企业文化因时而变
企业文化缺失原因及整改措施
企业文化缺失原因及整改措施1. 企业文化缺失的原因在今天的商业世界，企业文化就像是船上的风帆，没了它，船就没法顺风行驶。
然而，很多企业在发展过程中，文化这块儿的风帆却时常被忽视。
为什么呢？这就得从几个方面聊聊。
1.1 忽视员工声音首先，很多公司高层在制定文化时，像个独裁者，听不到底层员工的声音。
大家都知道，文化是由人来创造的，不是一个人说了算的。
于是，员工就感觉像个被忽视的孩子，心里难免不爽。
久而久之，这种无声的抗议就会让企业文化变得淡薄。
1.2 缺乏统一价值观再者，企业内的价值观往往参差不齐。
有的员工认为“业绩第一”，有的则觉得“团队合作更重要”。
各自为政，企业就像一盘散沙，缺乏共同的目标和方向。
结果，大家都在各自的世界里打转，文化自然就跟着缺失了。
2. 企业文化缺失的影响企业文化缺失可不是什么小问题，后果可是相当严重。
首先，员工的工作积极性会直线下降，感觉自己不过是个“打工仔”。
这样一来，想要留住人才简直比登天还难。
员工流失率高，招聘又要花费不少心思和金钱，真是得不偿失。
2.1 团队凝聚力下降其次，团队之间的凝聚力会大大降低。
想象一下，若大家都忙着各自的事，谁还会在乎团队的荣誉呢？这样一来，合作就成了“鸡肋”，大家都想单打独斗，企业的竞争力可想而知。
2.2 客户满意度降低还有，企业文化缺失直接影响到客户的体验。
如果员工没了干劲，服务质量也会跟着下降，顾客自然也就不买账。
长此以往，企业的口碑和形象也会受损，得不偿失啊。
3. 整改措施那么，既然问题这么明显，我们应该怎么整改呢？首先，得建立一个开放的沟通渠道。
企业领导可以定期组织一些座谈会，听听员工的心声。
毕竟，谁不想被重视呢？把大家的建议纳入文化建设中来，让员工参与进来，文化自然而然就能扎根。
3.1 统一价值观其次，得明确企业的核心价值观。
通过团队活动和培训，把大家的想法统一起来，形成共同的信念。
就像做菜，调料得配得当，才能做出好吃的饭菜嘛！只有大家都向着同一个方向努力，企业才会有源源不断的动力。
招商银行的企业文化和内涵(全)
招商银行的企业文化和内涵（全）一. 招商银行的企业文化招银愿景：力创股市蓝筹，打造百年招银；招银使命：为客户提供最新最好的金融服务；核心价值观：服务、创新、稳健；经营理念：因势而变，因您而变；发展理念：效益、质量、规模协调发展；人本理念：尊重、关爱、分享；全局理念：全局至上，和谐为美；招银精神：挑战、自省、奉献；招银作风：严格、扎实、高效。
二. 招商银行企业文化内涵1. 力创股市蓝筹打造百年招银“股市蓝筹”既是一个抽象定义，也是一个具体概念，它包含规范经营业绩优秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵；它既是一个静态的目标，也是一个动态的过程，要想长期保持蓝筹地位，需要继续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动。
国际上通常是把银行的净收入作为银行的短期目标，把银行市值的稳定增长作为银行的长期经营目标。
这里所说的市值就是资产负债表中远期现金流量的净折现值，通俗地说，就是一家银行是不是一年比一年更值钱。
在国外先进银行看来，市值的稳定增长才是衡量一家银行经营成败的根本标准。
打造百年招银体现了招商银行成为基业长青的志向和决心；体现对社会、客户、员工、股东的长期承诺。
这一愿景的含义，一是按照代表先进生产力的要求，把招商银行建成一家与国际惯例按轨的现代商业银行，努力为中国民族银行业在国际金融舞台上争得一席之地，二是要按照代表先进文化前进方向的要求，构建有招商银行特色的管理文化，营造健康向上、积极进取的企业文化和良好氛围，三是要按照代表最广大人民根本利益的要求，保持利润稳定、持续增长，不断提高服务水平，为全面建设小康社会作出应有的贡献，为股东提供丰厚的回报，为客户提供优良的服务，为员工提供满意的职业。
2. 为客户提供最新最好的金融服务作为招商银行的使命，为客户提供最新最好的金融服务体现的是不追求规模最大，而是追求提供最为优质、最有特色的金融服务，满足客户、员工和股东的需求。
