采购战略和战略采购培训资料.ppt
合集下载
采购培训ppt
logo
采购管理基础培训
29
logo
目录
➢ 第一章：采购的定义 ➢ 第二章：采购决策 ➢ 第三章：供应商管理 ➢ 第四章：采购成本控制 ➢ 第五章：采购谈判 ➢ 第六章：采购合同管理
采用定量订货或定期订货采购战略。
采购管理基础培训
28
采购品种战略决策
• 单一品种采购战略：某一品种的大批量采购。
• 可以采用定量订购（以经济指为基础的订货采购）战略和定期订购（即以经济订货 基础的 定期订货采购）战略。
• 多品种联合采购战略：同类多品种、同地多品种联合订购战略。
• 定量联合订购策略：以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略 • 定期联合订购策略：以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购战略。
➢用户需求分析
主要了解企业各个品种用户对于品种需求情况的分析。
➢市场供应分析
品种在市场上的紧缺情况、市场前景情况等。
➢品种性质分析
主要弄清品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等，为制定采购战 略提供依据。
采购管理基础培训
24
按采购品种性质的不同分类
logo
价
值
、 重
常规重要品
紧缺重要品
要 性
（供应多、采购易、价值高 、重要性高）
采购管理基础培训
16
订货点采购模式
logo
• 由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货 指或订货周期、最高库存水准等。
• 订货点采购主要有两大类： • 一类是定量订货法采购，是预告确定一个订货点和一个订货指，然后随时检查库存， 当库存下降到订货点时，就发出订货，订货指的大小每次都相同。 • 另一类是定期订货法采购，是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规 定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货指的大小每次都不一定相 同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。
采购培训资料幻灯片
二、采购部门及采购人员职责
2、采购部门的职责
（1）依据公司经营生产需要，编制物资的月度采购计划与资金计划并负 责实施，保证生产经营所需材料供应； （2）负责供应商开发，积极开展供应市场调研与信息收集，掌握广泛的 供应信息与渠道资源； （3）根据采购物料的品种、金额、技术特性以及供应资源状况确定采购 方案与采购方式； （4）按照最优性价比原则，综合评价备选供应商的质量、价格、服务等 以确定供应商； （5）负责招标采购的组织管理工作； （6）负责与供应商谈判，拟制采购合同，办理报批手续；
二、采购部门及采购人员职责
3、采购人员职责
采购部主任
基本职责 (4)制定采购谈判的策略和方案并加以实施； (5)处理质量问题，以及退货方案的实施； (6)同公司内部其它各功能部门建立并维持良好的关系； (7)对公司采购管理的政策和程序进行有益的宣传并提出建设性的改良 建议； (8)运用一些战术性的方法如供应商伙伴关系；供应链管理等建立良好 的供应商关系； (9)处理供应商的问讯，异议及要求； (10)实施对新供应商的开发和扶植工程； (11)配合财务在整体上用的付款策略。
二、采购部门及采购人员职责
1、采购部门在组织中的地位
很不幸，目前公司采购部门在公司的地位是： 比较“重” ，但不“要” 。 “重”是任务重、难度大、要求多！ 不“要”是因为采购部本身原因和公司管理层认识水平 问题，没有、也不能把采购职能提升到战略的高度！所 以采购部门没有成为关键（要害）部门、采购职能没有 提升到战略的高度、公司管理层没有提供更多的支持和 规划！
最合适品质
采购的五大 原则
最合适数量
最合适价格
一、采购的定义和原则
4、采购原则
公司内控管理制度《物资采购管理办法》 第四条 物资采购原则 （一）公正、公平、公开原则； （二）货比三家、同质比价、同价比质、择优选择原则； （三）定点采购、定点外协与商情监察相结合原则； （四）尽可能从商品生产源头单位采购，在质量、价格、服 务等相同的情况下，直接生产厂家优先，国有企业优先的原 则； （五）采购计划、采购、审价审批三权分离原则； （六）技术谈判、商务谈判分离原则； （七）大宗物资采购采取招（议）标的方式审核定价； （八）重大采购事项集体讨论决策原则。
采购战略培训课程.pptx
（ Impact/Opportunity/Risk ）
供应定位模型
H
风险 M 瓶颈项目Bottleneck
日常项目 Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
支出
采购战略类型
（三）在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成
