饭店管理组织创新

饭店管理组织创新
---扁平化组织结构
组长：马莹
组员：姜安
苏林军
酒店组织结构创新背景与概念•随着社会经济的飞速发展，物质产品的极大丰富，消费者的消费心理日趋成熟，需求日益多样化、个性化，传统酒店标准化的服务模式已不能适应现代酒店业的发展，酒店为了谋求自身的发展，增强自身的竞争力，对酒店自身组织结构进行创新与调整改变传统的集权式金字塔组织结构，增加管理宽度，减少管理层次发挥基层员工的积极性主动性和创新性。

加强组织内部的沟通从而达到组织高效管理。

组织结构扁平化•组织结构扁平化就是
通过减少行政管理层
次，裁减冗余人员，
从而建立一种紧凑、
干练的扁平化组织结
构。

•从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率。

但超过了某一点，宽跨度会导致管理效果降低。

也就是，当跨度变得过大时，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。

管理幅度在很大程度上决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。

在其他条件相同时，管理跨度越宽，组织效率越高。

•所谓管理跨度，又称为管理幅度与管理宽度，就是一个上级直接指挥的下级数目。

在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理跨度。

扁平化组织结构与传统组织结构相比的
优缺点
其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，增强了组织内部的灵活性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。

•能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，能够更好得接近顾客和向员工授权。

•缺点：在一些实行扁平结构的企业，由于层级减少导致升迁机会减少，使员工之间及各级管理人员之间的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。

此时，沟通更显得尤为重要。

2000美元以内授权员工现场处理•为了不失去一个客人，职员被教导要做任何他们能做的事情。

全体职员无论谁接到顾客的投诉，必须对此投诉负责，直到解决为止。

丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题，而不是需要请示上级。

每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，允许职员暂时离开自己的岗位。

在丽兹-卡尔顿饭店，每位职员者被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统。

”
•改革前的实验中，员工们被告知他们不再有经理，公司成立了一系列的团队。

一开始，这种变革并不成功，每个团队成员都摸不着头脑，不知该对什么负责，努力方向也不同，服务变得极糟，人员流失率也极高。

但改革并没有放弃。

管理层改变方式，使员工在观念上能够愉快的接受变革，支持团队建设；其次，充分授权，以前一些管理者承担的任务现在由团队员工去做，整个团队能够更灵活的工作，高效完成任务。

•“通过授权为员工提供更加有趣的工作”，所以员工被授权后不会抱怨反而增加了对工作的满意度。

因为授权对那些充满成就感和渴望得到发展的员工是莫大的鼓励。

配合实施组织结构扁平化的一系列管理创新实践。

是对于组织结构扁平化的必要补充，是有机的互补。

如果没有充分的员工授权。

传统的架构中减少了管理人员就使客人的要求更难以及时解决。

鼓励员工创新服务给人以惊喜
•丽思卡尔顿酒店却在日常培训中加入了一项“独门绝技”——每天讲一个“哇”的故事，即发生在丽思卡尔顿酒店让人感到惊奇、惊喜的经典服务实例。

•每天，丽思卡尔顿酒店的员工都会花15分钟时间聚在一起，他们回顾头一天酒店发生生的事情，解决存在的问题，讨论怎样改进服务，然后讲一个发生在全世界丽思卡尔顿酒店的经典服务实例。

全球72家丽思卡尔顿酒店，不管是波士顿的侍应生还是东京的礼宾员，抑或是上海的行政管家、香港的门僮，同一天讲述的服务实例是相同的。

故事里的那些员工都做出了超越自己职责和客人预期的事情，为酒店带来了回头客，其贡献获得了酒店的认可。

Just do it
•在明尼阿波利斯的圣保罗希尔顿酒店产生的“尽管去做”!(Just do It)——一种有趣的员工授权方法。

他们允许一线员工去做任何使客人满意所需做的事。

•最早开始于前厅，缘起于员工们对在解决客人关注的事情时传统的延迟决策体系感到失望。

酒店在两个月内就看到“客人意见卡”上反映出的巨大改进、正如推动这项“最佳实践”的辛普森经理所观察到的：“授权使员工在对客交往时散发出充满信心的能力，这反过来让顾客自信留在酒店将是对这种信心答谢的体验”。

