山区，成立时间在1989年4月。
海尔第一次公开向社会发行募集股票是在1993年的10月12日，上市时间在本年的11月19日，上市地点在上海证券交易所。
2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段，极大地提升了在国际范围内的品牌价值以及美誉度。
2009年海尔已经拥有了高达812亿元的品牌效益，并且以全球市场5.1%的占有率成功晋升为世界白色家电第一品牌，凭借连续8年占据我国最具价值品牌榜榜首的优势成为中国最具价值品牌。
2019年海尔跻身《财富》杂志2019年世界五百强。
从海尔成立到如今，已历经了名牌战略阶段（1984-1991）、多元化战略阶段（1992-1998）、国际化战略阶段（1998-2005）、全球化品牌战略阶段（2005-2012）、网络化战略阶段（2012-2019）、生态品牌战略阶段（2019-至今）。
在全球化品牌战略阶段，海尔开启了财务共享的发展道路。
2海尔集团应收账款管理现状分析通过海尔公司2020年企业年报统计数据分析得知，海尔的应收账款在销售收入中的占比日益增高，2020年海尔实现54.92亿元应收账款，73.68亿元销售额，应收账款占销售收入的74.5%，和2019年相比应收账款占比明显增高。
2020年海尔公司的应收账款周转率为1.357，2019年周转率为5.280，2018年周转率为9.723。
海尔集团国际化战略与财务管理体系
中国地质大学远程教学
13
二、海尔国际化战略的助推器
借助全面预算管理体系，海尔财务转变过去月底结账、以公 司为单位核算利润的做法，创新推进了利润核算到每日和每 人的管理意义上的SBU 损益表。sBU 是strategic Business Unit （战略事业单元）的缩写，可以是一个本部、事业部或 公司，也可以是一个部门甚至一个人。SBU 损益表推进的 目的是让每个海尔员工都成为SBU ，都成为一个自主经营 的主体，都主动关心自己的市场目标和经营成果。海尔财务 每日通过信息系统自动生成不同人员的SBU 损益表，实时 反映每个SBU 的收入、成本、费用和利润等信息，并对其 经营成果进行差异分析并提出改进建议。通过将SBU 的个 人报酬与sBU 经营成果挂钩，有效激发每位员工主动创新提 高市场效果并降低成本费用。海尔的SBU 损益表模式无疑 是对传统管理的创新，目前，海尔财务已将SBU 损益表在 海尔的采购经理、开发经理、客户经理、产品经理、成本经 理等众多经理和岗位广泛推广，很好地提升了SBU 的经营 成果。
中国地质
二、海尔国际化战略的助推器
为支持海尔三位一体的本土化战略，海尔对海 外工厂和公司大胆实行财务人员和财务管理的当地 化。海尔通过在海外实行当地化的财务管理模式， 让不同国度的财务人员加入海尔的财务队伍，有利 于海尔更好的借鉴国外先进的财务管理经验并整合 全球优秀的财务专家等资源，形成一个国际化的海 尔财务团队，实现各国海尔公司之间的财务互动和 交流，进一步完善海尔的财务管理模式，并加快财 务管理的创新，提高海尔财务管理的国际化水平和 财务人员的国际化素质。同时，财务当地化还进一 步为海尔的当地融资、投资等提供了便利和支持。
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海尔财务公司运作成功模式介绍
立足集团，创新发展海尔财务公司持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神，二十多年来，海尔正是由于在文化、产品、营销、服务、和管理模式方面的创新，才有了今天的成就。
海尔财务公司成立之初，海尔集团CEO张瑞敏先生提出“财务公司应成为集团的提速机，而不是提款机。
”成立七年以来，财务公司始终立足于企业集团，通过创新的思路、创新的手段、创新的产品、创新的机制与流程支持企业集团全球化战略的实现。
海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。
历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。
一、集约化金融服务——“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。
从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。
事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling 的最佳载体。