本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。
Integration 有限整合
Fully Integrated
Supply Chains 完全整合供应链
• Global sourcing • Strategic supplier
alliances • Supplier TQM
development • Total cost of
ownership • Nontraditional
供应商品定位与采购战略重点
日常项目（Routine items）
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目（Leverage items）
降低价格和总成本。
瓶颈项目（Bottleneck items）
降低供应风险。
关键项目（Critical items）
降低成本同时确保供应质量和连续性。
采购战略制定流程采购项目支出expenditure或价值value供应影响机会或风险impactopportunityrisk供应定位模型风险支出80value20日常项目routine杠杆项目leverage瓶颈项目bottleneck关键项目critical瓶颈问题型供应商少非标品支出价值低种类多工程产品关键战略型供应商少非标品支出价值高种类少高科技产品日常常规交易价格型供应商多标准品支出价值低种类多办公维修产品杠杆型供应商多标准品支出价值高种类少初级产品采购商品项目特征复杂或苛刻的技术规格关键商品operationscriticalfewqualifiedsourcessupplyfewqualifiedsourceslargeexpenditureslargeexpenditurescriticaldesignrigidspecificationscomplexrigidspecifications使用技术规格书关键商品采购战略重点strategystrategyformpartnershipsuppliersformpartnershiptacticstacticsincreaseroleselectedsupplierincreaseroleselectedsupplieractionsactionsheavynegotiationheavynegotiationsupplierprocessmanagementsupplierprocessmanagementpreparecontingencyplanspreparecontingencyplansanalyzemarketcompetitionanalyzemarketusefunctionalspecificationsusefunctionalspecifications价格敏感杠杆商品highexpenditureshighexpenditureslargemarketplacecapacityampleinventorieslargemarketplacecapacityampleinventoriesmanyalternateproductsservicesmanyalternateproductsmanyqualifiedsourcessupplymanyqualifiedsourcespricesensitivemarketpric
供应定位模型
H
风险 M 瓶颈项目Bottleneck
日常项目 Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
支出
采购战略类型
（三）在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成
本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。
Integration 有限整合
Fully Integrated
Supply Chains 完全整合供应链
• Global sourcing • Strategic supplier
alliances • Supplier TQM
development • Total cost of
ownership • Nontraditional
供应商品定位与采购战略重点
日常项目（Routine items）
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目（Leverage items）
降低价格和总成本。
瓶颈项目（Bottleneck items）
降低供应风险。
关键项目（Critical items）
降低成本同时确保供应质量和连续性。
