系统集成项目管理继续教育笔记项目经理及其能力发展模型
系统集成项目管理笔记
系统集成项目管理笔记我呀，在系统集成项目管理这个领域摸爬滚打了好一阵子了。
这其中的酸甜苦辣，就像一锅大杂烩，啥味儿都有。
就说这项目的启动阶段吧。
那时候就像要盖一栋大楼，首先得有个规划蓝图。
我和团队里的小伙伴们围坐在一起，每个人眼睛里都透着一股兴奋劲儿。
小李是个急性子，拍着桌子说：“咱得赶紧把项目的目标定下来啊，这就好比要出发了，得知道目的地在哪！”大家纷纷点头。
这时候老张慢悠悠地说：“可不能太急，得把所有的相关方都考虑进去，就像盖房子要知道都有谁要来住一样。
”我们就这么七嘴八舌地讨论着。
确定项目的范围可不容易，这就像给一个调皮的小孩画个圈，让他在里面玩，圈画小了，小孩觉得拘束，项目功能就不全；圈画大了呢，小孩到处乱跑，项目成本和时间就没法控制了。
规划阶段那可真是个细致活儿。
我们要制定项目的进度计划，这就如同安排一场长途旅行的行程。
小王在那拿着笔写写画画，嘴里嘟囔着：“这任务的先后顺序可不能乱，就像坐火车，得先买票才能上车呢。
”我笑着说：“你这比喻倒是挺形象。
”我们还要分配资源，这资源分配就像分蛋糕，每个部门、每个人都希望自己那块又大又甜。
有个部门的负责人就跟我抱怨：“你给我们的资源这么少，这怎么干活啊，就像让我饿着肚子跑马拉松。
”我只能耐心地解释，要从整体项目的角度去平衡。
这时候的风险管理计划也不能少，就好比出门得带把伞，天晴遮阳，下雨挡雨。
得预测可能出现的风险，要是项目进行到一半突然出个大岔子，那可就像车在高速上爆胎一样，后果不堪设想。
执行阶段就像一场热闹的大戏开场了。
各个小组按照计划开始行动。
可这时候问题也像雨后春笋一样冒出来。
技术团队那边遇到了技术难题，就像爬山爬到一半发现前面是悬崖。
技术主管跑来跟我说：“这可咋整啊？感觉像走进了死胡同。
”我给他打气：“办法总比困难多，咱们一起想办法，这就像打仗遇到了堡垒，强攻不行就智取呗。
”我们又召集了其他有经验的同事一起讨论，大家你一言我一语，就像一群探险家在商量怎么穿越一片未知的森林。
XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记
XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记2)项目治理的进展● 上世纪40-70年代，重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购等方面。
三控两管一和谐――操纵时刻、成本、质量，治理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方和谐。
● 现代治理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体治理。
美国项目治理协会1987年出版了《项目治理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目治理形成的里程模板和可视化：整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视化。
● 项目治理的两大精髓系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。
受控：操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。
2.4 项目治理的成功项目成功的要紧衡量标准是客户中意;而项目治理成功的标准不但要客户中意，同时要在资源约束下完成产品2.5 项目过程治理● 项目治理过程一样归纳为5个过程组：启动、打算、执行(实施)、操纵、收尾。
● 项目由多个过程构成。
过程是产生结果的一系列行为。
项目过程由人执行，通常属于下列两类要紧过程的一种：◎项目治理过程，它关怀描述和组织项目的各项工作。
◎面向产品过程，它关怀具体描述和制造项目产品。
● 项目的生命期◎通用的划分为四个时期：启动、打算、执行与操纵、收尾。
◎不同的项目类型则可具体化为不同的时期。
● 项目治理七要素模型：● 启动时期的工作◎明确项目的环境和约束。
◎明确项目的目标和范畴界定。
◎对候选项目进行可行性分析。
◎选定项目。
● 项目立项终止的标志◎项目章程(Project Charter)的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件，它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。
当项目在合同情形下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
● 打算时期的工作◎界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎明确要紧活动之间的相关性，据此排出网络打算图。
