战略管理概念及案例
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
战略案例100例
战略案例100例案例1：沃尔玛在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
战略管理概念梳理
一种“赢的逻辑”，那么企业在面对不同市场环境的时候，就应当采取不同的逻辑。
这三种逻辑分别是定位逻辑、机
决问题，因为该行业受到政府频繁调控的影响，变动十分频繁。
西南航工公司采取的战略仍旧是定位逻辑很好的案例。
而杠杆逻辑，是指我们可以以符合“关键资源”条件的资源为杠杆，撬动我们在市场中需要的其他资源，该项逻辑特别适合于对于“核心能力”较为依赖的行业，例如高新技术行业。
例如AMD公司、佳能公司等。
辑。
正如老师在就咨询顾问行业选择的话题时给出的建议一样，他建议顾问选择受政策影响较小，未来发展比较稳定的行业，因为这样的行业中非常容易找。
战略管理概念与案例(PPT 31页)
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
战略管理概念与案例
战略管理概念与案例战略管理是指组织制定、实施和评估其长期目标和行动计划的过程。
它涉及到组织内外环境的分析、目标设定、战略选择、战略实施和结果评估等多个方面。
下面是一个战略管理的案例：某公司是一家汽车制造商，面临着激烈的市场竞争和技术变革的挑战。
为了保持竞争力并实现可持续发展，公司决定进行战略管理。
第一步是环境分析。
公司对内部和外部环境进行了全面分析，包括对市场、竞争对手、技术发展、政府政策等因素的研究。
他们发现，电动汽车市场正在迅速发展，消费者对环保和燃油经济性越来越关注，这是一个巨大的市场机会。
第二步是目标设定。
公司制定了长期目标，包括成为领先的电动汽车制造商、提高产品质量和功能、降低成本等。
他们还制定了中期和短期目标，以确保战略的实施。
第三步是战略选择。
公司决定采取多个战略来实现目标。
首先，他们将加大研发投入，开发出具有竞争优势的电动汽车产品。
其次，他们将扩大市场份额，通过提供多样化的产品和服务来满足不同消费者的需求。
此外，他们还将加强合作伙伴关系，与供应商和经销商建立紧密合作关系。
第四步是战略实施。
公司根据制定的战略制定了详细的行动计划，并分配了资源和责任。
他们组织了跨部门的团队，负责协调和监督战略实施的各个方面。
最后一步是结果评估。
公司定期评估战略实施的进展，并根据结果进行调整和改进。
他们追踪关键绩效指标，如销售额、利润率、市场份额等，以确保战略的有效性。
通过战略管理，该公司成功地转型为一家领先的电动汽车制造商，并实现了可持续发展。
这个案例显示了战略管理在帮助组织适应变化和实现长期竞争优势方面的重要性。
企业战略管理经典案例分析
企业战略管理经典案例分析企业战略管理经典案例分析摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表。
他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。
波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析一、明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划，它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。
例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
企业战略管理案例
案例分析1、1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。
我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。
我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。
因为我们想进入我们最了解的业务──航空运输及相关服务。
我们决不会离开我们的根。
我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。
我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。
对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。
对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。
对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。
问题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？2、你认为还应该增加些什么内容？2．美国墨菲汽车公司的经营战略一、企业使命广义的使命──在世界范围内向人们提供交通工具。
狭义的使命──在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。
二、企业目标1.在1988~1993年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%。
2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。
3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。
4.到1995年单位成本下降4%。