采购战略制定流程采购项目支出expenditure或价值value供应影响机会或风险impactopportunityrisk供应定位模型风险支出80value20日常项目routine杠杆项目leverage瓶颈项目bottleneck关键项目critical瓶颈问题型供应商少非标品支出价值低种类多工程产品关键战略型供应商少非标品支出价值高种类少高科技产品日常常规交易价格型供应商多标准品支出价值低种类多办公维修产品杠杆型供应商多标准品支出价值高种类少初级产品采购商品项目特征复杂或苛刻的技术规格关键商品operationscriticalfewqualifiedsourcessupplyfewqualifiedsourceslargeexpenditureslargeexpenditurescriticaldesignrigidspecificationscomplexrigidspecifications使用技术规格书关键商品采购战略重点strategystrategyformpartnershipsuppliersformpartnershiptacticstacticsincreaseroleselectedsupplierincreaseroleselectedsupplieractionsactionsheavynegotiationheavynegotiationsupplierprocessmanagementsupplierprocessmanagementpreparecontingencyplanspreparecontingencyplansanalyzemarketcompetitionanalyzemarketusefunctionalspecificationsusefunctionalspecifications价格敏感杠杆商品highexpenditureshighexpenditureslargemarketplacecapacityampleinventorieslargemarketplacecapacityampleinventoriesmanyalternateproductsservicesmanyalternateproductsmanyqualifiedsourcessupplymanyqualifiedsourcespricesensitivemarketpric
采购管理培训课件ppt
总结词
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
《采购管理培训资料》课件
05
采购库存管理
库存管理的概念与目标
库存管理概念
库存管理是对企业生产经营过程中的 各种物品、产成品以及其他资源进行 管理和控制，以平衡企业的供需关系 、降低库存成本和提高运营效率。
库存管理目标
库存管理的目标是实现供需平衡，保 持生产经营的连续性和稳定性，同时 降低库存成本，提高企业的经济效益 。
库存控制的方法与技术
1 2
ABC分类法
根据物品的重要性和消耗量，将物品分为ABC三 类，针对不同类别的物品采取不同的库存控制策 略。
经济订货量模型
通过建立数学模型，确定经济合理的订货量和订 货时间，以降低库存成本和提高运营效率。
3
实时监控技术
利用信息技术和传感器等设备，实时监控库存物 品的数量、质量和存储环境，及时发现异常情况 并采取相应措施。
采购管理的流程与职能
采购管理的流程
采购管理流程包括需求分析、供应商选择、采购决策、合同管理、库存管理等 多个环节，每个环节都有相应的管理要点和规范。
采购管理的职能
采购管理职能包括需求分析、供应商选择与评价、谈判与签订合同、订单跟踪 与执行、质量控制与验收、库存管理、供应商关系维护等，这些职能相互关联 ，共同实现企业采购目标。
评价指标
制定全面的绩效评价指标 ，包括质量、交货期、价 格、服务等方面。
评价方法
采用合适的评价方法，如 加权评分法、层次分析法 等，对供应商的绩效进行 评价。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给供 应商，共同分析问题，提 出改进措施，提升供应商 的绩效水平。
供应商开发与培育
市场调研
进行市场调研，了解行业趋势和 竞争对手情况，为供应商开发提
02
供应商管理
采购管理培训教材(PPT 53页)
18
5.什么样才是好的采购员：采购员必备 能力外，要有合理的采购计划，遵守5R （适时、适价、适质、适地、适量）原 则，选择合适的供应商，并加于管理， 不断提高。在不影响企业正常生产情况 下，降低采购成本。
19
6.采购人员应扮演的角色和能力
• 角色 • 谈判者 • 法务专家 • 生意人 • 物流专家
买方市场采购策略 卖方市场采购策略 全球采购策略
价格波动大时，采取多次且少量的采购 采购市场中物资供货量大于需求
价格相对稳定，则货比三家，择优采购
采购市场物资价格季节性差价明 采购旺季少购，淡季多购，与供应商达
显
成长期合作，获得最优价格
要求采购核心竞争价值高的物资 全球范围内寻找合作供应商
网络采购策略
22
9.采购成本控制策略的适用情况和措施
成本策略名称
要求或特点
措施
联合采购策略
同区域存在相同需求的其它企业 企业联合其它企业进行大批量采购
外包采购策略 JIT采购策略
将非核心竞争物资或服务的采购业务外 要求外包比自采节省资金和人力
包给中间商或采购机构
要求企业生产中零库存废品
需要多少物资采购多少物资