2017年系统集成项目管理工程师学习笔记
2017年系统集成项目管理工程师零散知识进度压缩的方法:(1) 外包(2) 指定有经验的人参与(3) 赶进度(4) 快速跟进(5) 先主要、后次要(6) 采用新技术, 提供工作绩效(7) 投入更多资源(8) 降低难度和要求螺旋模型:使得软件的增量版本的快速开发成为可能；强调风险分析, 特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
迭代模型:每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串, 每个阶段结束于一个里程碑。
领导权变理论, 认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式, 只有结合具体情景, 因时、因地、因事、因人制宜的领导方式, 才是有效的领导方式。
项目章程的作用和内容:项目章程是正式批准一个项目的文档, 或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。
项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
项目章程的内容:(1) 基于项目干系人的需求和期望提出的要求(2) 项目必须满足的业务要求和产品需求(3) 项目的目的或项目立项的理由(4) 委派的项目经理及项目经理的权限级别(5) 概要的里程碑进度计划(6) 项目干系人的影响(7) 职能组织及其参与(8) 组织的、环境的和外部的假设(9) 组织的、环境的和外部的约束(10) 论证项目的业务方案, 包括投资回报率激励理论:(1) 马洛斯需要层次理论: 金字塔、5个层次: 生理、安全、社交、受尊重、自我实现(2) 赫茨伯格激励-保健理论: 产生不满意感和产生激励的因素是不同的(3) 期望理论: 目标对人的激励程度受两个因素影响: 目标效价、期望值(4) X理论Y理论基于Y理论对人的认识, 信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式, 在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则, 使下属目标和组织目标很好的结合起来, 为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
用Y理论可以激发员工的主动性, 但对于员工把握工作而言又可能放任过度。
我们在应用的时候应该因人、因项目团队的发展阶段而异。
系统集成项目管理师学习笔记
系统集成项目管理师学习笔记一、项目管理基础1、项目的特点：临时性、独特性、渐进明细。
2、项目管理是指项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。
3、项目管理四要素：范围、成本、进度、质量。
4、核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理。
5、项目组织机构类型：1）职能型：项目经理权力小，资源共享方便、2）项目型：项目经理权力大，资源共享差、人员归属感差。
3）矩阵型：前两种的综合，资源争夺激烈，管理成本大。
6、项目管理办公室（PMO）：管理公司所有项目，给公司“企业战略”提供意见。
7、阶段评审目的：判断当前阶段是否满足标准并批准进入下一个阶段，发现当前阶段中存在的问题和错误。
8、阶段评审内容：当前阶段产生的交付物，以及执行情况。
9、项目管理5个过程组：启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
二、项目立项管理立项管理：需求分析→项目建议书（立项申请）→项目可行性研究报告（阶段性成果）。
项目可行性研究内容：大方向分为技术、经济、运行环境。
细致分为投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。
建设方：1、机会研究（寻找投资机会，鉴别投资方向）；2、立项申请→立项申请书；3、初步可行性研究（项目是否有生命力，能否盈利）→可研报告；4、论证；5、详细可行性研究（多种方案比较的基础上选择最优方案）→可研报告；6、论证；7、评估（可选、第三方）→建议方法：全面评估法/项目评估法，总量法/增量法，成本效用法。
8、决策；9、正式立项；10、招标承建方：项目识别→项目论证→投标三、项目整体管理项目整体管理：把各不相同的流程统一在一起，形成最终结果。
IPO图。
1、★制定项目章程输入：项目工作说明书（SOW）：一般由甲方提供。
商业论证：决定项目是否投资的相关信息材料。
协议：启动项目的初衷。
事业环境因素：对项目成功有影响的所有因素。
系统集成项目管理工程师中级第2版带重点笔记
系统集成项目管理工程师中级第2版带重点笔记全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：系统集成项目管理工程师是一个专业且关键的职业，负责管理系统集成项目的实施和交付。