招银的全新客户经济时代：第一，银行市场的高度垄断结构已经被打破，同业之间的激烈竞争格局已经形成。
企业变革的原因
企业变革的原因
企业文化变革的原因，按照变革动力的来源可以分为内因和外因。
企业文化变革的内因是企业文化本身产生的冲突。
只要存在着文化，随着文化的发展，一定会产生冲突，但企业文化冲突不像人类社会文化冲突那样复杂、剧烈，因为企业文化的时间跨度、空间跨度、民族与国家跨度以及文化冲突的动因都是有限的。
企业文化冲突可能通过矛盾的缓和、转化而直接得到解决，但也可能引发一场文化危机，结果就会产生企业文化的变革。
除了由于企业内在的原因引发企业文化的变革外，企业主动适应外部环境，做出的经营管理方面的变革，都要求企业文化变革相配合，也就是企业在进行其他变革时都要求企业文化也随之发生改变。
还有一个重要的外因是企业的并购及其引发的高层管理者的更迭。
众所周知，企业文化与高层管理者有密切的关系，因此高管人员的更迭可能是引发企业文化变革的另一因素。
浅谈GE公司因时而变的经营管理模式
Ｇ Ｅ股本构成可以发现 ， 其中机构投资
者 控 制 ５ ％的股 票 ，个 人 股 票 占 ５
４ ％， ０ 国外投资者为 １％。其中， ５ 机构 投资者是最大的股东群体 ， 他们为确 保 自己的投资收益，必定关注公司的
经营状况 以及相应的环节 ，因此 ， Ｅ Ｇ
己的战略 ，并能够 在整体 战略指 导
下 ，对集团所属 的产业进 行相应 的
线 参谋 制 ）矩 阵制 结构 、 业部 制 、 事 （ 权组 织 ） 分 、超 事业部制 （ 执行 部
制） 四种结构 。 新型的组织结构包括
优化整合 。
Ｇ Ｅ公 司多 元化经 营 的子母 公
１ ４
航空国际合作与 交流 ２ ０ ． ０８ ２
一
常成熟 、 完善 的现代企业 治理结 构 ，
这种结构是金融和实业的结构。它是
上世纪 ５ ０年代初 ，Ｅ公 司采用 Ｇ
摩根财团控制 的一家大工业公司 ， 也
是当今世界产业资本与金融资本结合
个 目 努力 ， 标 也就是 Ｇ Ｅ精髓 的上
“ 分权的事业部制” ，整个公司分为 ２ ０
个事业部，每个事业部各自独立经营，
门领导 。 同时还成 立了 由 ５人 成的董 组
追求在特定业务 领域 内的投资利 润
最大化 的角色。每个 业务集 团是公
公司为确保董事会的独立性以及监管 力度 ，对董事会成员的独立性做 了严
格的规定。 Ｇ Ｅ公 司因 时而变 的战略和 经
司的利润 中心和项 目实施 主体 ， 负
责具体 的业务经营 ，在项 目实施 的
维普资讯
誊辅 之迫 ・ 二 －０＿ 。
企业文化-5变革与传播
卡莉来了
2019年7月，惠普宣布高薪聘请朗讯
女将卡莉-菲奥莉娜任CEO。 2000年 9月，惠普董事会加封卡莉为董事长 、总裁兼CEO。2019年9月，卡莉宣 布惠普将并购PC巨头康柏,目标超过 IBM。2019年3月，惠普全球股东公 决，支持派险胜反对派，新惠普诞生 。 2019年5月，新惠普“周岁”业绩超 过预期，卡莉宣布并购完全正确。 2019年8月，惠普季度业绩连续低于 预期，卡莉随即解雇3位高管。 2019 年2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所 有职务。
变化
企业经营危机
政策和法律的 改变
企业成长推动
经济环境的 变化
技术的变化
人的变化
企业战略的 转变
企业领导人的更 替
1.企业文化变革的动因和阻力
变革观念
时间和耐力
价值观
阻
力
惯性
理论的指导
领导的态度和 行动
二、2.企企业业文文化化变变革革的的内内容容和原和则原则
（1）企业文化变革的内容
二、2.企企业业文文化化变变革革的的内内容容和原和则原则
这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识
到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训 给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地 “change”(改变)。但很显然，不被“相信”的变革 思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡 莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠，小看了她所 面对的这群积淀了60年文化的人。”