1、协助资材主管做好仓储规划和布局工作。2、做好物资入库前堆放场地、物资储位的安排工作。3、组织物资入库验 收工作，验收结果无误后签字确认。4、做好危险品管理工作，防止危险品安全事故的发生。5、根据库存情况计算安全 库存量，及时作请购备库。6、对仓库环境进行安全检查，确保仓库环境干净、整齐、做好防火、防盗、防潮等工作。7、 根据相关程序，做好物资出库管理工作。8、定期组织对各仓库进行盘点，确保帐物相符，并对盘点异常情况进行分析、 改善。9、做好ERP物资进出台账工作。10、定期组织对积压在仓库里的呆废料进行清理，并统计上报处理。11、填写仓 库有关报表。
5.什么样才是好的采购员：采购员必备 能力外，要有合理的采购计划，遵守5R （适时、适价、适质、适地、适量）原 则，选择合适的供应商，并加于管理， 不断提高。在不影响企业正常生产情况 下，降低采购成本。
19
6.采购人员应扮演的角色和能力
• 角色 • 谈判者 • 法务专家 • 生意人 • 物流专家
买方市场采购策略 卖方市场采购策略 全球采购策略
价格波动大时，采取多次且少量的采购 采购市场中物资供货量大于需求
价格相对稳定，则货比三家，择优采购
采购市场物资价格季节性差价明 采购旺季少购，淡季多购，与供应商达
显
成长期合作，获得最优价格
要求采购核心竞争价值高的物资 全球范围内寻找合作供应商
网络采购策略
22
9.采购成本控制策略的适用情况和措施
成本策略名称
要求或特点
措施
联合采购策略
同区域存在相同需求的其它企业 企业联合其它企业进行大批量采购
外包采购策略 JIT采购策略
将非核心竞争物资或服务的采购业务外 要求外包比自采节省资金和人力
包给中间商或采购机构
要求企业生产中零库存废品
需要多少物资采购多少物资
1、协助资材主管做好仓储规划和布局工作。2、做好物资入库前堆放场地、物资储位的安排工作。3、组织物资入库验 收工作，验收结果无误后签字确认。4、做好危险品管理工作，防止危险品安全事故的发生。5、根据库存情况计算安全 库存量，及时作请购备库。6、对仓库环境进行安全检查，确保仓库环境干净、整齐、做好防火、防盗、防潮等工作。7、 根据相关程序，做好物资出库管理工作。8、定期组织对各仓库进行盘点，确保帐物相符，并对盘点异常情况进行分析、 改善。9、做好ERP物资进出台账工作。10、定期组织对积压在仓库里的呆废料进行清理，并统计上报处理。11、填写仓 库有关报表。
采购师培训教材(PPT211张)
2）电话访问法
电话访问是指通过电话线向被调查者询问有关调查内 容一种调查方法。这是为解决带有普遍性的急需解决 的问题而采用的一种调查方法。 电话访问程序： ①根据调查目标及范围划分地区。 ②每区确定要调查的样本单位数。 ③编制电话号码单。 ④按地区分给调查者，调查者一般利用晚上或假期实 践与被调查者通电话，或采用全自动电话访谈，使用 内置声音回答取代调查员的分别通话。
询问方法
询问方法是指将所调查的思想，以当面电话或 书面的形式向被调查者提出询问，以获得所需 的调查资料的调查方法。这是一种最常用的市 场实地调查方法，也可以说是一种特殊的人际 关系或现代公共关系。 询问法包括直接访问法、堵截访问法、电话访 问法、CATI法（计算机辅助电话调查）、邮寄 方法。
（1） 直接访问法
实地调查是应用客观的态度和科学的方法，对某种社 会现象，在确定的范围内进行实地考察，并搜集大量 资料以统计分析，从而探讨社会现象。 实地调查是在传播研究范围内，研究分析传播媒介和 受传者之间的关系和影响。 实地调查的目的不仅在于发现事实，还在于将调查经 过系统设计和理论探讨，并形成假设，再利用科学方 法到实地验证，并形成新的推论或假说。 实地调查法有两种：现场观察法和询问法
直接访问法
堵截法的优点：克服了入户访问的不足。由于 访问地点比较集中，时间短，可节省对每个样 本的访问费和交通费，堵截也避免了入户困难 ，同时也便于对访问员监控。另外，调查的答 案正确率高。 堵截法的缺点：一是堵截访问法不适于内容较 长、较复杂或不能公开的问题的调查；二是由 于调查对象在调查地点出现带有偶然性，会影 响调查的精确度；三是堵截调查法拒访率高， 因此在使用时应附有一定的物质奖励。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
（二）多供应源适合的情况
1、确保供应，降低风险，降低依存度； 2、保持竞争水平，提供后备供应源，以求更好的价格
与服务； 3、避免过分依赖某个供应商，使其生产惰性与自满情
况； 4、获得更大程度的数量柔性； 5、政策要求使用多供应源、小供应源； 6、供应市场的变动性带给单源供应无法承受的风险。
3、采购战略要解决的其他问题还包括： 采购成本 模型和成本结构的优化；和供应商的联系渠道、供 应商的风险管理；新供应商的选择和现有供应商的 发展；价值分析：成本、质量、效率和服务的平衡； 供应商的新技术应用于企业；政府和立法机构的行 为对采购的影响；采购部门的独立研究；跨
（二）采购战略的制定
虽然决定采购战略的因素很多，但有一 些问题是带有普遍性的，而且也是国内 企业急需解决的。可以从以下几个角度 制定采购战略 ：
二、战略采购的实施条件