海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。
宝洁财务核心运作流程-海尔个流程精华
理
明预付
款
是 否
是
否
产品供 应部经
理
信用控制员
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程： 版本：1 输入：
子 流 应程收帐：款 编说号明：：6.2.信3 息
要每日素控制：赊销状交操作过程。 步骤： 地点：无 30、 公布延迟付款报告。
信用报 告
跟踪
会计
输 入：
信用控制
赊销 报预告 付 款 订 单 审 查
分销售
宝洁
宝洁 月末 开出 关于 折扣 的 VAT 发票
输
付款计划 未
产入品：供 供应部应
付财协款务议处部书理 和核准 是 否 14
付 款销售部
发
商发
天付款
票
票和 银行划款（输入付款折
原始
凭证 扣如付款按时） 付款与发票
相配合 输出：
应付帐款
管理系 统部
人力资 源部
总经理
经理 同意 及批 准
客户
产品供 会计 应部经
流程： 版本：1
会计
子流程： 编号：6.1.3
应收帐款处理
要素： 地点：总部
分销售
内部调节
宝输
输入：
客
户
洁 客入户：服
销售
人事 法律
务部 销售
审期查初财/应期务收部末帐的款应
部
管理系统部
部
部
发收生帐款额数是据否 与
报告
销逐售报日告调/银整行
对应帐单收一帐致款 /
销 售错报误告 /
客户 历史
付款更回正单 输出：
12、 更正应收帐款
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程： 版本：1
海尔集团全面预算管理
海尔集团全面预算管理金监控。
同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。
在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。
海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。
海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。
同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。
第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。
下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。
第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。
为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。
企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔财务核心运作流程修订版
与供应商对帐
宝洁公司－全球经销商核心工作程序
程序：
会计：
版本：
１ 仓库入库单
子程序输入
及宝洁应签收收帐款对处Ｐ理Ｇ付款
代码：
６３单１中的财务 计划和处理
供应商发票
要说素明：银行付款单 地记步区录骤：公：据司应付帐总款部
付款计划和处理
按指令应单付和帐应款付凭款凭单安排付款 单
－根据发票到期日付款 方法：
编号：6.客1.户4 应收帐 应收帐余
说明： 款
额表
对帐
要素：
与客户对帐
地利步点用骤：外：总部客部资户料应季付度帐核对应收帐款数据。
输出：
1、余额 确认书
款 收集客户历史情况记录 宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
调方节法会：计期间的各种变动以及对客户应收帐款的余额和客户帐内对分销商应付帐款的 流余程额：进行调输节入。： 会计 版1、本应：收1 帐款变动与客户应收帐相一致
4.建议信用额
30,000×0.9×0.8=21,600
·赊销天数
-根据客户过去的付款表现，决定多少天数客户在收货后需要付款
-赊销天数可以按客户建立，或者标准的赊销天数
·信用额申请
-标准信用申请表需要包括附件的客户信息资料，例如：户的企业性质、经营时间，最新财 务报表，客户银行资信证明和其主要客户的名单。
应收帐款
无
有 有
无 会计
销售 代表
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
会计
版本：1 输入：
退货和
子流程： 客户应收
应收帐款处理 残损产
编说号明：：6.1帐.2款
品处理
得到入 库单
