国内外采购案例集锦
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
中外招投标案例分析
中外招投标案例分析摘要招投标是公共资源配置的重要方式，对于保障公共资源的合理配置和利用具有重要意义。
本文通过分析国内外的招投标案例，探讨招投标的规则、程序、实施和效果，旨在为招投标实践提供参考。
一、案例一：中国某城市政府采购案1.1 背景该城市政府欲采购一批公共交通车辆，以满足市民出行需求。
招标标的包括车辆数量、配置、质量等内容。
1.2 招标过程该城市政府依法组织招标，明确招标标的、标的数量、技术规格等要求，制定招标文件，并公开招标公告。
1.3 投标过程各家车辆制造企业按照招标文件要求，递交投标文件，包括报价、技术方案、资质等信息。
1.4 评标结果招标评标委员会依据评标标准对各家企业的投标文件进行评审，最终确定中标企业。
1.5 效果分析该案例中，通过招投标程序，政府采购的车辆得以公平公正地选取，保障了市民出行的需求，提高了公共资源配置的效率和公共服务的质量。
二、案例二：美国某州桥梁建设项目2.1 背景某州计划修建一座桥梁，以便改善交通运输状况，提高区域发展水平。
招投标标的为桥梁建设工程总承包服务。
2.2 招标过程州政府制定招标文件，明确标的要求、工程范围、工期等内容，公开发布招标公告，吸引各类承包商参与。
2.3 投标过程各家承包商根据招标文件要求，递交投标文件，包括技术方案、报价、工期计划等资料。
2.4 评标结果经评标委员会评审，最终确定中标承包商，开展工程实施。
2.5 效果分析该案例中，通过招投标方式选取承包商，确保了工程质量和进度，促进了区域交通发展，提升了公共服务水平。
三、结论和展望通过上述中外招投标案例分析，可以看出招投标制度在公共资源配置中的重要性和作用。
招投标能够通过透明公开的程序，选取适宜的供应商和承包商，保障公共项目的质量和效率，促进经济发展和社会进步。
在未来，应不断完善招投标法规和制度，提高招标参与者的素质和水平，推动招标实践的规范化和国际化发展。
以上是本文的中外招投标案例分析，希望对读者了解招投标实践有所帮助。
公共采购优秀案例
公共采购优秀案例公共采购是指政府或其他公共机构为满足公共需求而进行的采购活动。
公共采购的优秀案例可以体现出高效、公正、透明等特点，以下列举了十个优秀的公共采购案例：1. 某市政府公共交通采购案例：该市政府通过公开招标的方式，选取了一家具备丰富经验和技术实力的公司来进行公共交通车辆的采购。
该公司提供的车辆具备低碳环保、安全可靠的特点，有效改善了该市的交通状况。
2. 某大型医院医疗设备采购案例：该医院通过公开招标，选取了一家国际知名的医疗设备公司来进行设备的采购。
该公司提供的设备具备先进的技术和高品质的性能，极大地提升了该医院的诊疗水平。
3. 某地区教育局教育用品采购案例：该教育局通过公开招标，选取了一家专业的教育用品供应商来进行采购。
该供应商提供的教育用品质量优良、价格合理，满足了学校的需求，提高了教育教学质量。
4. 某政府部门IT系统采购案例：该部门通过公开招标，选取了一家具备丰富经验和专业能力的IT公司来进行系统的采购。
该公司提供的系统具备高可靠性、高安全性的特点，有效提升了该部门的工作效率和信息化水平。
5. 某城市环卫设备采购案例：该城市通过公开招标，选取了一家专业的环卫设备供应商来进行采购。
该供应商提供的设备具备先进的技术和高效的清洁能力，改善了城市的环境卫生状况。
6. 某高校图书采购案例：该高校通过公开招标，选取了一家具备丰富经验和专业能力的图书供应商来进行采购。
该供应商提供的图书品种齐全、质量优良，丰富了学校的图书资源，提升了教学质量。
7. 某军队装备采购案例：该军队通过公开招标，选取了一家具备丰富经验和专业能力的军事装备供应商来进行采购。
该供应商提供的装备具备高性能、高可靠性的特点，增强了军队的战斗力。
8. 某地区新能源车辆采购案例：该地区政府通过公开招标，选取了一家具备丰富经验和技术实力的新能源汽车制造商来进行采购。
该制造商提供的车辆具备零排放、低噪音的特点，推动了该地区的清洁能源发展。
国内外采购案例集锦.doc
1，有关沃尔玛的案例在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。
结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。
当然这里面肯定是暗藏了很多的采购秘密。
2，有关雅马哈的案例雅马哈电子（苏州）有限公司(以下简称YAMAHA)是全球著名品牌YAMAHA 的全球供应链生产基地之一，正式成立于2002年5月，为雅马哈AV.IT事业部在中国独资企业，作为雅马哈AV.IT全球制造工厂之一生产家庭影院、功放、DVD、低音炮等产品共30多个品种。
现有生产线工人400多人，月产量3－8万台，客户包括国内和海外。
通过上海销售公司向国内供货，通过日本总部接受订单和向海外客户出货。
YAMAHA的客户及供应商遍布全球，其主要供应商有200多家，包括占总采购金额六成强的海外供应商及国内供应商。
其原有流程是手工Email或传真方式与供应商进行交互，管理费用高，交互繁琐易出错；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。
2005年8月，从内部项目立项到考察、分析、评估、比较，YAMAHA经历了一年半的反复调研选型，最终从众多解决方案提供商中选择了明基逐鹿供应商关系管理解决方案（BenQGuruSRM）。
由于本项目的实施圆满成功，为雅马哈电子苏州带来了巨大的效益，YAMAHA决定将后续在其全球推行采购供应链的信息化，进一步提升其全球采购供应链的效率。
3，有关惠普的案例位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托•惠普公司历来都是商务史上的革新者不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓。
调查发现，自己公司的集团购买行为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与控制。
采购谈判双赢经典案例
采买谈判共赢经典事例共赢场面是采买谈判中最希望看到的，而共赢的条件也是促进了采买谈判成功的重要要素。
下边我整理了采买谈判共赢经典事例，供你阅读参照。