1. 战略采购要求公司确切了解外部供应市场状 况及内部需求，通过对供应商生产能力及市 场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引 入供应机制和体系以降低采购费用。
2. 战略采购还通过协助公司更加明晰了解内部 需求模式，从而能有效地控制其需求。通过 深入有力的价值分析，公司甚至能比供应商 自己更清楚供应商生产过程和成本结构。
第四节 常见的战略采购实施方 式
一、集中采购
集中采购是将有限的、分散的采购人力、采 购资源集合起来，形成一个合力，共同应对 市场，充分利用“大市场”资源吸引更多的 供应商参与所采购物资的竞价，通过询价、 比价、谈判，发现价格，取得优惠的待遇， 降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商 资源
一、集中采购
1、是买方市场还是卖方市场？ 对于任何一 种被采购的资源和服务，都存在这个问题
2、哪些是最重要的采购资源 3、与其它部门之间建立有效的工作接口
（二）采购战略的制定
目前存在的阻碍国内企业制定中长期采 购战略的因素主要有以下几方面：
1、没有主动搜集市场信息的意识 2、老化的管理方式和对于需求的陌生
战略采购原则
3、采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙 伴关系
通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基 准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下 市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求 “服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成 长
4、制衡——双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的 过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行 业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定 长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助 企业本身发现机会，在双赢的合作中找到平衡
采购战略和战略采购
本章学习目标
掌握采购战略和企业战略的关系； 掌握采购战略的内容； 熟悉采购战略的制定程序； 掌握战略采购的定义； 掌握战略采购的原则； 了解战略采购的重要性； 熟悉战略采购的实施条件； 掌握几种常见的战略采购实施方式； 熟悉战略采购的具体实践
第一节 采购战略概述
战略采购原则
2、在事实和数据信息基础上进行协商
战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是 一个商业协商的过程，协商的目的不是一味 比价压价，而是基于对市场的充分了解和企 业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中 需要通过总体成本分析、第三方服务供应商 评估、市场调研等为协商提供有力的事实和 数据信息，帮助企业认识自身的议价优势， 从而掌握整个协商的进程和主动权。
集中采购的主要优势包括：
1、有利于采购资源整合 2、有利于供应链管理 3、有利于物流优化 4、有利于降低交易费用和节约采购成本 5、有利于规范采购行为，提高采购过程的
透明度
二、扩大供应商基础
扩大供应商基础的做法有以下几种：
1．参加展览会，现在有很多专业性的展览会，可 以把所需的供应商一网打尽，如果公司有实力，还 可以租一个展位，既展示了自己，还可以守株待兔， 吸引许多供应商的注意。
（一）单一供应源适合的情况
1、供应商是某一关键部件的唯一提供者； 2、某一供应商能提供很有价值且非常出色的
产品，无需再考虑其他供应商； 3、采购量越多总成本越低，即规模效应； 4、采购企业对供应商有决定作用（控制力极
强）； 5、需要更可靠、更短的提前期； 6、采用JIT生产方式，要求有单一供应源； 7、战略联盟关系。
一、采购战略与企业战略的关系
而采购战略是采购活动中策略，采购作为企业中 的基础职能，其战略必然是由企业战略所决定的。 在充分考虑企业战略的基础上，采购部门必须制 定自己的供应目标和采购战略。企业战略、采购 与供应目标及采购战略之间的关系可用图10-1表 示。
企业战略Biblioteka 采购与供应目标 采购战略控制 信息反馈
图10-1 采购战略与企业战略关系图
二、采购战略的内容和制定
采购战略的内容：
1、采购要主动进行需求预测。采购与企业经营其 它方面的关系之密切是不言而喻的，这种关系不是 单向的，而是互动的。在制定采购战略的时候，尤 其要考虑这一因素。
2、采购部门必须主动从企业整体利益的角度来考 虑问题，而不是被动地从满足其它部门需要的角度 来思考采购。