《系统集成项目管理工程师中级第2版》是一本权威的教材，为系统集成项目管理工程师提供了系统的知识体系和实践经验。
本文将重点梳理该教材的关键内容，并提炼出必备的笔记，帮助读者更好地掌握系统集成项目管理的要点。
第一章：系统集成项目管理基础系统集成项目管理是指通过规划、实施、监控和收尾等过程，有效地管理系统集成项目的实施过程，确保项目按时、按质、按量地完成。
项目管理工程师在项目中起着至关重要的作用，需要全面了解项目管理的相关知识和技能。
教材提到了项目管理的定义、项目生命周期、项目管理过程和项目管理知识体系等内容，在项目启动阶段应该进行项目概述和项目章程的编制。
此时需要明确项目的目标、范围、成本、时间和质量等约束条件，并建立项目管理计划和风险管理计划。
重点笔记：- 系统集成项目管理的定义和重要性- 项目管理的生命周期和过程- 项目启动阶段的关键工作和文档准备第二章：项目需求分析与规划在系统集成项目管理过程中，需求分析和规划是至关重要的环节。
项目需求分析是指明确项目相关各方的需求和期望，为项目设计和实施提供依据。
项目规划则是在需求分析的基础上，制定详细的项目计划和实施方案，包括资源调度、风险管理和质量控制等。
在需求分析阶段，要认真搜集和分析项目相关信息，并参与需求评审和沟通活动。
而在项目规划阶段，要根据需求分析结果，编制项目管理计划、项目执行计划和项目资源计划等文档，确保项目的有效推进和实施。
第三章：项目实施与监控项目实施和监控是系统集成项目管理的核心环节，直接影响项目的成败。
项目实施阶段需要积极组织和协调相关资源，监控项目进度和质量，有效应对各种风险和问题。
监控阶段要及时收集项目数据，分析项目情况并进行调整和升级。
要定期召开项目评审会议，评估项目绩效和效果，为日后改进提供参考。
系统集成项目管理复习笔记
第一章信息化基础知识1.商业智能（Business Intelligence, BI）一般由数据仓库、联机分析处理（OLAP）、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。
2.建立企业信息系统往往应该自上而下的规划，和自下而上地分步实现，这样信息系统就可以按部就班地以模块化的方式进行建设，并照顾到企业的终点部门和资金投入的能力。
3.企业信息化就是指企业将信息技术手段应用到企业的生产和运营管理中，利用信息技术来改造和提升自己业务和管理水平的过程。
信息共享和业务协同是企业信息系统的重要目标。
企业信息系统项目的基础是企业信息战略规划，规划的起点是将企业战略目标与企业的信息需求转换成信息系统目标，实施信息系统项目是要为企业建立起数据处理中心，以满足各级管理人员关于信息的需求，它坚持以应用为中心的原则。
4.想想国家信息化的一些知识。
国家信息化体系包括的六个要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范。
能源、材料、信息为三大资源。
信息资源的开发利用时国家信息化的核心任务。
第二章信息系统服务管理1.信息系统服务管理体系包括以下管理内容：（1）计算机信息系统集成单位资质管理；（四级）（2）系统集成项目经理资格管理；（3）信息系统工程监理单位资质管理；（甲乙丙三级）（4）信息系统工程监理人员资格管理。
2.信息系统集成项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接、集成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。
信息系统集成主要包括设备系统集成、网络系统集成和应用系统集成。
3.系统集成项目建设过程中的控制管理工作是由三方（建设单位即主建方、集成单位即承建单位和监理单位）分工合作实施的，这三方应遵守统一的项目管理方法，这就是“三方一法”。
4.信息系统集成资质管理的必要性和意义：（1）有利于用户选择项目承建单位；（2）有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争，按照等级条件，加强自身建设；（3）有利于规范信息系统集成市场；（4）有利于保证信息系统工程质量。
系统集成项目管理工程师教材笔记（精华归纳整理）
系统集成项目管理工程师教材笔记（精华归纳整理）教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
系统集成项目管理工程师培训资料笔记
系统集成项目管理工程师培训资料笔记一、项目管理概述1.1 项目管理的定义和重要性项目管理是一种将目标转化为成果的方法，通过规划、组织、领导和控制项目活动，以实现项目目标并满足客户需求。
项目管理的重要性在于提高项目交付的质量、效率和可靠性，确保项目按时完成并达到预期效果。
1.2 项目管理的阶段和过程项目管理通常包括项目生命周期的不同阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