要地根步素点据骤：：核：总实部由程客序户更发正应退收货帐和款残贷损记产凭品单处的理金额。 出的退货
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分销售
内部调节
宝输
输入：
客
户
洁 客入户：服
销售
人事 法律
务部 销售
审期查初财/应期务收部末帐的款应
部
管理系统部
部
部
发收生帐款额数是据否 与
报告
销逐售报日告调/银整行
对应帐单收一帐致款 /
销 售错报误告 /
客户 历史
付款更回正单 输出：
额户 结帐
余额
注意： 财务及操作员应 做好每周的应收
客户服 务部经
子 流 应程收帐：款 编说号明：：6.2.信3 息
要每日素控制：赊销状交操作过程。 步骤： 地点：无 公布延迟付款报告。
信用报 告
跟踪
会计
输 入：
信用控制
赊销 报预告 付 款 订 单 审 查
方法： 对于逾期应付款客户应采取的措施与销售经理达成一致意见。
1、按照信用限额规定回收应收帐款。 根据所采取的措施，复查客户名录和信用额。
理
会计
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
版本：1
应收帐帐
输入：
龄报表
子流程：
与客户
编号：6.客1.户4 应收 帐 应收帐余
说明： 款
额表
对帐
要素：
地利步点用骤：外：总部客部资户料应季付度帐核对应收帐款数据。
款 收集客户历史情况记录
会计：
输出： 应收帐款处理
1、余额 确认书与 客 户 对 帐
调方法节：会计期间的各种变动以及对客户应收帐款的余额和客户帐内对分销商应付帐款的 余额进行调节。 1、应收帐款变动与客户应收帐相一致 需要时作必要的更正。
财务经理审查客户的信用状况 1、给每个额户建立分别的信用额，从而达到有效控制应收帐款的目的。
销售、财务及分销商经理按照信用额目标和标准条件审查信用限额
分销商经理核准赊帐
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程： 版本：1
子流程： 编号：6.2.1
要宝 素 ： 地点：无
分销售
输 入：
是否符合销售 政策？
要地根步点据骤素：核：总实：部由程客序更户正发应收帐款贷记凭单的金额。
退 货 款和 残 损 产 品 处 理
出的退货
从客户处申取请得单退货申请单
审查申请单/原始凭证内容和格式 方法： 恰当核准申请单 1、每日在结帐前最后过帐 得到入库单
更正应收帐款
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程： 版本：1
子流程： 编号：6.1.2
地步点骤：：总部
请报告
付帐款 退货/折扣处理
收到退货申请报告。
审查退货出仓文件。 方法： 恰当核准付款转帐。 1、最后在日结前过帐 更正应付帐款。
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程： 版本：1
会计
子流程： 编号：6.3.2
应付帐款
要素： 地点：总部
宝洁 产品供 应部
扣减 应收 帐款
分销
输入： 财务部
退货申 请报审告
查
销售部
售
退货／折扣处理
客
管理系 人力资 总经
户
统部
源部
理
恰内当核 容准
输出：
会计
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程 版本：1
： 输入：
对供应商应 子流程：
内部调节
输出：
会计
应付帐款处理
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程： 版本：1
会计
子流程： 编号：6.3.3
应付帐款
要素： 地点：总部
分销售
内部调节
宝输
输入：
银行
客
洁 产入品：供
管理系 人力资
户
期初财，期务末部应付 对销售帐部
总经理
应部 发
检查应付帐款变更 帐款数据
单
统部
源部
是否
票，
逐日调
退 货 与发票节/应退付货单相
报告
帐更一款正致装错
单
运/误付款
输出：
信息
结帐客 户
记录
产品供 应部经
理
会计
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
版本：1
会
搜集
子计 流 原始程 编交号：6. 单据 易 要素：
地点：总部
编制 ：会计 凭证
入帐
内部
汇总
编
调整
报表
制
财
务
报
表
会计 财务 分析 无
无
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程： 版本：1
子流程： 编说号明：：6. 1
应收帐款处理
会计
应收帐款处理