4.企业文化变革的流程
（1）文化变革的诊断流程
诊断现 有文化
需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的 状况进行评估
企业文化的变革是企业可持续发展的重要保障——英国视角及案例
发展 。 固守不 变或 动作缓 慢 企业 就会 停滞 不前 乃 至
倒 闭破 产 。
英 国学 者查 尔 斯 ・ 迪 （ ａｌｓＨａ ｄ ） 企 汉 Ｃｈ ｒ ｎ ｙ 把 ｅ
业 的 变化 分为 两种 ： 一种 是“ 渐进 式 的变化 ” 另一种 ， 是“ 发性 的变 化 ” 突 。汉 迪 论 证 说 ， 会 和 个 人 可 以 社
为方 式进 行调 查研 究 ， 寻新 的对 策 。 探 新结 构 ： 现有 的结构 被 打破 ， 让有 才华 的人 有用 武之 地 ， 打破 旧的组 织 。
新 目标 、 标 准 ： 然一 新 的企业 有 自己 的新 目 新 焕 标 和新 的评价 标准 。 二 、 国两大 企业 的文 化变 革 英
动所要 求 的森林 资 源 的 可 持续 发展 ， 求 林 业 局 的 要 经营方 式 要有重 大 的变化 。然 而 ，尽 管一 直 变来 变 去 ， 业 局 的深 层 文 化 一 直 都 没 有 变 ， 直 是 传 统 林 一 的、 官僚 式 的 、 令 式 的 。集权 的运 作 模式 ， 命 最后 导 致其 经 营状态 几乎 处 于瘫痪 状 态 ， 气低 落 ， 多 员 士 很
主 。公 司 的家 庭 色 彩 很浓 。到 ２ Ｏ世 纪 ７ Ｏ年 代 末 ，
的企业 所 通常 实 施 的 变化 。这 种 变化 是 痛 苦 的 ， 因
为它是 企 业 的根本 性 的变化 ， 动企 业 的结 构 ， 变 触 改
公 司董 事会成 员 还全部 是 家庭成 员 。企业 成 功 的模
工都 已失 去信 心 。
的 、 痛苦 的 ， 为它不 改变 根本 的思 维方 式 和行 为 不 因
方式 ， 也不 改 变现 有 的结 构 。
影响企业文化的因素及其重要性
影响企业文化的因素及其重要性企业文化是指企业内部员工之间相互交流、相互合作的一种行为准则和价值观念，是企业的精神风貌和行为方式的总和。
一个良好的企业文化可以提升员工的凝聚力和归属感，促进企业的发展和壮大。
而影响企业文化的因素有很多，它们的重要性也各不相同。
本文将从领导者、员工、组织结构、传统习俗和外部环境等方面探讨影响企业文化的因素及其重要性。
首先，领导者是影响企业文化的关键因素之一。
领导者的价值观念、行为方式和管理风格会直接影响到企业文化的形成和发展。
一个具有远见卓识、正直诚信、善于激励员工的领导者，往往能够树立起一种积极向上、团结互助的企业文化。
相反，如果领导者缺乏责任感、权力滥用、唯利是图，就会导致企业文化的扭曲和腐化。
因此，领导者在塑造企业文化方面起着至关重要的作用，他们应该做出表率，引领员工共同前行。
其次，员工是企业文化的承载者和传播者。
员工的素质、态度和行为举止直接影响到企业文化的质量和氛围。
一个团结向上、积极进取的员工队伍，能够为企业注入活力和创造力，推动企业不断发展壮大。
而如果员工之间存在互相攀比、勾心斗角的现象，就会破坏企业文化的和谐氛围，影响企业的长远发展。
因此，企业需要重视员工的培训和激励，建立起一支忠诚、敬业的员工队伍，共同营造良好的企业文化。
另外，组织结构也是影响企业文化的重要因素之一。
组织结构的灵活性、权责清晰度和沟通效率，直接影响到企业内部信息流动和决策执行的效果。
一个扁平化、开放式的组织结构，有利于员工之间的沟通交流和协作配合，促进企业文化的形成和传承。
相反，如果组织结构僵化、层级繁多、信息不畅通，就会导致企业内部的信息孤岛和决策滞后，影响企业文化的建设和发展。
因此，企业需要不断优化组织结构，打破部门壁垒，促进跨部门合作，共同营造和谐的企业文化氛围。
