项目管理是企业管理的战略决策.pptx
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项目计划与管理.pptx
规模
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
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项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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第12页/共32页
项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
企业战略管理的分析.pptx
企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
项目管理ppt课件
06
项目管理案例分析
案例一：大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源，进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图，找出 关键路径，合理规划资源分配，确保项目按 时完成。在项目执行过程中，要时刻关注项 目进展情况，及时调整计划，确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划，监控关键绩效指标（KPI），确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况，提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收，确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源，如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估， 明确各项任务的重要性和紧急性，并根据优 先级排序，合理分配资源。在项目执行过程 中，要时刻关注资源使用情况，灵活调整计
划，确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求，为每个任务分配适当的资源，以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析
企业战略和项目管理PPT课件
检具的验收也包括设备校准。
4) 有专人，同设备维护部门一起，负责设备验收。
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企业战略与项目管理
审核员注意事项
-检查是否有新项目需要新设备/工装 -检查如何识别要求，是否有流程 -检查新设备及其认可记录、技术数据和维护。
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企业战略与项目管理
产品/工艺变) 产品/过程认可的项目节点得到识别，并客户的开发进度
本要素要求一览表
评价标准数 5 5 3 4 6 4 5
基本评价标准数 3 3 1 3 2 3 3
要求简述 企业战略 组织机构 人力资源 设备/工装认可 产品/工艺认可 售后备件(SP)管理 包装认可
2
企业战略与项目管理
对企业战略的要求是什么？
Item
要求
评价标准
1) 公司有连贯的中长期(2 - 5年）规划。全体员工都了解
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企业战略与项目管理
审核员注意事项
-销售运营计划+主生产计划（检查是否包括售后备件的生产） - 检查“产品生命周期”结束的产品生产实例 -特殊过程认可 - 售后备件存贮 -长期储存的流程 -抽查备件生产工艺
14
企业战略与项目管理
包装、搬运设备，寻找什么？
Item
要求
评价标准
1) 在产品设计阶段就开展包装设计（作为项目节点的要求
人均产出。
7
企业战略与项目管理
审核员注意事项
-新投产项目是否有招聘需要 -检查怎样识别人力资源需要（人员数量，资质认可），是否有规范流程。 -基于生产需求的人力需求计划（新增班组/新增员工…）。
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新设备认可，如何做？
企业战略与项目管理
Item
要求
评价标准
1)明确新设备/工装安装调试和认可的节点，保证其符合项
公司项目管理制度.pptx
学海无 涯
公司项目管理制度