三、企业战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。
主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。
2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本。
3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。
四、企业政策1.加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性。
2.提高公司各层次和各地制造厂的效率。
奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员，或令其退休。
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
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第一章战略管理导论作好管理工作本质上需要战略思想是这本书给我们的的启示。
今日的管理者必须战略性地思考他们公司的地位和变化着的条件的影响。
他们不得不密切地监控公司的外部环境和内部环境以便知道什么时候制定战略改革。
他们不得不熟知业务以便能够决定发起何种战略改革。
简单说来，战略管理基本上需要驱动整套方案去管理组织。
一个成功企业的首席执行官很好地阐述它，他说：总体来说，我们的竞争对手熟知相同的基本概念、技术和我们所执行的方案，他们也能像我们一样自如地运行他们。
然而，他们成功和我们成功水平的区别在于我们和他们在发展和执行我们为未来制定的战略时相对的彻底性和自我约束能力。
第一流的战略性思想和有意识的策略管理的优势（和空转、即兴创作、希望好运气相反）包括（1）为整个组织在“我们想做什么”这个关键点提供更好的引导；（2）使管理者和组织成员对新的机遇和挑战的发展更加敏感（3）协助组织一致（4）创造更积极的管理姿态（5）促使一个持续发展的商业模式来为企业制造可支撑的底线的成功（6）为管理者提供一个重新评估竞争预算需要的理论基础，这个理论基础掌舵资源进入到战略支持，产出结果的领域。
Tralblazing战略是到达更好的长期绩效的关键。
商业历史表明高绩效的企业经常主动出击和领先，而不是反应和防备。
他们发动侵略性的战略更新改革，操纵对手，保证可持续的竞争优势，然后利用他们的市场利刃达成更优的财务业绩，一有创造性，机会主义策略的积极追逐能推进公司进入领导地位为他的产品和服务变成工业标准作准备。
高成就的企业几乎总是机敏管理的产物，而不是偶尔运气好或者好运气的长期有效。
在下一章，我们将更深入探究经理的战略相关的任务和战略分析的方法。
当你看到书末的结尾，你将看到两个因素将最好的管理组织和其他分别开来：（1）优秀的策略和企业家精神（2）有效实施和执行选择的战略（3）不可忽略一个事实那就是：战略制定和战略实施的质量对组织的绩效有显著影响。
一个公司缺乏明确的方向，目标含糊，有迷糊和有缺陷的目标或者似乎不能有效的执行他的战略，这样的公司的业绩是正在遭受痛苦的。
他的经营遭受长期风险，他是缺乏管理的。
简言之，一个公司的战略构思的越好，它的执行就越有效率，这个公司成为领头羊的机会就越大，它真正应该得到天才管理的美誉。
关键概念和原则基础概念一个公司的战略包括竞争活动和管理者手段的结合。
这些手段用来取悦顾客、成功竞争、并达到组织目标。
一个公司的商业模式涉及到这个公司作为整体来说，它的战略中的经济收入、成本、利润是否表明企业的生存能力。
完美战略的完美实施是完美管理的最好的检测，也是最可靠的组织成功的秘诀。
期间战略管理指的是一系列的管理过程：制定战略远景，设定目标，精心制作战略，执行和实施，然后主动在远景、目标、战略、实施中做合适的纠正性调整。
一个公司的战略性远景为企业的将来具体指明有关技术和顾客集中，追踪的地理和产品市场，要发展的能力等方向和管理试图创立的公司种类。
一个公司的使命说明书一般集中于他目前的经营范围，“我们是谁，我们要干什么”，使命书广泛的描述了组织目前的能力，用户集中，活动和商业补充。
战略目标涉及到加强一个组织的整体商业地位和竞争持久性的产出；财务目标涉及到管理层为组织设定要达到的财务指标。
一个公司的战略包括竞争性努力和管理者用来取悦顾客、成功竞争和达成指定的组织目标的商业手段。
战略既事先详细考虑也是具有适应性的。
公司战略部分可见，不可见。
战略制定基本上由市场驱动和顾客驱动。
企业家才能——是一种能抓住逐渐出现的市场机会以及顾客需要的演变的天赋，对创新和创造力情有独衷，一种谨慎对待风险的态度，对我们需要做什么来增长和加强我们的生意有敏锐的感觉外部和内部发展要匹配表明了一个公司的战略过一段时间就要改变和革新，这种情况使得战略制定是一个持续的的过程，而不是一劳永逸。
战略规划包括组织的远景和将来的方向，近期远期的行为指标和战略。
一个公司的内部和外部环境变化的越快，组织的短期和长期战略计划就要修改和更新的越频繁。
一年一次未必足够。
当今世界，战略生命周期越来越短，而非越长。
战略执行关系到推行一个新选定的战略的管理实践，而实施关系到监督随后的战略运行，提高它执行的能力，和在达成指定结果表现出可测量的进步。
战略实施基本上是行为导向，让它发生的一个过程——关键任务是发展能力，作预算、政策制定、激励和文化建设一个公司的远景、目标、战略、和实施方法永无至尽，重估绩效、检测环境变化、制定调整是战略管理过程中正常和必要的部分。
战略管理是一个精密的过程；5个任务之间的界限是概念上的，而不是阻挡其中某些或全部混在一起的篱笆。
每个公司管理者都要扮演战略制定和战略实施的角色——把战略管理看成是高级行政长官的职责是错误的想法。