要根据会素计程序：和帐户体系表描述由会计部门完成的核心工作程序。
收款报告 从银行处取得银行单据（包括支票、汇票、银行承兑等） 方法： 销售人员完成收款报告，并将收款报告及附件交收款员 1、每日在结帐前最后过帐 如没有预付款，则把付款与发票相对照，同时必须把折扣过入现有的折扣帐户，并调节 付款处理总额和银行帐单。
如有预付帐款，则查看系统中是否有新下的订单。
如没有新下的订单，则把预付帐款和应收帐款对冲。
程序：
版本：
１ 仓库入库单
子 程输入序
及宝洁签收
代码：
６３单１中的财务
供应商发票
对ＰＧ付款 计划和处理
要说明素：银 行 付 款 单 地记步区录骤：公：据司应付帐总款部
按指令应单付和帐应款付凭款凭单安排付款
单 －根据发票到期日付款 方法：
－对方即付款可获优惠的付款
会计：
应收帐款处理 输出 每日应付款报 付 告款 计 划 和 处 理 付款凭证
财务计核心运作流程
会计 目的 -宝洁公司与分销商一齐标准化及改进财务工作流程以便支持生意的发展 原则 -原始凭证 -准时准确的记录和完成记录 -适当归类汇总生意和会计记录 -根据某一会计标准和会计原则准备财务报表
-根据准时准确的会计资料、准备财务分析及预测报表
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
应部
输 入：
1、预 付输款 订出单 ：
发货 装运
输入：
1 、财？额 是高于 或等于 订单金 额？
分销售
预付款订单审查
客
户
收款报 管理系 人力资 总经
销告售中部注
统部
源部
理
明预付
款
是 否
是
否
产品供 应部经
理
信用控制员
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程： 版本：1 输入：
无
地步点骤：：总部
付款处理（包含收款报告）
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
版本：1 输入：
子流程： 编号：6.1银.1行单据
说明： 要素
送：货单/销售
地收步点款骤：与：总订部报单告/送货单相配合。
收款处 理
会计：
输出： 应收帐款处理 客户应收帐款
预付帐款 付 款 处 理
现金收据 从出纳处取得现金收据
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程： 版本：1
子流程： 编号：6.3.1
要素： 地点：总部
会计 应付帐款 付款计划和处理
分销售
宝洁
宝洁 月末 开出 关于 折扣 的 VAT 发票
输
付款计划 未
产入品：供 供应部应
付财协款务议处部书理 和核准 是 否 14
付 款销售部
发
商发
天付款
票
票和 银行划款（输入付款折
信用审查
地点：无
开始业务时，信用控制员将客户黑名单输入系统。
赊销单在产品供应部处理。 方法： 系统发送装运指令或根据黑名单和信用额将其搁置。 1、按照信用额规定回收应收帐款 信用控制员审查搁置名单。
销售经理解除订单搁置并要求销售人员填写收款保证书，选择继续搁置或取消订单。
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
填写信 用变更 申请表
赊销客 户名单/ 信用限 额变更
信用控制员
销售经理
宝洁公司－全球经销商核心工作程序
程序：
版本：
１
会计：
子程序
应付帐款
应收帐款处理
代码：
６３
处理
说明：
要素
付款计划和处理
根要据素会：计等距离和帐目表措述由会计部执行的核心工作等程序
地区：
总部
付款计划和处理
宝洁公司－全球经销商核心工作程序
客户经理填写 销售部
信用额变更申
请表
销售经 理批准
财务经理检
财务
财务部
查客户信用
经理
信用情控况制员在
审批
系统上建立信
用财额务部存
档
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
会计
版本：1 输入：
信用审
输出：
子流程： 编说号明：：6.2.21 、 赊 销
查
发货装运 信 用 控 制
订单
搁置订单名
要对步照骤素信：用额：和赊销单搁置客户黑名单，审查赊销订单。 录
把预付帐款信息反馈给信用控制主管
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程： 版本：1
会计：
子流程： 编号：6.1.1
应收帐款处理
要素： 地宝点：总部 洁 产品供
应部
分销售
付款处理
根据收款报告输入
客
户
销售 管理系 人力资 总经
付款处预财理付务/帐现部款金收据 部 统部 源部 理
系统中新下订单
与赊帐相对比
内部调
子 客流户应程收帐款：