采买谈判共赢经典事例篇1参加非洲某国政府采买招标的招标谈判● 案情非洲某国两年前开始对其国家某政府部门大量成套设施进行选择性招标采买，金额达几千万美元，招标方波及英国、德国、南非及中国的十几个大公司。
而各大公司各有优势，此中一些与该国家还有必定渊源。
如德国以技术过硬、态度谨慎、产质量量高明显称;而该非洲国家从前曾是英国的殖民地，历史渊源更深;南非公司与当地印巴人关系较好，而印巴人在政府中有必定的权力。
在这类状况下，中国A公司准备参加竞争并踊跃作准备。
在正式谈判前，A公司第一认真剖析了该国的历史背景和社会环境及谈判敌手的特色。
非洲国家历史上多为英属或法属殖民地，其法律程序较为完美，特别是原英属殖民地国家，其法律属英美法系，条款仔细而成熟，政府工作程序持续英国管理条例，部门分工很细，并相互管制且配置一系列督查部门，督查各部门工作。
但非洲国家又有自己的一些特色，即当地有权力的部族与上层社会、政府部门有千头万绪的关系，并熟习当地法律、法例习惯做法与禁忌，影响着政府部门的各利益公司的决议。
假如能有效利用当地有权力的部族为中方的工作服务，既能够四两拨千斤，是达到目的的有效门路。
此外，该国存在不一样的民族，崇奉不一样的宗教，在谈判前必定要搞清其宗教派别，避忌其禁忌的话题和其余禁忌。
在剖析谈判敌手方后，A公司决定一方面组织国内人员按正常程序准备招标文件、联系工厂并报价，一方面派出团组到当地进行商务谈判。
人员配置：公司总经理(副董事长)1人、主谈1人、翻译1人、当地公司负责联系此事的代表1人。
此次派团组第一面见项目决议者，其最主要目的，一是成立正面的联系，二是打听对方企图并尽可能多地掌握各方面状况，以便为下一步工作指明方向。
抵达该国后，A公司经过正常渠道拜见了项目决议者。
中石化和nov的采购案例
中石化和nov的采购案例中石化和NOV的采购案例中石化作为中国最大的石油化工企业之一，其采购管理一直被业内关注。
而NOV公司则是全球领先的油气设备制造商之一，两者在采购方面的合作备受瞩目。
1. 中石化与NOV的合作背景2014年，中石化与NOV签署了一份总金额达到10亿美元的战略合作协议。
该协议主要涉及到中石化对于NOV在中国市场上生产和销售各种类型油气设备的采购。
此次合作也是中石化为数不多与国际知名企业签署战略合作协议之一。
2. 合作内容根据此次合作协议，中石化将从NOV公司采购各种类型的油气设备，包括钻机、钻杆、钻头、井口装置等。
同时，NOV还将向中石化提供技术支持和售后服务。
3. 合作模式在此次合作中，中石化与NOV采用了“长期战略伙伴关系”的模式。
这种模式下，双方不仅仅是简单地进行交易，而是通过建立长期的合作关系，共同发展和壮大。
这种模式下，双方在采购、技术支持、售后服务等方面都有更深入的合作。
4. 合作成果此次合作对于中石化来说，不仅扩大了其采购渠道，同时也提升了其采购效率和质量。
而对于NOV来说，则是进一步拓展了其在中国市场上的业务，并且得以与中石化这样的国内巨头建立长期合作关系。
5. 合作经验此次合作也为其他企业提供了一些有益的经验。
首先，双方建立了长期战略伙伴关系，这种关系下双方可以更深入地合作，并且共同发展和壮大。
其次，在采购过程中，中石化注重质量和效率，并且与NOV 公司建立了良好的沟通渠道，这些都是其他企业可以借鉴的。
6. 总结此次中石化与NOV公司的战略合作协议不仅是两家企业之间的交易，更是建立长期战略伙伴关系并共同发展壮大。
通过此次合作，中石化扩大了其采购渠道并提升了采购效率和质量，NOV则进一步拓展了其在中国市场上的业务。
同时，此次合作也为其他企业提供了有益的经验。
采购成功案例
采购成功案例
某公司计划新建一座办公楼，需要采购大量的建筑材料。
经过多次比较和评估，最终选择了某建筑材料公司作为供应商，并且采购工作最终非常成功。
首先，该建筑材料公司有着良好的口碑和信誉，并且在市场上有着较高的知名度。
多个项目中，他们的建筑材料都得到了良好的评价，用户对其产品的质量和性能都非常满意。
公司在选择供应商时，重视口碑和信誉，并认为这也是保证项目成功的一项重要因素。
其次，该建筑材料公司提供的产品种类齐全，并且质量可靠。
在与公司的对接会议上，供应商详细介绍了他们所提供的各种建筑材料的特点和优势，包括水泥、钢材、玻璃等，以及各种品牌的产品。
通过与供应商的交流，公司发现他们能够根据公司的需求量身定制各种材料，并且保证其质量。
此外，该建筑材料公司具备先进的生产设备和技术。
在参观供应商的工厂时，公司看到他们引进了先进的生产设备，并有一支技术精湛的研发团队。
供应商表示，他们不断追求技术创新和质量提升，在生产过程中采用了一系列的质量控制措施，以确保产品能够符合国家标准和客户的要求。
最后，该建筑材料公司为公司提供了合理的价格和良好的售后服务。
在商谈合作时，供应商给出了具有竞争力的价格，公司认为这是一个非常有吸引力的因素。
此外，供应商还提供了全程的技术支持和售后服务，确保在采购过程中出现的任何问题
得到及时解决。
总的来说，该建筑材料公司在供应商选择和采购过程中表现出色，为公司节省了大量的时间和精力，并且保证了项目的顺利进行。
通过与供应商的积极合作，公司在新建办公楼的建设过程中顺利完成了采购任务，为公司带来了巨大的经济效益和声誉。
采购法律案例(3篇)
第1篇一、案例背景某公司（以下简称“我公司”）是一家从事电子产品研发、生产和销售的企业。
近年来，随着市场竞争的加剧，我公司为了降低生产成本，提高产品质量，决定从国内某知名供应商（以下简称“供应商”）处采购一批原材料。
双方经过多次谈判，最终签订了一份《原材料采购合同》（以下简称“合同”）。
合同约定：供应商向我公司提供一批原材料，总价为人民币100万元；我公司应在合同签订后10个工作日内支付合同总价的一半，剩余款项在原材料交付后支付；合同期限为一年。
合同签订后，我公司按照约定向供应商支付了50万元定金。
然而，在原材料交付过程中，供应商未能按照合同约定的时间和质量要求履行义务，导致我公司生产进度受到影响。
我公司多次与供应商沟通，要求其履行合同，但供应商以各种理由推脱，拒绝承担责任。
无奈之下，我公司决定采取法律手段维护自身合法权益。
二、争议焦点1. 供应商是否构成违约？2. 我公司是否可以要求供应商承担违约责任？3. 违约责任的承担方式有哪些？三、案件处理过程1. 收集证据我公司收集了以下证据：（1）合同文本及附件；（2）支付定金的银行转账凭证；（3）与供应商沟通的电子邮件、电话录音等；（4）因供应商违约导致我公司生产进度延误的证明材料。