此外，传统习俗也会对企业文化产生深远影响。
不同地区、不同行业的企业，受到的传统文化和价值观念的影响也各不相同。
一些企业可能受到封建礼教、家族企业传统等因素的影响，形成了封闭、保守的企业文化；而一些企业可能受到开放、包容的传统文化影响，形成了开放、创新的企业文化。
企业文化变革的原因、阻力及变革策略(二)
企业文化变革的原因、阻力及变革策略（二）引言概述：企业文化是一个企业的核心，对企业的发展和成长起着至关重要的作用。
然而，随着时代的变迁和市场的变化，企业文化也需要不断变革与调整，以适应新的环境和需求。
本文将深入探讨企业文化变革的原因、阻力以及变革策略。
一、原因：1. 外部环境变化：随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业需要及时调整企业文化，以适应新的市场环境。
2. 内部管理问题：一些企业文化滞后，制约了企业的发展和创新力，需要进行调整和改变。
3. 组织发展战略：企业的发展战略需要与企业文化相匹配，若企业文化不适应当前战略，就需要进行变革。
二、阻力：1. 员工抵触心理：员工对变革持有顾虑和抵触的心理，担心自身利益受损或失去工作机会。
2. 企业惯性：企业文化已经在组织中根深蒂固，难以改变，常常导致变革失败。
3. 领导层推动不力：缺乏全面的变革计划、策略和执行力，导致变革过程中出现问题和阻力。
三、变革策略：1. 引导性领导力：领导层需要起到引领和榜样作用，积极参与变革，并向员工传递变革的重要性和意义。
2. 沟通与参与：建立良好的变革沟通机制，鼓励员工参与变革决策和实施过程，增强员工对变革的认同感和参与度。
3. 培训与知识传承：为员工提供相关变革知识的培训和学习机会，帮助员工适应新的文化和方式。
4. 奖励与激励：建立激励机制，鼓励员工积极参与文化变革，既可以是经济激励，也可以是非经济激励。
5. 持续反馈与改进：及时收集员工的反馈意见和建议，对变革过程进行持续改进和优化。
总结：企业文化变革是一个复杂而长期的过程，需要克服各种阻力和挑战。
然而，通过引导性领导力、沟通与参与、培训与知识传承、奖励与激励以及持续反馈与改进等变革策略，企业可以成功实现文化变革，并提升企业的竞争力和可持续发展能力。
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企业文化因时而变
精彩案例：企业文化：中小企业的奢侈品？
企业文化的价值内涵
案例中针对企业文化的说法可以说是五花八门，但是几个公司的认识都只是企业文化的一部分，而不是企业文化的全部。
对于文化本身来讲企业文化是一种组织习惯，例如大家都遵守的上下班制度等。
企业必须用一致的标准和考核方式来做评判。
企业文化不仅是一种显性的制度规范，也应该是一种潜规则。
制度通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。
但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则，比如在某些场合着正装等。
另外的潜规则就是角色认知，成员对自己在企业中的位置感应该也有清醒的认知，这样相互的工作协调才能更加顺畅。
对于内部员工来讲，企业文化是一种心理契约。
在企业中，不仅仅存在着入职时填写的劳务合同，而且还有心理契约。
这个契约一是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突。
对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。
二是相互期望值，员工到企业肯定都带着一些期望，企业在招人时也会对员工抱有期望。
只有这种期望保持在一定的平衡范围内，才能使合作继续下去，而这个平衡其实也在企业文化里有所体现，是一个相互认可和服务的过程。
对于外部识别来讲，企业文化是一种识别。
这不是通俗意义的标识系统，而是传递品牌的载体。
从竞争角度讲，这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业，并且在第一时间能从心里反映出你的企业以及产品或二者的综合。