广泛的参与公司战略创新活动经常是有大收获的。
公司依靠中层和低层管理者以及发现新的商业机会，发展、追踪和创造战略计划的队伍。
四个基本的战略制定方案都有他们的优点和缺点，每个都能在适当的条件下生效。
董事会在战略管理过程中的中心角色是：（1）精密地评估和考核战略实施计划（2）评估CEO和其他候选人的战略领导技能。
第二章战略制定的三项任务：展望目标战略管理的方向设定任务包括：（1）规划公司未来的战略路径，（2）设定目标，（3）制定战略。
在早期的方向设定过程中，管理者需要搞清“我们的业务是什么，它将会是什么”，关于组织未来路线的管理观点和结论，它应该占据的市场定位，以及公司从事的组成战略远景的业务活动。
战略远景表明了管理层对组织的期望，提供了关于“我们想从事的业务，我们的前进方向，和我们公司想试图建立的公司类型”这些问题的全局观念。
它清楚的说明了方向，描述了要到达的目的地。
有效的远景是清晰明了的，有挑战性而激动人心的；它们使公司为未来作准备，并且它们对市场也很有意义。
一个考虑周全的，描述完备的使命/远景陈述能够成为企业长期方向的灯塔，帮助管理者的实施管理服务，帮助引导组织努力和战略创新沿着路径管理的方向前进，建立对组织识别系统和组织目的的强烈认知，并且引致雇员的大量买进。
方向设定的第二个任务是为公司建立要达到的战略和金融目标。
目标使使命陈述和战略远景转化成具体的行动目标。
协商一致的目标清楚准确的说明了什么时候它们需要将公司的目标延伸至组织的各个阶层，每个阶层的目标应该是多少。
目标设定的第三步是要为组织的每个领域的目标制定一个战略。
达到经营水平的目标需要经营战略；达到业务部门的行动目标需要业务战略；达到为每个职能部门设定的行动目标就需要职能目标；达到为每个经营和地理部门设定的目标就需要经营层的战略。
实际上，组织的战略计划是一系列统一的连锁的战略的集合。
特别的，战略制定的任务更倾向于自上而下，而不是自下而上。
低层战略应该对高层的公司范围的目标做出贡献。
战略的形成同时基于外部和内部的考虑。
主要的外部考虑包括社会的，政策的，规则的和社团因素；竞争环境和整体产业吸引力；以及公司的市场机遇和威胁。
主要的内部考虑因素有：公司实力，劣势和竞争力，经理个人的志向，世界观和伦理观；以及公司文化和价值观。
一个好的战略应该和环境很好的配合。
除此之外，好战略还必须引导公司形成持续的竞争优势，改进公司的行为方式。
关键概念和原理：战略管理原理始于对于公司所朝向的远景的有效的战略制定需要使命书所扮演的角色之一是给公司提供它拥有的特殊的身份，业务重点和发展途径――与其他类似公司不同的有特色的公司的业务通过它所要满足的东西来确定，即目标客户群是哪些，它所使用的技术和特长以及它所采取的行动技术，特长和行动对于确定公司的业务很重要，因为他们表明了公司的经营范围。
好的使命陈述对于组织所要发展的领域来说是高度个性化的多样化经营的公司比单一经营的公司拥有更广的使命和业务范围定义企业家在发展战略远景时的挑战是能创造性的思考如何为公司的未来作准备战略远景的形成是机敏的企业家的实际行动，而不是一时的白日梦或关于公司未来的幻想许多成功的组织需要改变方向，不是为了幸存而是为了维持他们的成就一个组装完美的战略远景能激发实施管理层已规划好的路线的激情，并是组织成员都参与其中。
一个描述完美的远景陈述清晰的阐述了公司前进的方向基本概念目标表示了在具体时间内达到具体行为目标的管理委托事项――这也是对与公司战略远景和核心价值观直接相连系的结果的需求任何公司都同时需要战略目标和金融目标战略目标应是竞争者导向的，应致力于打败行业内在特殊领域中公认为是最好的竞争者相对于提高短期利润率，建立一个更强的长期的竞争地位对于股东来说有持久的利益当公司拼命追求雄心勃勃的战略目标，并为了达到目标集中所有的竞争活动和精力于其上时，公司展示的是其战略目的。
公司的行动目标要求组织性延伸为了指导低层管理者和组织部门达到支持整体业务和公司目标的结果，目标的设立应当更多的自下而上的进行，而非自上而下。
组织的战略解决如何为公司的现实制定管理的战略远景的问题――这指出了将公司转向有吸引力的业务领域并建立持续的竞争优势的规划。
公司真实的战略通常要么高于要么低于计划中的战略，因为往往会加入新战略的特色或者在新出现的状况下有一些会被去除经营战略涉及：多样化经营的公司如何计划在不同的行业能确立商业地位，以及在公司涉及的领域内改进表现的行为和方式业务战略包括：管理者在某一项具体业务中成功表现的行动和方式；中心战略事项是解决如何建立一个更强的长期竞争地位的问题。
如果公司战略能导致合适和持续的竞争优势，则战略将是强有力的；如果导致竞争劣势，则战略将是脆弱的拥有好的内部资源优势和竞争能力是打败竞争对手的重要途径职能战略包括运行主要职能活动的管理规划，或者在业务研发，生产，营销客户服务，物流，金融，人力资源等等范围之内进行的管理规划；一项业务需要与其主要业务活动一样多的职能战略。
执行战略包括如何在一项业务范围内（设备，销售区域，物流中心）管理一线组织部门，以及如何在战略上执行主要任务（原材料采购，存货控制，日常费用，运输，广告运动）。
一线管理者是组织战略制定的重要部分，因为许多执行部门有关键的战略行动目标并且为了达到这些目标需要有战略性的行动计划。
一个公司的战略只有当其许多部分联合起来才能发挥全部的潜力。
在组织层级中从底到顶整合起来的目标和战略不是来自于非直接的过程，这种非直接过程中每个管理者都拥有设定目标和制定战略的自治权。
交叉部门和自上至下的合作是最基本的。
公司的战略应该针对产业和竞争环境量身定做。
一个设想周全的战略就要抓住公司最有利的增长机遇，而且要防御对其安全和未来行动构成威胁的外部力量。
成功的战略应该致力于抓住公司的资源优势，同时克服其资源的不足管理者的个人志向，商业观念和伦理观念通常会体现在他们设想的战略中。