每个阶段都有相应的过程，如需求分析、资源调配、风险管理等，以确保项目顺利进行。
1.3 项目管理的核心知识领域项目管理涉及多个核心知识领域，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等。
项目管理工程师需要掌握这些知识领域，并在实际项目中应用。
二、系统集成项目管理2.1 系统集成项目的定义和特点系统集成项目是指将多个组件或子系统整合为一个完整的系统，以满足特定的功能需求。
系统集成项目的特点包括复杂性高、风险较大、涉及多个技术领域和利益相关方的合作。
2.2 系统集成项目管理的挑战系统集成项目管理面临多个挑战，如需求变更频繁、技术难度大、资源分配复杂、沟通协调困难等。
项目管理工程师需要具备解决这些挑战的能力和经验。
2.3 系统集成项目管理的关键要素系统集成项目管理的关键要素包括项目组织结构、项目计划、项目团队、项目沟通和风险管理等。
合理的组织结构和计划能够提高项目执行效率，强大的团队和有效的沟通能力可以确保项目顺利进行，风险管理可以降低项目失败的风险。
三、系统集成项目管理流程3.1 项目启动阶段项目启动阶段是确定项目可行性和目标的阶段。
在这个阶段，需要进行项目立项、需求分析、项目背景调研等工作，以明确项目的范围、目标和约束条件。
3.2 项目规划阶段项目规划阶段是制定项目计划和详细规划的阶段。
在这个阶段，需要进行项目范围定义、工作分解结构（WBS）制定、资源调配、项目进度计划制定、风险管理计划制定等工作，以确保项目目标的实现。
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系统集成项目管理继续教育笔记-项目经理及其能力发展模型
一、项目经理及其能力发展模型（1）
1、项目经理的角色：项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。
一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。
运营经理，如部门经理，总经理等职位
2、项目经理的责任：
项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求
项目经理是战略和团队之间的联系纽带
项目对组织的生存和发展至关重要，项目经理在战略上越来越重要
3、项目经理定位：
项目的领导者、决策人
项目的计划者、分析师
项目的组织者、合作者
项目的控制者、评价者
项目利益的协调人、促进者
战略定位：通过明确项目经理及其开展的项目工作的战略定位
权责定位：通过明确项目经理在项目进程各个职责和权限来确认项目经理的管理范围
组织定位：明确项目经理在跨部门项目运作中的组织关系，明确项目经理对项目团队的工作领导者和绩效评价者地位
项目成败关键角色、财务权力和人事权力、项目团队成员绩效评价和奖励分配
4、项目经理的培养与发展
良好的待遇吸引内外部精英
职业发展空间与晋升通道
不断获得成功与成就的满足感
实践是项目经理最佳的培养途径
专业的内外部培训项目
与客户和合作伙伴的经验交流
5、选择项目经理的标准
是被干系人承认的
是所有行为与关系中值得被信赖的
拥有四年的大学学历
是注册的项目管理专业人士
展示了组织并领导一个集体的愿望
展示了对实现目标具有强烈愿望的证据
具有超乎寻常的智力
对未来会有一个积极的结果，拥有坚定的信念
对个人业绩将产生积极的结果具有信心
6、项目经理与职能经理的一致职能
沟通
协调
激励
控制
7、项目经理与职能经理相比
项目经理：
更是一个通才而不是一位专业人才
更是一个综合者而不是一位分析者
更是一位推动者而不是一位监管者
项目经理目标：按时按预算完成项目，并满足客户的规范化要求
职能经理的目标：包括发展员工的技能来满足项目的需求，分派合适的人员到项目工作
8、项目经理的权利
项目经理应拥有涉及项目各个方面的广泛权力，为使项目成功，项目经理必须拥有充分的授权，以便采取必要的技术和管理措施。
-选择项目团队成员的最终决定权
-在项目的执行过程中，具有一定的决策权
-具体使用和分配项目资源的权力
项目经理的权力并不是无限的，他经常需要与职能经理进行磋商
第二部分、项目经理能力模型
1、PMI项目经理的能力
要有效的管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需要具备：项目管理知识、项目管理实践、个人能力
2、个人能力
行动和达成目标的能力：目标导向；关注指令、质量和准确；主动性；信息获取。
影响力：直接和间接影响；理解组织；建立关系。
帮助和服务：人与人之间项目理解；以客户服务为导向。
3、个人能力
管理方面：培养他人；管理他人；团队和合作；团队领导力
认知方面：
个人的效率：
4、能力基准ICB
5、技术能力
6、行为能力
7、管理环境能力
8、波士顿大学能力模型
9、某企业能力模型
10、项目经理要在实践中综合运用各种技能。