1. 目的 1. 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 2. 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 3. 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 1. 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。 3. 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 1. 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
在实际应用时可根据需要进行适当调整。 3. 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。 2.启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。
4
学海无涯 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技 能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与 交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够 组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
估，确立项目实施的必要性。
1. 市场信息收集与分析
公司项目管理制度
1. 目的 1. 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 2. 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 3. 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 1. 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。 3. 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 1. 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
在实际应用时可根据需要进行适当调整。 3. 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。 2.启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。
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学海无涯 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技 能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与 交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够 组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
估，确立项目实施的必要性。
1. 市场信息收集与分析
企业项目管理培训及流程剖析课程PPT课件
浪盖过 源不断
一浪， 。海水
连绵不 在人们
的绝心，淡中源蓝无源色非不的是断海易。水怒海轻的水轻。在地可人拍是们打着，的沙在心滩现中淡，在无蓝一的非色浪我是的盖眼易海过中怒水一，的轻浪如。轻，同可地连母是拍绵亲，打不的在着绝手现沙，温在滩源柔的，源的我一不抚眼浪断摸中盖。着，过海这如一水岸同浪在上母，人的亲连们一的绵的切手不心生温绝中灵柔，无。的源非贝抚源是壳摸不易与着断怒螃这。的蟹岸海。戏上水可玩的在是着一人，，切们在玩生的现累灵心在了。中的，贝无我便壳非眼躺与是中在螃易，柔蟹怒如软戏的同的玩。母沙着可亲上，是的睡玩，手上累在温一了现柔会，在的儿便的抚。躺我摸在眼着柔中这软，岸的如上沙同的上母一睡亲切上的生一手灵会温。儿柔贝。的壳抚与摸螃着蟹这戏岸玩上着的，一玩切累生了灵，。便贝躺壳在与柔螃软蟹的戏沙玩上着睡，上玩一累会了儿，。便躺
淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现 在的我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。 淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现淡在蓝的色我的眼海中水，轻如轻同地母拍亲打的着手沙温滩柔，的一抚浪摸盖着过这一岸浪上，的连一绵切不生绝灵，。源贝源壳不与断螃。蟹海戏水玩在着人，们玩的累心了中，无便非躺是在易柔怒软的的。沙可上是睡，上在一现会在儿的。我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。
淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现 在的我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目管理高效推进企业发展培训课件
评估风险等级和可能性大小
风险等级评估
根据风险的严重性和紧急 程度，对风险进行等级划 分，如高风险、中风险、 低风险等。
风险可能性评估
预测风险事件发生的概率 或频率，可采用定性或定 量方法进行评估。
风险影响评估
评估风险事件发生后对项 目目标的影响程度，包括 时间、成本、质量等方面 的损失。
制定针对性风险应对策略
组建高效项目团队
确定项目团队组成
根据项目需求和计划，确定项目 团队的组成，包括项目经理、技 术专家、市场人员等，确保团队 成员具备所需的专业技能和经验
。
建立团队协作机制
制定团队协作的规则和流程，明 确团队成员的角色和职责，建立 有效的沟通机制和协作平台，确
保团队成员之间的顺畅合作。
提升团队能力
通过培训、分享会等方式，提升 团队成员的专业技能和项目管理 能力，增强团队的凝聚力和创造
对项目成果进行质量审核，确保项目成果符合质量标准，满足客户需 求和期望。
总结经验教训，持续改进提升
分析项目过程
对项目执行过程中的成功经验和失败教训进行总结，分析原因， 找出规律。
提炼经验教训
将分析得出的经验教训进行提炼，形成可复制、可推广的管理方 法和工具。
制定改进措施
针对项目过程中出现的问题和不足，制定相应的改进措施，避免 类似问题在后续项目中再次出现。
任，提高团队协作能力。
提高团队成员间有效沟通能力
倾听技巧培训
教授倾听的重要性，培养团队成员耐心倾听他人 意见的习惯，理解并尊重他人的观点。
表达技巧提升
指导团队成员清晰、准确地表达自己的想法和观 点，避免沟通中的误解和冲突。
反馈与回应技巧
培训团队成员如何给予和接受反馈，以及如何对 他人的意见和建议做出积极回应。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
▪ERP系统，有效地管理一个制造型的企 业是不可想象的！ ▪靠什么系统来管理一个项目型的IT服务 企业哪？？？ 项目管理体系和项目管理文化
| 2020/11是一种力求使复杂管理变得简约、集约和 高效的管理思想和管理模式，她倡导化繁为简、以 简驭繁的管理理念和方法，要求凡事找规律，以效 率和效果为出发点，努力让组织、管理者和员工的 各项工作更容易、更清晰、更条理和更有效率，以 最简洁、最直接、最有效的方式解决问题。
▪ 作为一个战略性的项目来实施，就要有明确的项目 计划、战略性的时间和资源的安排
| 2020/11/13
为什么是战略决策 ▪ 项目管理体系的实施是企业运营管理模式的转型，
是管理思路、理念和方法的改变。 ▪ 项目管理体系对与IT服务公司的意义，可以类比
ERP系统对于制造企业的意义（以财务为核心的业 务流程）
企业的项目管理体系的作用3
项目管理体系的实施，帮助企业的管理 走向简单。这样的实施过程是先复杂， 后简单，穿过复杂，走向简单。
| 2020/11/13
“实施项目管理体系”是公司的战略决策
▪ 在高层，明确统一认识，这是一项关于运营的战略 决策，
▪ 明确决定公司是否实施这项战略决策，来增强企业 的运营能力
业经理人的很多管理工作都无从下手
| 2020/11/13
直接原因： IBM公司项目管理体系保证了她的运营的有效性
公司财务管理的需要
▪ 对外，IBM公司是一件上市公司，财务必须公开，必须透明。项目主导 型的业务，财务管理和审计上有一套制度，该制度也要求公司的管理按 照项目进行财务管理，例如：如何计算营业收入（POC方式），成本 计算方式等
▪ 贵公司有多少个处在销售阶段的项目，预计的每个项目的销售期有多长，赢得该项目的 机会是多少。
▪ 贵公司如何选择了进行这些项目的销售工作，这些销售工作能否让公司的业务成长 ▪ 公司的资源的使用状况如何，有多少资源是闲置的，同时如果公司赢得了销售的项目，
公司是否准备了实施项目的资源
| 2020/11/13
项目管理是企业管理的一项 战略决策
甄进明
项目是IT服务公司运营管理的基本点
▪ 贵公司或部门现在有多少个项目正在执行中？ ▪ 正在执行的项目中，每个项目的健康状况如何？ ▪ 有问题的项目是那些，问题的严重程度怎样？ ▪ 这些问题由谁来解决，下次报告问题是否解决的时间是何时？