2. 诉讼请求我公司向人民法院提起诉讼，请求：（1）判令供应商支付剩余原材料款项人民币50万元；（2）判令供应商承担违约责任，赔偿我公司因违约造成的损失人民币10万元；（3）判令供应商承担本案诉讼费用。
3. 法院审理法院受理本案后，依法组成合议庭进行审理。
在审理过程中，法院认为：（1）供应商未能按照合同约定的时间和质量要求履行义务，构成违约；（2）我公司因供应商违约遭受了损失，有权要求供应商承担违约责任；（3）根据《中华人民共和国合同法》第107条的规定，供应商应当承担违约责任，赔偿我公司因违约造成的损失。
4. 判决结果法院经审理，判决如下：（1）供应商支付我公司剩余原材料款项人民币50万元；（2）供应商赔偿我公司因违约造成的损失人民币10万元；（3）本案诉讼费用由供应商承担。
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国内外采购案例集锦在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直截了当采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时刻做好预备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。
结果，他不但在紧张的时刻里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。
所以那个地点面确信是暗藏了专门多的采购隐秘。
2，有关雅马哈的案例雅马哈电子（苏州）有限公司(以下简称YAMAHA)是全球闻名品牌Y AMAHA的全球供应链生产基地之一，正式成立于2002年5月，为雅马哈A V.IT事业部在中国独资企业，作为雅马哈A V.IT全球制造工厂之一生产家庭影院、功放、DVD、低音炮等产品共30多个品种。
现有生产线工人400多人，月产量3－8万台，客户包括国内和海外。
通过上海销售公司向国内供货，通过日本总部同意订单和向海外客户出货。
YAMAHA的客户及供应商遍布全球，其要紧供应商有200多家，包括占总采购金额六成强的海外供应商及国内供应商。
其原有流程是手工Email或传真方式与供应商进行交互，治理费用高，交互繁琐易出错；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。
2 005年8月，从内部项目立项到考察、分析、评估、比较，YAMAHA经历了一年半的反复调研选型，最终从众多解决方案提供商中选择了明基逐鹿供应商关系管懂得决方案（BenQGuruSRM）。
由于本项目的实施圆满成功，为雅马哈电子苏州带来了庞大的效益，YAMAHA决定将后续在其全球推行采购供应链的信息化，进一步提升其全球采购供应链的效率。
3，有关惠普的案例位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托•惠普公司历来差不多上商务史上的革新者只是近几年来，惠普的进展速度有所减缓。
调查发觉，自己公司的集团购买行为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与操纵。
许多雇员自己跑到邻近的电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与他们有供应协议的供货商那儿去采购，如此做的结果所以是要多花专门多冤枉钞票。
因此惠普公司赶忙着手探讨建立一个基于网络的采购系统，悠闲促使惠普的总数为84000多的职员队伍全都从指定的供应商那儿取得诸如铅笔、台历和电脑如此的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋俗，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。
并取得了专门大进展。
4，有关海尔的案例海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
关于供应商关系的治理方面，海尔采纳的是SBD模式：共同进展供应业务。
海尔有专门多产品的设计方案直截了当交给厂商来做，专门多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品推测并将待开发产品的形成图纸，如此一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直截了当开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同进展的双赢策略。
99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的进展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链治理优化整合，2002年海尔的采购成本估量将操纵在4个亿左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳固进展带来的经济效益，促使众多企业以主动的态度引进和探究先进、合理的采购治理方式。
5，有关通用汽车的案例世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一治理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情形，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
故取得了专门大的进展。