•员工授权，加大员工对客人要求的快速满足权力，不再需要等待批准，有助于组织结构扁平化的酒店做好服务工作。

授权是将职责和控制权由管理层向从事企业核心工作的员工转移的一种观念、授权并不意味着委托责任，而是将责任与权力永久的交给一线员工。

放权的香格里拉
•Takahashi说：“是的，我们正最大限度地扩大员工的控制范围。

走进酒店，你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的员工。

我们说过我们必须组合这些人员，因为从顾客的角度看，他们不会将这些人员看作是来自不同的部门。

所以人们不再说：“这是我的工作，那不是我的工作。

”这就提出了新的挑战：需要新的工作说明、报酬和提升制度。

•公司已建立了一些机制，帮助下放权力给其员工。

它参照了财务机构的做法，将授予的职权限定为一定的金额，比如说，一个员工最多可以支配1,000美元。

如今公司正寻找办法，将这个机制应用到非管理层。

当一个员工与顾客打交道时，如果他不是管理人员，就有一个规定的金额。

无论是什么花费方式，只要员工觉得那样可使顾客满意，他可以随意支配它。

•在改革调查关注的其中一件要事是权力下放问题。

权力下放使得公司的组织结构扁平化。

它一共只有五个管理层，这样可以更迅速地做出决定，比起管理阶层更多的组织，它的授权要容易得多。

金陵饭店管理体系
•垂直领导，逐级制度管理的体系
金陵饭店是从总经理、部门经理、主管、领班到服务员四级管理制，每级都有明确的职责和清楚的工作程序，实行一级对一级负责的垂直领导体制，管理层级较少，确保了指挥系统的畅通和检查工作的高效率。

•宾客与员工分流的体系
金陵饭店从设计开始就按国际标准惯例，将客人接待和员工的自我服务区域两个系统完全分开，单独运转。

•严密的质检与交叉控制体系
现代饭店是一个多部门、多专业、多工种的联合体。

如金陵饭店的璇宫是由餐饮部、财务部、康乐部、客房部、总务部、安全部六个部门的员工经营和管理的，它们之间既相辅相成、互相配合又互相监督，交叉控制。

•由于酒店的工作繁杂，工作人员多，相互间既要有精细的分工，又要保持良好的协调。

而任何人的时间和精力都是有限的，不可能统一指挥所有人，因此存在一定的分工。

所以酒店管理过程中，既要统一，又要灵活；既要集权，又要适度放权。

•部门整合。

B类，C类部门重新组合，优化结构。

例如，餐饮部的分部门的管事部，在利园管理期间有五位港职主管，共163人；精简机构后，设主管一名，副主管两名，下属员工96人。

结构的精简，组织效率明显提高，营业收入增加。

安庆大酒店
•是安徽省的一家四星级酒店
中层管理人员安排换岗，不少人一人兼并两个部门。

例如，人力资源主管同时是办公室负责人；客房部主管兼管房务中心；厨师长同时兼管餐饮食品采购。

生产经营部门组织全员跨班组，跨部门学习。

工作繁忙时，可以跨部门调动员工。

实行交叉换位，适应不同的岗位需求。

能有效地促进员工间的互相配合，互相理解，从而提高工作效率。

内部服务方面
在之前，安庆大酒店也存在重视不够，专业力量薄弱，协调困难，死守传统观念和工作方法的现象。

高层从思想﹑制度﹑物资等方面加大了投入和支持力度。

工程部还参与了酒店工程改造，设备选择，质量把关等重大事项。

可见酒店适度放权，充分利用部门优势。

花园酒店
•结束管理公司管理酒店的历史，有董事会直接管理。

在经营管理上，尤其经营决策方面减少了诸多层次，总经理的有关建议和重大决策，不需要经过委托方和港方，由董事会直接决定。

•理顺花园酒店内部党委，董事会和行政三者之间的关系。

实现自己管理后，花园酒店实行党委和行政班子相互兼任制，党委书记兼任董事长或董事，委员兼任副总经理。

董事会的领导决策作用和总经理的生产指挥作用得到有机结合。

•内部管理体制创新。

一个中心—酒店的经营管理以总经理为中心。

这样可以使管理权具有统一性。

有效的防止政出多门，相互扯皮。

从而进一步防止削弱酒店的战斗力和竞争力。

•三级管理―总经理→部门总监→分部门主管的三级垂直层级负责制。

•总经理是负责酒店安全的总负责人，明确了责任与义务；
全员学习，跨部门调动，灵活高效；强化现场管理，适度授权，及时解决问题。

•（3）长期发展
按扁平化组织原则，减少组织结构层级
通过非核心业务剥离，压缩用工人数，提高生产效率
用工制度灵活，加大人才培养力度
实行现有的扁平化组织结构，进行对外扩张
充分发挥管理人员组织协调能
谢谢！。