▪ 贵公司上个季度结束了多少个项目，每个项目的盈利状况如何？ ▪ 每个项目的盈利状况与项目开始时预期的盈利计划相差有多少，造成的原因是什么？ ▪ 完成的项目是否有尾款待收，客户的满意度如何？
| 2020/11/13
关于项目的财务计划的批准
▪ 财务计划的批准是项目设立的关键 ▪ 没有明确的财务计划，项目管理就成为没有了关键目标 ▪ 最佳实践（Best Practice)，财务计划的批准需要以下条件
- 客户的资信状况（credit)，即客户的付款能力 - 合同中的商务条款 - 经过相关部门的审查项目的计划
▪ 项目工作和执行计划 ▪ 项目人员安排计划 ▪ 项目的费用安排计划（包括采购计划） ▪ 项目的风险和控制计划
- 项目的财务分析，现金流和利润率，决定公司批准的价格
| 2020/11/13
项目管理体系是什么？ ▪ 项目管理方法论应用到具体的企业管理中 ▪ 是企业的业务流程设计、组织设计和实施 ▪ 包括销售管理、资源管理、财务管理、部门和个人
▪ 对内，财务指标，是公司内部管理的核心，也是企业经营管理的核心。 项目型企业，要搞好企业的财务目标，必须去搞好每个项目的财务目标。
| 2020/11/13
财务管理是组织项目管理的核心 ▪ 每个项目都应该有一个明确的财务计划，并检查该
财务计划的执行状况，每个项目必须有一个项目经 理对此负责任。 ▪ 普遍使用的项目绩效跟踪方法：挣制法，通过财务 的方式，来表示项目中的时间和费用偏差。
| 2020/11/13
IBM公司和HP公司为什么能成功实施项目管理体系
▪ 项目管理的管理方式是透明的管理模式，外企的管理，一 个非常突出的特点，就是一种透明，进行目标管理，很直 观，
▪ 透明对企业的管理层要求很高，在制定企业计划时，要求 可行，详细，在执行过程中，检查和督促，IT服务企业必 须依靠项目管理的管理方式，才能做到这样，这也就是 IBM，HP这样的公司，为什么必须推行项目管理，特别是 项目管理体系，来了解和掌控企业。
绩效考核等
| 2020/11/13
企业的项目管理体系的作用1
让企业的各个层面的人员，特别是管理层面，在一个 共同认同的框架上： - 讨论问题 - 分析问题 - 解决问题 - 进行决策
| 2020/11/13
企业的项目管理体系的作用2
项目管理体系的实施，帮助企业的 管理上精细化、透明化。
| 2020/11/13
| 2020/11/13
项目管理体系的实施使服务性公司管理的简单化 ▪ 项目管理体系的实施使服务性公司管理的简单化 ▪ 项目管理是加强企业的运营能力
| 2020/11/13
中国企业需要加强五大能力的建设
▪ 卓越的财务能力 ▪ 强大的运营能力 ▪ 出色的营销能力 ▪ 杰出的战略能力 ▪ 优秀人才吸引与培养能力
－－－－麦肯锡中国创始人：潘望博
| 2020/11/13
加强的运营能力是公司不可回避的战略问题
▪公司目前的运营能力的评价 ▪公司是否需要加强运营管理能力 ▪公司准备如何加强
| 2020/11/13
IBM公司为什么实施项目管理体系－－表面的原因
IBM建立了一套完备的项目管理体系，而且不断调整，因为 ▪ 对项目管理的重视，对项目成功和盈利的重视 ▪ 因为是管理的需要，没有项目管理的体系，作为公司的职
服务型公司更难于管理
IBM公司前CEO Louis V.Gerstner
郭士纳
在《谁说大象不能跳舞》 中写道，“我在服务型公 司（麦肯锡公司和美国运 通公司）和制造型公司 （RJR纳贝斯克公司）都 任过职。我仍然要强调的 是，服务型公司比其它类 型的公司要难管得多。”
| 2020/11/13
项目管理真有价值吗？
| 2020/11是一种力求使复杂管理变得简约、集约和 高效的管理思想和管理模式，她倡导化繁为简、以 简驭繁的管理理念和方法，要求凡事找规律，以效 率和效果为出发点，努力让组织、管理者和员工的 各项工作更容易、更清晰、更条理和更有效率，以 最简洁、最直接、最有效的方式解决问题。
▪ 作为一个战略性的项目来实施，就要有明确的项目 计划、战略性的时间和资源的安排
| 2020/11/13
为什么是战略决策 ▪ 项目管理体系的实施是企业运营管理模式的转型，
是管理思路、理念和方法的改变。 ▪ 项目管理体系对与IT服务公司的意义，可以类比
ERP系统对于制造企业的意义（以财务为核心的业 务流程）
企业的项目管理体系的作用3
项目管理体系的实施，帮助企业的管理 走向简单。这样的实施过程是先复杂， 后简单，穿过复杂，走向简单。
| 2020/11/13
“实施项目管理体系”是公司的战略决策
▪ 在高层，明确统一认识，这是一项关于运营的战略 决策，
▪ 明确决定公司是否实施这项战略决策，来增强企业 的运营能力
业经理人的很多管理工作都无从下手
| 2020/11/13
直接原因： IBM公司项目管理体系保证了她的运营的有效性