一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，尽管集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器外表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的治理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他咨询题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应治理，庞大的体系给采购治理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，专门难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一样要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵2 0%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神同意他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了繁重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一样只能使用3年左右，而市面上一样的同类型涂料能够用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在如此的压力下，胜利油田目前能做到的确实是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象讲明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严峻阻碍。
中国的大多数企业，专门是国有企业采购治理薄弱，打算经济、短缺经济下粗放的采购治理模式依旧具有强大的惯性。
采购环节漏洞带来的阻力难以排除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节治理水平的高低对企业的成本和效益阻碍专门大。
一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。
一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流淌资金。
这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的要紧缘故。
二、海尔与大型国有企业相比，一些差不多克服了体制咨询题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易同意全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
关于供应商关系的治理方面，海尔采纳的是SBD模式：共同进展供应业务。
海尔有专门多产品的设计方案直截了当交给厂商来做，专门多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品推测并将待开发产品的形成图纸，如此一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直截了当开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同进展的双赢策略。
99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的进展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链治理优化整合，2002年海尔的采购成本估量将操纵在4个亿左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳固进展带来的经济效益，促使众多企业以主动的态度引进和探究先进、合理的采购治理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部专门是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的咨询题。
然而与胜利油田不同的是，海尔在治理中差不多建立起习惯现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔差不多有足够的能力去解决有关人的两个差不多咨询题：一是企业首席执行官对现代采购观念的同意和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，完全清除采购过程中的“暗箱”。
三、通用与从打算模式艰巨蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系能够讲是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司产生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
有关于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购差不多完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链治理紧密结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一治理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情形，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系治理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取连续进展的合作策略，并针对采购中显现的技术咨询题与供应商一起协商，查找解决咨询题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原先自行拟定的纷杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线通过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直截了当反映出在不同的市场机制和治理模式下，企业变革需要面对的一些现实咨询题。
但从另一个角度看，我们就会发觉采购在整个企业物流治理中的重要地位差不多被绝大多数的企业所认可。
更多的生产企业用心于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链治理，无疑是对传统的采购治理模式的一次革命性的挑战。
从不同“采购现象”背后，能够看到“采购理念”在中国进展遇到的现实咨询题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。