这点非常可贵。
五个阶段
企业的发展阶段有五个层面：一是英雄期；二是制度期；三是管理期；四是文化期；五是宗教期。
企业发展阶段不一样，企业文化的表现形式和作用也不一样，不同企业，不同阶段，企业文化也有不同重心。
LY公司在最初的几年里实现了快速增长，林海却有很多的苦恼。
其苦恼是英雄期和文化期中总经理角色错位的必然结果。
C公司的老总，也是在执行着自己就是企业文化的理念。
企业在创业初期，对利润
的追求高于一切，企业需要一个强有力的人物决定企业的方向，整合企业的资源，价值取向和行为规范同样需要一个强有力的人物进行引导。
在这一时期，所产生的企业文化便是老板文化。
这个时期的老板文化对于提升企业的凝聚力和快速反应能力的作用非常明显。
而在企业具备一定规模之后，企业为了做大做强，需要吸引大量的人才，需要组合成团队来运作才更有战斗力。
这些人才的加入和运作模式的改变，必然会对固有的企业文化理念形成冲击。
这时候就要求企业的高管重新审视企业文化，并对其进行重新梳理——制定出合理的制度来约束和规范企业员工的行为。
在制度期，一定要做好两个方面的基础制度，一是是非标准，告诉员工什么是对的，什么是错的；二是成败标准，告诉员工什么是成功的，什么是失败的，以告诉员工积极的进取方向和合理的职业规划。
但是，有了制度并不能保证任何问题都能用制度来解决。
因为制度是人定的，太原则化让人感觉没人情味，太灵活又容易失去公平公正的准绳。
像G公司的老总也出现了制度失灵、管理失效的烦恼——误把人性化的制度、人性化的管理、人性化的环境当成了企业文化。
G公司的老总从留住人才的角度去制定制度，从表面来看，这本身没有错。
G公司老总显然意识到了人才竞争势必成为企业竞争的焦点，但他只知其一不知其二，因为以上所说的竞争，都是“资源”的竞争。
而资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息，惟有文化是最不容易模仿和复制的。
高薪能够请到的人才，未必能够留得住。
只有优秀的企业文化，才能够形成强大的向心力和归属感，企业文化便是融合各种资源并使资源最优化配置的保证，也是企业长足持久发展的保证。
企业文化建设：别模仿
看到联想、蒙牛这么成功，有人就说直接套用其企业文化不就万事大吉了？答案显而易见，打造出属于自己的企业文化才是关键。
企业文化的核心思想是价值观的认同和理念的追随。
企业在刚开始创立时有自己的经营宗旨和服务使命，这就给企业注入了愿景、风格或者一种精神，反映到企业战略的层面，演变成经营理念、管理理念和价值理念。
当然，理念不能光凭口号，也不可能闭门造车。
它需要从现实中提炼，再上升到理论，最后还得回归到实践中，从操作的角度，从形象、行为、制度和价值观这四个层面入手，去实现企业文化的落地，防止企业文化和企业的战略、业务成为两个跑道上的列车，努力使员工认同企业的价值观并转变成自觉的行为。
在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念，自然带来不同的价值观和实现方式。
对员工而言，企业文化使得他们能在一种快乐、开放、放松的组织氛围中工作，这对于提高工作效率和质量，促进员工个人的学习和成长是非常有
利的。
同时，企业文化所体现出的人文关怀，也能使他们对企业产生强烈的认同感和归属感。
文化建设对于企业提升竞争力的作用是多方面的。
在企业中，企业文化又具备润滑剂的作用。
在很多员工的切身感受里，企业文化就是一种福利，一种包含精神与物质的关怀。
所以，企业文化能够帮助员工缓解职业疲劳，产生归属感和向心力，使之更有激情和活力地投入工作，从而提高工作效率。
企业的外部理念的基石是顾客满意，铸造顾客忠诚，为企业的永续经营服务。
那么，在面对社会公众和广大消费者的时候，企业文化的传播和执行，企业文化的形象能够保证企业管理团队的凝聚力和执行力。
事实上，企业文化本身就是一种竞争力。
优秀的文化，往往都会给企业的社会形象带来积极影响。
所以设计企业文化时，做好“三个为”工作——“一切为了顾客、为了一切顾客、为了顾客的一切”，才能使企业文化有更丰富的内涵和价值取向，也才能使企业在发展的跑道上越走越远。