公司财务管理的需要
▪ 对外，IBM公司是一件上市公司，财务必须公开，必须透明。项目主导 型的业务，财务管理和审计上有一套制度，该制度也要求公司的管理按 照项目进行财务管理，例如：如何计算营业收入（POC方式），成本 计算方式等
▪ 贵公司有多少个处在销售阶段的项目，预计的每个项目的销售期有多长，赢得该项目的 机会是多少。
▪ 贵公司如何选择了进行这些项目的销售工作，这些销售工作能否让公司的业务成长 ▪ 公司的资源的使用状况如何，有多少资源是闲置的，同时如果公司赢得了销售的项目，
公司是否准备了实施项目的资源
| 2020/11/13
项目管理是企业管理的一项 战略决策
甄进明
项目是IT服务公司运营管理的基本点
▪ 贵公司或部门现在有多少个项目正在执行中？ ▪ 正在执行的项目中，每个项目的健康状况如何？ ▪ 有问题的项目是那些，问题的严重程度怎样？ ▪ 这些问题由谁来解决，下次报告问题是否解决的时间是何时？
▪ 贵公司上个季度结束了多少个项目，每个项目的盈利状况如何？ ▪ 每个项目的盈利状况与项目开始时预期的盈利计划相差有多少，造成的原因是什么？ ▪ 完成的项目是否有尾款待收，客户的满意度如何？
| 2020/11/13
关于项目的财务计划的批准
▪ 财务计划的批准是项目设立的关键 ▪ 没有明确的财务计划，项目管理就成为没有了关键目标 ▪ 最佳实践（Best Practice)，财务计划的批准需要以下条件
- 客户的资信状况（credit)，即客户的付款能力 - 合同中的商务条款 - 经过相关部门的审查项目的计划
▪ 项目工作和执行计划 ▪ 项目人员安排计划 ▪ 项目的费用安排计划（包括采购计划） ▪ 项目的风险和控制计划
- 项目的财务分析，现金流和利润率，决定公司批准的价格
| 2020/11/13
项目管理体系是什么？ ▪ 项目管理方法论应用到具体的企业管理中 ▪ 是企业的业务流程设计、组织设计和实施 ▪ 包括销售管理、资源管理、财务管理、部门和个人
▪ 对内，财务指标，是公司内部管理的核心，也是企业经营管理的核心。 项目型企业，要搞好企业的财务目标，必须去搞好每个项目的财务目标。
| 2020/11/13
财务管理是组织项目管理的核心 ▪ 每个项目都应该有一个明确的财务计划，并检查该
财务计划的执行状况，每个项目必须有一个项目经 理对此负责任。 ▪ 普遍使用的项目绩效跟踪方法：挣制法，通过财务 的方式，来表示项目中的时间和费用偏差。
| 2020/11/13
IBM公司和HP公司为什么能成功实施项目管理体系
▪ 项目管理的管理方式是透明的管理模式，外企的管理，一 个非常突出的特点，就是一种透明，进行目标管理，很直 观，
▪ 透明对企业的管理层要求很高，在制定企业计划时，要求 可行，详细，在执行过程中，检查和督促，IT服务企业必 须依靠项目管理的管理方式，才能做到这样，这也就是 IBM，HP这样的公司，为什么必须推行项目管理，特别是 项目管理体系，来了解和掌控企业。
绩效考核等
| 2020/11/13
企业的项目管理体系的作用1
让企业的各个层面的人员，特别是管理层面，在一个 共同认同的框架上： - 讨论问题 - 分析问题 - 解决问题 - 进行决策
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企业的项目管理体系的作用2
项目管理体系的实施，帮助企业的 管理上精细化、透明化。
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项目管理体系的实施使服务性公司管理的简单化 ▪ 项目管理体系的实施使服务性公司管理的简单化 ▪ 项目管理是加强企业的运营能力
| 2020/11/13
中国企业需要加强五大能力的建设
▪ 卓越的财务能力 ▪ 强大的运营能力 ▪ 出色的营销能力 ▪ 杰出的战略能力 ▪ 优秀人才吸引与培养能力
－－－－麦肯锡中国创始人：潘望博
| 2020/11/13
加强的运营能力是公司不可回避的战略问题
▪公司目前的运营能力的评价 ▪公司是否需要加强运营管理能力 ▪公司准备如何加强
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IBM公司为什么实施项目管理体系－－表面的原因
IBM建立了一套完备的项目管理体系，而且不断调整，因为 ▪ 对项目管理的重视，对项目成功和盈利的重视 ▪ 因为是管理的需要，没有项目管理的体系，作为公司的职
服务型公司更难于管理
IBM公司前CEO Louis V.Gerstner
郭士纳
在《谁说大象不能跳舞》 中写道，“我在服务型公 司（麦肯锡公司和美国运 通公司）和制造型公司 （RJR纳贝斯克公司）都 任过职。我仍然要强调的 是，服务型公司比其它类 型的公司要难管得多。”
| 2020/11/13
项目管理真有价值吗？